做大做强做优的排序
做大做强做优的排序
作者：冯立果
来源：《董事会》2016年第11期
青年经济学者。
中国企业联合会副研究员，中国社会科学院博士、博士后，目前重点研究大企业和体制改革
如果真正有自信的话，“做大”这种结果就可以不要，德国人以中小企业、微型冠军著称于世，同样受人尊敬。
中国的国有企业如果能在“做强”“做优”上取得进步，能够在市场竞争中取得较强的市场地位，那么“做大”就是一种水到渠成的结果，不求自来了。
这好像不是个问题，因为在整个国有企业改革的大工程里，“做大做强做优”的排序表述实在是个小问题。
可是您还别看它小，它还是学者们讨论比较多、争论比较大的焦点问题。
现在政府部门、国有企业等使用的普遍是“做强做优做大”的排序。
这来自于习近平总书记在今年7月4日对全国国有企业改革座谈会的批示内容：必须理直气壮做强做优做大。
我们学习习总书记讲话精神，当然主要是学习其讲话精神，不只是背诵一下语言句子。
事实上，这三个“做”的排序并不是一成不变的，是经过几次变化而来。
三个“做”最早的排序方法是“做大做强做优”。
如果百度搜索的话，能够发现在2000年之前，“做大做强做优”这个词组还没有出现。
这恐怕和当时我国的总体经济发展水平不高有关。
进入本世纪后，使用“做大做强做优”的情况逐渐增多，但通常用在城市建设上，比如石家庄、长沙市2003年都提出要把城市做大做强做优；也有地方提出要把支柱产业、某一项产业或者把民营企业做大做强做优的口号。
在2005年之前，除了个别企业提出要实现三个“做”，学术界、官方很少把国有企业和三个“做”联系在一起。
2005年10月28日，《中共广东省委、广东省人民政府关于深化国有企业改革的决定》发布，时任广东省委常委、常务副省长钟阳胜接受《南方日报》记者的独家专访时表示：“我省国有企业改革必须做出更大胆的战略决策并付诸实施，才能使之进—步做大做强做优”。
这应该是官方比较早的将国有企业做大做强做优连在一起表述的情况。
2007年之后，三个“做”的排序出现了变化，变成了“储虽做优做大”，而且，越来越多的政府官员将之作为国有企业改革的目标。
在2007年中国大企业高峰会上，国资委副主任李伟重点探讨了“国有企业做强做优做大”问题，针对一些大型国有企业经营困难的现象，他提出“大而不强，好景不长；大而不优，必有远忧”的观点，振聋发聩。
这之后，“做强做优做大”被政府作为国有企业改革目标的主要表述方式。
十八大后，习近平总书记高度重视国有企业改革工作，更是提出“必须理直气壮做强做优做大”“搞好国有企业、发展壮大国有经济”的指示。
从“做大做强做优”到“做强做优做大”，三个“做”的排序发生了微妙变化，“做大”从最前面放在了最后面。
“做大”不好吗？我们在很长的时间内追求能有几家中国企业进入世界500强。
随着2003年前后中国工业化进程进入重化工业化阶段，国民经济进入新一轮高速增长阶段，国有企业迎来历史上最好的发展机遇，无论资产规模还是营业收入规模都实现了历史上最快的增长，同时在国资部门主导下国有企业进行了大规模合并重组，一时间进入世界500强的国有企业达到数十家之多。
然而社会公众对于国有企业取得的成绩并不完全认可，国有企业被广为诟病的主要问题是：占据垄断地位“与民争利”：高度依赖政府政策和行政资源，患有“巨婴综合征”；国际化水平低，主要赚自己人的钱；即使这样不少企业仍然严重亏损甚至资不抵债。
综合起来，就是“大而不强”。
在这种情况下，“做强做优做大”的排列顺序被确立了下来。
实际上，对发达国家的跨国公司来说，规模大小只是一种市场竞争的结果，只有市场竞争能力强才可能拥有较高的市场地位，才有可能“做大”，才能形成高度集中的产业组织结构。
我们在制定企业政策时机械地以为将几家企业捏合在一起就能形成大企业，市场集中度就提高了，竞争力就具有了。
这已经被事实证明失败了。
严格意义上，如果真正有自信的话，“做大”这种结果就可以不要，德国人以中小企业、微型冠军著称于世，同样受人尊敬。
中国的国有企业如果能在“做强”“做优”上取得进步，能够在市场竞争中取得较强的市场地位，那么“做大”就是一种水到渠成的结果，不求自来了。
当然，“做强”“做优”二者并不是不可颠倒。
如果把“做优”“做强”“做大”作为一种递进关系，通过做优来做强，通过做强来做大，这样的逻辑关系是不是更顺一点呢？！。
从弱到强和从小到大的排序
从弱到强和从小到大的排序弱与强的定义在讨论从弱到强的排序之前，我们首先需要定义“弱”和“强”这两个概念。
在这里，我们将“弱”视为相对能力、实力或影响力较低的一方，而将“强”视为相对能力、实力或影响力较高的一方。
从弱到强的排列方式1. 个人能力个人能力是衡量一个人在某个特定领域中强弱的重要指标。
以下是从个人能力从弱到强的排列方式：1.学习阶段：对于刚开始学习某个领域的人来说，他们通常处于弱势位置。
他们需要通过学习和实践来提高自己的能力，并逐渐从“弱”转向“强”。
2.初级阶段：一旦个人完成了基础学习并掌握了一定的专业知识和技能，他们进入了初级阶段。
在这个阶段，他们的能力相对较强。
3.中级阶段：随着经验的积累和不断的学习，个人能力逐渐提高，这使他们成为中级专家或从业者。
4.高级阶段：在经过数年的实践和学习后，个人能力达到了高级水平。
他们拥有丰富的经验和全面的知识，可以应对各种复杂的情况并提出解决方案。
2. 组织实力除了个人能力外，组织实力也是衡量一方强弱的重要指标。
组织实力可以包括以下几个方面：1.资源：组织拥有的资源越多，其实力就越强。
资源可以包括财力、人力、技术、设备等。
2.影响力：一个组织在社会中的影响力越大，其实力也越强。
影响力可以通过组织的声誉、品牌知名度、社会地位等来衡量。
3.创新能力：组织的创新能力也是衡量其实力的一个重要指标。
拥有强大的创新能力使组织能够在竞争激烈的市场中保持竞争优势。
4.规模：组织的规模也是衡量其实力的一个重要指标。
规模大的组织通常拥有更多的资源和人才，其实力相对较强。
3. 国家实力国家实力是衡量一个国家在国际上的强弱程度的关键指标。
以下是从国家实力从弱到强的排列方式：1.经济实力：一个国家的经济实力是其在国际上的重要影响力之一。
经济实力可以从国内生产总值、外汇储备、对外贸易等方面来衡量。
2.军事实力：军事实力也是衡量一个国家实力的关键指标。
拥有强大的军事实力可以使一个国家在国际事务中占据更有利的地位。
具有国际竞争力的世界一流企业应具备项要素
国资委：具有国际竞争力的世界一流企业应具备13项要素国务院国资委明确“十二五”时期中央企业“做强做优,世界一流”发展战略目标,研究制定做强做优中央企业、培育具有国际竞争力的世界一流企业要素指引等文件,将“四强”自主创新能力强、资源配置能力强、风险管控能力强、人才队伍强、“四优”经营业绩优、公司治理优、布局结构优、企业形象优、世界一流企业“四个特征”主业突出,公司治理良好；拥有自主知识产权的核心技术和国际知名品牌；具有较强的国际化经营能力和水平；在国际同行业中综合指标处于先进水平,形象良好,有一定的影响力进行了全面深入分析,形成了13项对标共性要素,这是中央企业由中国一流向世界一流迈进的行动指南;现将13项要素予以刊发,以飨读者;经过调研、研究,国务院国资委提出世界一流企业应当具备的13项要素,并开始研究制定做强做优中央企业、培育具有国际竞争力的世界一流企业要素指引等文件, 就13项共性要素全面开展对标分析,使其由中国一流向世界一流企业方阵迈进;13项要素具体如下：1、建立起规范健全的法人治理结构通过母公司及所属企业股份制改革,建立健全集团各级企业法人治理结构,股东大会、董事会、监事会、经理层各司其责、规范运作,形成科学决策、有效制衡的公司治理机制;集团母公司层面建立起外部董事占多数的规范董事会,能够充分发挥董事会对重大问题决策、经理层选聘、重大项目投资、大额资金使用和风险管控等方面的作用;母公司及所属企业董事会之间权责明确、运转协调,形成科学高效的集权分权体制;2、主业突出,具有较强核心竞争力主业符合国家产业政策,并在国资委核定的主业范围内,通过并购重组、内部整合、精干主业、剥离辅业等优化配置资源,使优势资源向主业集中,产业布局和产业链结构不断完善,能够充分发挥协同效应和整体优势;3、自主创新能力强,拥有自主知识产权的核心技术在具有自主知识产权或发明专利的核心技术上有重要突破,在国际标准的制订上有一定话语权;科研开发成果转化率较高,建立起产学研或官产学研一体化的创新体系;科技创新能力与科研投入占销售收入比重在国内同行业处于领先水平并接近或达到国际先进水平;通过专利保护、商标注册保护、版权登记等措施加强对自主创新成果的及时有效管理;4、发展战略性新兴产业具有明显优势提出有利于发挥企业潜能、优势的战略性新兴产业发展规划,研究分析切实可行,具有资金、人才、组织体系等方面保障能力,能够将战略性新兴产业与原有产业优势相结合,明确发展重点及采取的措施,具有通过并购、联盟等方式加快发展的能力;5、国际化经营与运作能力较强,跨国指数较高以全球性战略思维制定企业发展战略,在市场开拓、业务范围、资源占有、收入比重等方面国际化程度较高,本土化经营与管理取得实效,拥有较强的全球资源配置能力和资本运作能力,综合指标及各项关键指标处于国际同行业先进水平,社会形象良好,国际影响力较强;6、拥有国际知名品牌建立起完善的企业形象识别系统CIS,通过一流的产品设计、质量服务管理、市场营销和商业模式有效实施品牌战略、开拓国际市场,实现与目标市场的高度契合,品牌文化建设成效显著,在国际上拥有知名统一的企业品牌或系列产品品牌,在价格和用户满意度上具有明显优势;7、具有合理的经济规模与较强的盈利能力充分发挥规模效应,进入财富500强的企业排序有明显提升或地位不断巩固,盈利能力达到国际一流水平,给予股东较好的回报;8、内部改革适应国际竞争要求,激励约束机制健全充分引入竞争机制,人事、劳动、分配三项制度不断深化,形成职工能进能出、人员能上能下、收入能增能减的体制机制,保护职工合法权益;薪酬体系和用人制度能够吸引、留住并充分发挥人才特别是核心技术研发人才、高级管理人才以及国际化人才的积极性创造性;9、集中有效的集团管控模式根据企业经营特点建立起科学有效的管控模式,集团管理层级原则上控制在3级以内;实行集中有效的资金管理、采购管理、投资管理、资本运营等,建立起并不断完善以战略管控、财务管控和关键经营要素管控为核心的经营管控体系,对境外企业和境外资产管控有效,拥有较强的集团控制力;10、风险管理体系完善,拥有较强风险管控能力有健全的全面风险管理体系,制定并不断完善企业风险管理手册及企业内部控制手册;董事会在重大决策的风险管理中能够发挥主导作用,风险管理职能部门健全,落实全员岗位风险管理责任;风险管理信息系统完善,业务流程和管理流程科学高效,有良好的风险预警体系及相应的应急预案;在集团范围内建立起风险管理报告制度,对重大风险管控良好;11、管理信息化处于较高水平充分利用信息化手段实现全集团范围内的管理制度化、制度流程化、流程信息化,建立起管理透明、系统集成、授权受控、安全可靠的管理信息系统,实现管控一体化,借助信息化平台不断增强企业管理创新能力;利用管理信息化手段实现对境外子企业的实时有效管控;管理信息化做到适时、高效、可持续、经济成本合理;12、重视领导力建设,建立起学习型组织重视全员在岗学习和离岗培训,加强以培育具有全球化视野、国际化经营运作能力和管理技术复合型为重点的企业高管人员领导力建设,高端人才队伍与国际基本接轨,领导人员素质和高管队伍结构不断优化;13、具有先进独特的企业文化和较强的社会责任具有中国特色和本企业特色的企业文化和健康发展的核心价值观,以开放、包容、多元、共赢的文化要素促进国际化经营;符合国际社会责任8000号标准要求,模范履行社会责任,社会形象良好,积极参与国际及行业性企业社会责任标准制定;王润秋:央企与一流企业最大差距在创新力来源一财网2011-10-29 16:16中央企业的硬实力已经和世界一流企业差距不大,最大的差距,一是文化力,一是创新力;由中国经济出版社与第一财经日报社联合举办的中央企业发展高层论坛今日在北京召开;国资委企业改革局副局长王润秋在会上指出,中央企业的硬实力已经和世界一流企业差距不大,最大的差距,一是文化力,一是创新力;以下是王润秋的发言实录;王润秋：刚才张德霖主席讲得非常好,视野开阔、高屋建瓴,论点很精辟,我们是望尘莫及;我一看这个服装就是来充数的,不是正规的,本来我们改革局是我们刘文炳局长来做演讲,他因为临时有事,委托我来做演讲;我也没有很好的准备,这个PPT是在以前做介绍的时候用过一个PPT,我想讲的题目是目前国务院国资委提出在“十二五”期间中央企业改革发展的核心目标的后半句话,就是培育具有国际竞争力的世界一流企业;还有前半句就是“做强做优”;我说后半句话主要是切合我们的题目;因为国际竞争力,我们需要“走出去”,当然在国内也需要提高我们的国际竞争力;现在我们已经融入了全球的经济,但是真正要提升我们的国际竞争力,还必须“走出去”;我们要成为世界一流企业,必须“走出去”;我想就这个问题谈一点个人不成熟的观点;首先介绍中央企业“十二五”改革发展的总体规划;去年中央企业会上王勇主任就提出“十二五”总体的发展规划,就是“一大目标、五大战略、三大保障”;“一大目标”就是做强做优中央企业,培育具有国际竞争力的世界一流企业;当时还有一些不同的看法,就是中央企业在“十二五”时期提出这样的目标是不是有点太高了;我个人认为还是有一点基础和条件,为此还专门为委领导写了这方面的报告;现在国资委已经明确这项工作由改革局牵头,让我牵头做这项工作,我们做了不少的调研,到一些央企和有关的学者和研究机构做了一些调研;总体的规划,“一大目标、五大战略”;“五大战略”就是把我们的转型升级、科技创新、人才强企和“走出去”,以及和谐发展;“走出去”是五大战略之一,五大战略是支撑“一大目标”的;提出“五大战略”都是非常重要,转型升级是起着统领的作用,创新非常的重要,刚才张主席讲到,我们“散而少核”,我们缺少核心竞争力;我记得跟王勇主席讲话的时候,和研究局在探讨,过去我们在描述具有竞争力的企业,在2001年提到具有自主知识产权的技术,我认为发展到今天光有自主知识产权还不够,因为技术层面有几个层面,我认为应当有核心技术,要具有自主知识产权的核心技术,这是具有国际竞争力的世界一流企业的重要的特征;所以创新非常的重要,创新最重要的保障是人才,所以提出人才强企;第二、和谐发展;除了对企业自身发展之外,还要和我们的员工、我们的社区、我们的社会、我们的环境和谐发展;也体现国资委对这方面的重视,“五大战略”需要有“三大保障”,就是改革是动力保障,中央企业继续要深化改革,在会议上不少企业说到中央企业的改革需要深化和加快,我们的改革比以前更难;国资监管体制的完善是我们的体制保障,怎么样的监管协同、怎么样能够促进中央企业的改革发展,相反中央企业的改革发展必然对国资委的体制要推动它的创新,比如中央企业母公司层面整体上市之后,国资委就由出资人机构变成了股东;所以出资人和股东是有区别的;第三、我们要完善加强改进党的建设,提供组织保障;特别是能够培育一批德才兼备的企业家队伍非常重要;后来改革局出来一个专题的报告,它的一个屋梁就是“一大目标”,它的五根柱子就是“五大战略”,下面“三大保障”是这样的情况;做强做优就提出“四强四优”,这是对所有的中央企业提出的要求,每一个中央企业都要在“十二五”期间努力做到“四强四优”;我们的自主创新能力,风险管控能力,我们的人才,我们的资源配置能力,这是最主要的几个方面;“四优”首先是业绩、公司治理、布局结构、社会形象;在“四强四优”的基础之上,提出来我们培育世界一流企业;我个人认为做强做优,它的内涵就是“四强四优”,在这个基础上具备条件的企业要努力打造具有国际竞争力的世界一流企业,这就是第一点;第二,培育世界一流企业的重要意义;这个意义非常重大;它在几个方面是有重大意义：一是在和平发展的当今世界,国家之间的竞争主要体现在竞争上的竞争,经济领域的竞争突出表现在大企业的竞争;大企业体现一个国家的竞争力;中央企业应当来说,是我国国民经济的重要支柱,是骨干力量;中央企业现在已经有38家进入世界500强,上世纪90年代到北京的时候,就讲什么时候中国的企业能有30、50家进入世界500强,我们中国的整个经济面貌和国家的竞争力就大不一样,现在光中央企业就38家,我们国家的竞争力突出体现在大企业的竞争力;它有一个重要的标志就是进入世界500强有多少;二是我们国家是社会主义国家,我们建立的是社会主义市场经济体制,我们需要坚持的是社会主义基本经济制度,是以公有制为主体,多种所有制经济共同发展;在市场竞争力,我们需要进一步发展壮大国有经济,发展壮大国有经济就必须提高它的竞争力;中央企业在国有经济中承担着重要作用,特别是属于重要的行业,关键的领域,在这里提升中央企业的竞争力,特别是国际竞争力,我认为对于巩固社会主义基本经济制度具有重要的意义;这些年来中央企业的改革发展很快,我们已经具备了一些基础和条件;我个人的判断是我们的中央企业就整体而言,我们和世界一流的企业还有相当的差距,但是我们有一部分企业在有一些领域,在个别的方面,我们已经接近或者达到了世界一流的水平;我们给委领导提交的报告,总体央企的目前现状的判断,而且我们中央企业发展的愿景、发展的渴望非常高,所以不少的中央企业根据自己的情况提出“十二五”打造世界级的企业,我们认为企业追求的目标越高,进步的就越快;中央企业是具备这样的基础,但是中央企业还有很多的差距;比如我们现代企业制度还需要进一步的完善,中央企业的改革需要进一步深化,我们中央企业很多都是国有独资公司或者国有独资企业,特别是在很多竞争性的领域要打造干干净净的公众公司,这样的话,通过机制上、通过体制上为我们建立培育具有国际竞争力的世界一流企业打下基础;比如我们的管控能力,我们“走出去”之后的管控能力还很弱,我们走出去中央企业目前的软肋,我们全球的资本研发、人才等要素的配置能力还比较弱,比如我们很多的央企在世界上是最大,也可以说是最好,比如中国移动,目前是世界上最大的,也可以说是非常好的电信公司;但是我们在国际市场上的份额比较少;总体的判断,如果把“走出去”这个概念实际上就是国际化,我们不能从字面上理解,把国际化分成三个阶段：第一阶段是自己生产,卖到国外,把我们的东西卖到国外,或者从国外来买我们需要的资源等;实际上这是一种贸易和交易;很多企业处于这样的阶段;第二阶段,我们已经能够“走出去”,已经能够在一些国家推进我们的本土化,已经在有一些国家可以建造工厂,实行研发、聘用当地的人才;第三阶段,实际上已经淡化国家的标志,已经实行全球的资源配置,已经在全球来配置它的资源,全球来整合它的价值链;我个人认为中央企业普遍来看还没有达到这个阶段;中央企业达到的是第一个阶段和第二个阶段,在这两个阶段之间,任务非常艰巨,我们真正成为世界级的企业,个人认为我们任重而道远;怎么样培育世界一流的企业有一些原则,记得去年年底我们领导让我给王勇主任汇报,我特别强调两个原则,第一,我们要以企业为主体,企业是市场竞争的主体,也是“做强做优”培育世界一流企业的主体,任何机构包括国资委也不能代替企业的作用;当然国资委作为出资人机构也发挥重要的不可替代的作用;二是一定要市场化培育,我们走到了今天,我们必须在市场竞争中,在竞争中真正能够锻炼培育出来我们的国际竞争力;世界一流企业不是评出来的,任何机构没有资格评世界一流企业,我们38家进入世界500强,仅仅是在销售收入的指标上,说明我们有了一定的体量,我们的规模效应已经显现出来,规模很重要;我不同意有些人说我们仅仅进入世界500强,仅仅是一个“大”,我不太同意,因为我在企业干了十多年,我的企业是属于规模经济效应要求非常高的企业,这个“大”本身也体现着“强”,“大”更有有利于资源综合整合的配置;但是如果我们仅仅是在销售收入上,仅仅在个别指标上进入世界500强,刚才主席讲的我们还是“散而少核”,这方面还是不够;所以我们要培育真正的国际竞争力;第三个问题是探讨一下我们要培育的具有国际竞争力的世界一流企业的要素,这是我过去谈的13个要素,当然这些要素做了一些调整,包括聘请了一些专家,像张秋生教授,他承担的任务就是购并、重组与整合;我们中央企业要培育成为世界一流企业,作为国资委给予有效的指导;其中我们现在正在研究两个文件,一是顶层设计,改革局负责顶层设计;二是研究起草的就是要素的指引;我们这个要素不是对企业的经营管理的方方面面,主要是针对中央企业所存在的问题,它需要解决哪些问题最重要、最紧迫,我选出13个方面,比如治理结构、业务结构,业务结构里是不是发展战略性新兴产业,比如我们的研发是不是具有持续的技术创新能力,偶尔的创新不行,连续不断的,这就需要我们有很好的机制、很好的人才队伍、很好的文化;比如我们的人才管理,我们的企业文化,我们的软实力,比如我们管理上的信息化标志着企业现代化管理的水平,比如说我们的管控能力,如果我们“走出去”就是涉及到环球管控的架构,我们能不能有效控制境外的资产,这是我们现在存在的一个问题;比如我们的管理持续的改进创新能力,特别是在商业模式上,在价值链的整合上,在产业链的优化上,我们的能力如何;比如我们的社会责任的履行,在现在的情况下,作为中央企业以自己经营业绩好还不够,一定要模范的履行社会责任;今年我带队去了两个企业,也是中央企业培育世界一流企业的措施,到美国思科,他们跟我们交流,我们有18个中央企业的老总参加了培训,所有思科的高管跟我们面对面的交流培训;我们还请了沃尔玛的迈克,他们的CEO、CFO、CIO、CTU、CUO等等,我们就感觉到文化,他们其中有一个就是社会责任;我们还去台塑集团,他们履行社会责任非常好;一个世界级的企业不光是有自身的盈利能力,还有良好的社会形象,而这个良好的社会形象对于企业的经济的发展起到非常好的推动作用;现在我们还正在研究,我们找了一些国内的专家,我们希望能够制定出体现中国的最高水平、最高权威的要素指引和要素的指导手册和教材;我们为此而努力,能够希望以此来引导中央企业从中国一流走向世界一流;现在我们正在研究,包括要素的提炼,包括要素的世界一流的案例,比如风险管控哪些国家做得好,哪些企业做得好,包括中央企业哪些企业做得好,包括世界一流企业的案例,我们进行了十大案例,包括中国主要选了台塑,亚洲是三星,还有美国的GE和欧洲的一些企业,我们想看看他们走过的路给我们的一些启发;世界一流企业这些要素在这里就不再详细介绍;我想重点谈几个问题：一是关于软实力;中央企业的硬实力或者中国企业的很多企业的硬实力已经和世界一流企业差距不大;或者说这种差距是可以解决的,拿钱就可以解决,有了资本可以解决你的硬实力,你的规模,你的设备和装备水平,这些都能解决;但是我们的软实力拿钱是解决不了;最近一段时间我负责这项工作,研究世界一流企业,包括研究应用到服务业,追求卓越等等,我们看到世界一流企业的软实力非常值得我们学习;这个软实力可以转化为硬实力;中央企业目前的规模体量是不小的,借助于中国的市场,但是我们的软实力差距很大;我看到包括实例的考察,包括到台塑和美国思科,到了那个企业会理解什么是创新的文化,什么是推动职工,每一个员工能够自觉自愿的,能够为了一个共同的事业,他们能够去工作、去拼搏,我觉得非常受感动;中央企业最大的差距,一是文化力,一是创新力;特别是到了硅谷,因为思科就在硅谷,所有的企业都能尊重知识、重视人才、允许失败,无数个失败奠定了一个伟大的成功;这确实不允许不创新,但是允许失败,这确实值得我们学习;但是我们的考核,我们机制的完善都需要跟上;他们这种文化、这种自律;文化我举了像愿景、核心理念、企业文化、企业伦理、社会责任、社会形象、领导力、品牌、服务等等;比如品牌,中央企业有38家进入世界500强,但是世界前100个或者在品牌上级几乎没有;我记得像中国移动,固然跟在世界上的份额有关,固然和“走出去”国际化的运作能力和水平有关,但是和我们其他的很多方面都有关系,这方面的差距还是很大;二是公司治理;在这里中央企业改革的任务非常重,我们建立了以外部董事过半为重要特征的规范董事会建设;现在的问题是我们如何推动我们的中央企业能够加快母公司层面的公司制股份制改革;股权的改革必然会对于我们治理结构的改革产生重大的影响,这个任务依然艰巨;比如我们企业的领导人,我们怎么样能够使一个人才辈出,特别是领袖级的人物人才辈出,特别是能够选好中央企业的接班人;三是创新方面;几种创新的模式,特别是到了核心技术层面,确实是需要我们自主创新;我们有一些情况可以并购,也可以战略联盟可以合作,但是我们自身必须有创新能力;比如商业模式的创新,我们看到很多世界一流企业商业模式的创新,他们能够抢占市场制高点,能够获得持久的竞争力;四是管控方面;刚才张主席也说到,我们这么大,我们企业的规模的扩大对于管理的能力也提出更高的要求;如果这个企业达到800亿或者1000亿,对企业的管理和管控能力需要发生很大的要求;如果使得大企业能够像小企业具有灵活性,富有活力,我们现在特别要防止一种大企业病,企业做大很容易,比如购并,有钱有资本,银行容易贷款,但是怎么整合很难;我们集团的管控,特别是“走出去”,这对我们的挑战非常大;我个人在“走出去”方面,我想世界500强里除了中国的企业之外,几乎所有的企业他们的跨国指数都在50%以上,境外的资产,本国之外的资产利润,来自于本国之外的占到50%以上;我们的中国企业、我们的央企不可能像国外一样,首先我们有庞大的国内市场,欧洲的一些国家,比如芬兰、挪威等等,他们国家非常小,内需、市场份额很小,他们就很容易,就必须“走出去”;欧洲这些资本主义国家,老牌资本主义国家传统上就是国际自由贸易的市场;对于我们来说,我们没有必要说一定要达到50%以上,我个人认为没有一定的跨国指数,很难检验、很难提升你的国际竞争力;是不是不低于30%,在提出这个指标的时候,中央企业没有一家能够达到30%,如果一个指标,比如来自于利润是达到30%,但是综合来看是达不到;这就是我们需要努力的地方;管控这个任务也非常重,我们的管理、信息化、流程再造、管理创新等等都对我们提出了要求;我总是想,我们在中国经常见到一些跨国公司跟我们谈的都是中国人,什么时候我们到国外,代表中央企业跟国外,跟东道国在搞经营的依靠的都是本地人,这就是一个重要的进展;本土化也说明问题,现在包括民营企业主要是依靠自己的力量,依靠中国人;要“走出去”,提升我们的国际竞争力,我们必须实现全球的人力资源的优化配置,我们要在人才最集中的地方搞研发,要在市场最大的地方搞营销,要在成本最低的基础上搞生产;国际化的任务非常重;培育世界一流企业做强做优,中央企业是主体;国资委可以做以下几项工作：一是培育措施;1、引导企业、分层次、全面的开展“对标”;几乎每一个企业,每一个世界一流企业都经过这样的过程;我们看看这些企业,特别是三星,上世纪90年代我1997年去三星,当时在全集团开展质量星经营活动,一种很重要的措施就是“对标”,哪个企业最好,就和它“对标”,比如财务管理、研发都跟世界上最好企业去“对标”;当时提出的宏观目标是超过索尼,当时是不可思议的,现在三星是做到了;“对标”非常重要,通过“对标”看看我们到底处于什么位置,我们的差距有多大;当然“对标”不能简单模仿,“对标”有一个重要的原则就是必须根据自己的情况来进行创新;2、加强培训交流,不光在国内“走出去”,中央企业的高管怎么样能够“走出去”,领导力的培训,我们高管的培训非常重要;3、选择领导高度重视、条件比较好的企业制定研究实施方案并组织分析论证;这样的话中央企业来进行推进;二是政策措施,包括预算和改革重组;这些中央企业都需要得到国资委的有效支持和指导;。
永锦公司转变管理干部工作作风的有效做法
永锦公 司转变管理干部工作作风 的有效做法
顾 学 ห้องสมุดไป่ตู้ 冀 重 阳
（ 河南永锦 能源 有限公司 河南 禹州 ４ ６ １ ６ ７ ０ ） 摘 要： 永锦 公司针对 个别管理干部中存在 的问题 ， 积极探索 ， 通过采取工作观 、 人生观、 价值观方面 的适 时教育， 转变 了管理干部 的工作作风 ， 保证 了企业的健康稳定发展 。
代企业中 ， 大部分管理干部都 能做到珍惜 岗位， 忙事业 、 忙 责任 、 忙 民生 ， 推 动企业向前发展， 不过也有极个别管理干部存在着碌碌 无为、 工作消极 、 急 功近利等不 良现象 ， 严重影响了企业的正常发展。 永锦公司在企业的做 大做
强的过程 中， 也遇到过类似的 问题 ， 公司通过采取加 强管理干部教育 、 转 变 管理干部工 作作风等措施， 使企业得到 健康发展。 现把他们具体做法叙述 如
下：
就说 明工作仍有提升 的空 间， 那就说 明你没有做好。要善于纵 向比， 对于重 复的工作， 要经 常琢磨， 与昨天相 比， 今天比昨天有 了什么进 步？ 流程有 了什
么优化？和同行业相 比好了多少 ？你琢磨了没有 ？ ３ ． 多琢磨工作少琢磨人 ， 就是要在考验面前保持冷静， “ 君 子坦 荡荡， 小 人常戚戚” ， 面对 同样 的情形， 琢磨工作的人能够 从自身找原因， 而琢磨人 的 人往往把原因归咎于他人。在琢磨工作的人看来 ， 工作多了， 是领 导有心压
１ ． 提升业绩是公司发展 的大势所趋。永锦公司作为集 团公司的排头兵 发挥中坚力量义不容辞， 这就需要各级领导干部继续发扬一次创业 、 二次创 业的精神和高昂的斗志， 谋事布局一盘棋 、 于事创 业一团火， 干部形象一面 旗， 埋头苦干 ， 全力 以赴提升业绩 。只有企业做大做强了， “ 蛋糕 ” 做大 了， 我 们每个人才 能分的更多的“ 蛋糕 ” ， 薪酬和岗位才能有更大的提升空问 。 ２ ． 提升业绩是永锦公司干部应有的事业心和责任感 。如何提升各项业
实现三大提升,温州企业做大做强的必由之路——2007温州市百强企业排行榜解读
部署 下 ， 由温州市 企业联 合会 、 温州市企 业家协
会组织 的 “０ ７温 州 市 百 强 企 业 ” 序 活 动 于 ２０ 排
２０ ０７年 ６至 ９月正式展开。在企业 自愿 申报的
前提 下 ， 根据 国际惯例 ， 取企 业 上一 年 （ 次 为 选 此
关键 词 ： 温州 ； 百强企 业 ； 大做 强 做 中图分类 号 ：２ ９ ２ Ｆ７ ．７ 文献标 识码 ： Ａ
文 章编号 ：１０ ７ ８ （０ ８ ０ ０ ６ ０ ０ ７— ６ ５ ２ ０ ） ６— ０ ６— ３
在 中 国企业 联 合 会 、 江省 企 业联 合 会 的统 浙
一
五年来 人选浙 江 省百 强 企业 数 据进 行 对 比 ， 现 发 其波 动性较 大 ， 本 上 没有 突破 ２０ 基 ０３年 的水 平 。 而且 ２０ ０ ７较 ２０ ０６由 １ 家 下降 至 ７家 ， 降幅 度 １ 下 超过 １３ ／ 。这说 明温州市 企 业 总体规 模 的提 升 与
注化、 企业从发展期向盛年期转变等三大方面实
现 根本性 的提升 。
一
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解读 ２ ０ ０ ７温 州市百 强企业排 行榜
（ ） 向 比较 ， 模继 续提 升 。温 州市 企业 一 纵 规 百强排序 始 于 ２０ ０５年 ， 续 三次 排 序 ， 围企业 连 入 的销售 收入最低 标准 年年提 高 。第 １０名 的销 售 ０
是 排在 前 ５ Ｏ名之 内的 ， 高位 的是第 ８名 。温州 最
市 场环 境 中优胜 劣 汰 机 制 发挥 着 很 好 的作 用 ， 一
大 批新 生力 量及 后 起 之 秀 横 刀跃 马赶 了上 来 ， 他
国资委：具有国际竞争力的世界一流企业应具备13项要素
国务院国资委明确“十二五”时期中央企业“做强做优，世界一流”发展战略目标，研究制定《做强做优中央企业、培育具有国际竞争力的世界一流企业要素指引》等文件，将“四强”（自主创新能力强、资源配置能力强、风险管控能力强、人才队伍强）、“四优”（经营业绩优、公司治理优、布局结构优、企业形象优）、世界一流企业“四个特征”（主业突出，公司治理良好；拥有自主知识产权的核心技术和国际知名品牌；具有较强的国际化经营能力和水平；在国际同行业中综合指标处于先进水平，形象良好，有一定的影响力）进行了全面深入分析，形成了13项对标共性要素，这是中央企业由中国一流向世界一流迈进的行动指南。
现将13项要素予以刊发，以飨读者。
经过调研、研究，国务院国资委提出世界一流企业应当具备的13项要素，并开始研究制定《做强做优中央企业、培育具有国际竞争力的世界一流企业要素指引》等文件，就13项共性要素全面开展对标分析，使其由中国一流向世界一流企业方阵迈进。
13项要素具体如下：1、建立起规范健全的法人治理结构通过母公司及所属企业股份制改革，建立健全集团各级企业法人治理结构，股东(大)会、董事会、监事会、经理层各司其责、规范运作，形成科学决策、有效制衡的公司治理机制。
集团母公司层面建立起外部董事占多数的规范董事会，能够充分发挥董事会对重大问题决策、经理层选聘、重大项目投资、大额资金使用和风险管控等方面的作用。
母公司及所属企业董事会之间权责明确、运转协调，形成科学高效的集权分权体制。
2、主业突出，具有较强核心竞争力主业符合国家产业政策，并在国资委核定的主业范围内，通过并购重组、内部整合、精干主业、剥离辅业等优化配置资源，使优势资源向主业集中，产业布局和产业链结构不断完善，能够充分发挥协同效应和整体优势。
3、自主创新能力强，拥有自主知识产权的核心技术在具有自主知识产权或发明专利的核心技术上有重要突破，在国际标准的制订上有一定话语权。
科研开发成果转化率较高，建立起产学研或官产学研一体化的创新体系。
国企改革瘦身健体什么意思
国企改革瘦身健体什么意思“做强做大”与“瘦身健体”，可以说是当前国有企业改革的关键词。
从形式上看，“做强做大”与“瘦身健体”，一个是加法，一个是减法，然而，加与减的辩证统一，共同诠释着国企改革的正确方向。
国有企业改革是一项浩大的系统性工程，需要统筹规划，稳步推进，只有把握好“做强做大”与“瘦身健体”的辩证关系，才能沿着正确方向积极推进国企改革。
对于国企发展，前些年的表述是“做大做强”，而现在的说法则是“做强做优做大”，不仅增加了“优”的目标，而且调整了排序，“大”排在最后。
侧重点变化的含义不言自明，体现了中央对国企发展的新期待。
而“瘦身健体”则是针对目前一些国企存在的主业不强、冗员多、效率低，尤其是管理和法人层级多、子企业数量庞大等突出问题，提出的针对性药方。
瘦身健体是一种拟人化表述，它从另一个角度诠释着“强”与“大”的含义——国企的强大，不应是“虚胖”，做强做大并不是四面出击、包揽一切。
“做强做大”与“瘦身健体”辩证统一，意味着国有企业要有进有退，既要做加法，又要做减法。
正如去年9月《中共中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见》中明确提出的，“有进有退、有所为有所不为，优化国有资本布局结构”。
要通过改革，推动国有资本向关系国家安全、国民经济命脉和国计民生的重要行业和关键领域集中，向前瞻性、战略性产业集中，向产业链价值链中高端集中。
国资委多次强调，中央企业要专注主业，剥离非主业、非优势业务，早在2010年就要求78家不以房地产为主业的央企清退房地产业务。
该退的退出来，有助于把资源和力量向关键领域、重要行业集中，更好地服务于国家战略。
聚焦主业，既是“瘦身健体”内容，也是实现做强做优做大的必要路径。
做强做优做大，是从总体上强调。
国有企业要做强做优做大，但不能把“大”简单地理解为面面俱到、什么都干。
做大，不仅仅强调规模，而是要兼具“强”和“优”，是强而优的“大”。
经过多年快速发展，一些国企已经具备相当大的规模，眼下存在的主要问题是不够“强”，无效板块影响着企业的运行效率。
管理学基础导学案例分析详细答案
管理学基础导学案例分析详细答案1-1升任公司总裁后的思考问题：1、你认为郭宁当上公司总裁后，他的管理责任与过去相比有了哪些变化？他应当如何去适应这些变化？2、你认为郭宁主要成功地胜任公司总裁的工作，哪些管理技能是最重要的？你觉得他具有这些技能么？试加以分析。
3、如果你是郭宁，你认为当上公司总裁后自己应该补上哪些欠缺，才能使公司取得更好地绩效？答：1）郭宁当上公司总裁后，他的管理责任与过去相比的变化：一开始担任基层管理者，主要起到带领员工完成既定任务，起模范带头作用；继而担任中层管理者，即装配部经理，首先应该了解高层管理着的思路和想法，然后按照自己的工作办法和工作思路去带领基层管理者及员工开展自己的工作；最后担任副总裁、总裁，要能给中层以及基层和员工带来一个发展的思路，保证企业平稳的前进。
随着他的职位的升迁，管理职责在不断扩大，从管理一个团队到一个部门，从部门之间的协作到整个企业的进步，反映了三个层次之间关注目标的差别。
2）对于总裁而言，首先要有战略发展眼光，能判断出企业今后将要遇到的问题，以及如何解决，其次要有良好的财务素养，最后要有很强大的人际沟通能力和用人能力。
目前来看，财务方面比较欠缺，战略规划方面略有基础，用人能力根据现有材料难以评论，但其沟通能力应该足够，不然很难做到总裁这个位置。
3）如果我是郭宁应该更多睇关注财务、市场以及战略发展。
另外就是寻觅合适得人才，协助自己开展工作，使公司取得最好的绩效。
问题：1.试从管理职能的角度分析比尔的工作。
2.完成表1-2的各项内容答：1）作为总层管理者，比尔把精力过多地放在了一些日常例行事务处理上，面对应由其负责的长期计划工作无暇顾及。
应该考虑适当分权，把一些例行的工作分给下属负责；合理安排时间，既要处理紧要的事务，也要注意划出时间留给重要事情的筹划方面。
不过，比尔值得我们学习的一个方面是，采用了走动管理，及时发现和解决问题。
2)管理者的角色挂名首脑领导者联络者监听者传播者发言人革新者故障排除者资源分配者谈判者本例中明示的浮动迎接各方面来访者阅读作业报告本例中未明示但可能发生的浮动激励下属内部交流会向媒体发布信息组织战略的制定预算的安排与政府、公会谈判活动的重要性排序735571628高层和底层间得联络4商讨解决问题的措施2-1管理理论真能解决实际问题吗问题：1.你同意那个人的观点？他们的观点有什么不同？2.如果你是海伦，你如何使汉克客服权变理论？3.你认为汉克关于激励问题的看法怎样？他的观点属于哪一种管理理论的观点？萨利从事生产管理工作，可能更注重生产过程的连续性、规范性、程序性、纪律性，因而更同意权变理论，即根据不同的产品设计、工艺、时间、批量等要求来合理安排人员、任务以及生产过程、使生产过程管理能更有针对性和有效性。
如何才能让自己成为一个做事果断、行动快速、执行力强的人？
如何才能让自己成为一个做事果断、行动快速、执行力强的人？让自己成灾一个做事果断，行动快速，执行力强的人，坦白的说，就是如何成为一个具有狼性特点的领导。
首先我们要搞清楚管理与领导的区别,管理大师彼得.德鲁克曾经说过，管理就是”DO THINGS RIGHT“做事到位，然而领导者却是”DO RIGHT THINGS！“做正确的事！而我们现在的这个命题是即要做正确的事，又要做事到位！卓越领导者五种行为：以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行、激励人心。
这五个要全做到位，才是卓越领导者，也就是做事果断，执行力强的人。
在职场中，比如说老板拿下一个大的CASE。
员们都会在一起确定本次项目的确切目标，目前情况以及竞争对手力量的分析，团队成员每个人的职责与位置，并且做好详细的每个岗位的职能配合，实施计划以及时间要求等。
想成为一个有执行力的领导者，你必须具备管理知识，战略、计划、决策、优先排序、时间管理、目标导向、职责、团队分工、执行、配合、授权、激励、赋能、信任、组织、报告、同理心、信任、积极心态等，这才是一个团队领导力量得以充分发挥出来的必要条件。
领导者最最重要的，便是有着强烈的责任感以及坚定的信念，才能够再领团队克服一切困难向前走。
如何成为执行力强的人？领导再强，也就强你一个人，领导能力的体现是通过你的团队来实现的，所以领导的团队管理能力更是执行力的表现，兵熊熊一个，将熊熊一窝。
1.多做事，多承担责任，才能成为执行力强的的人01我不多管闲事有错吗？我专注做好本职工作，就证明我业务强、执行力强啊，难道我不多管闲事也有错吗？如果我是你的上司，也不会提拔你。
团队合作意识太差！02只有不断扩大response，才能有更多ability现在职场中团队分工的结果，不了解他人的工作，根本就无法做好配合。
如果听话照做，没话不做是“执行力强”，也难怪现在有拖延症的人都认为自己“追求完美”了。
职责Responsibility ，只有response才能有ability，只有你不断扩大response，才能有更多的ability。
做大与做强_做强做优做大
做大与做强_做强做优做大做大做强，这是个伴随着改革开放出现的常用词，常用到了已经有点滥用的地步。
当一个词开始被滥用的时候，原本的意思就容易被忽略，成了一种符号性的表达。
所以，当我们细究中国眼下还只是体育“大”国而不是体育“强”国的时候，会发现这里面的意思和挂在嘴边的做大做强还是有些不同。
一般而言，“做大”是说规模，“做强”是讲效益，先有规模，再抓效益，或者说，规模好上，效益难得。
这似乎是一种发展的逻辑。
但对于中国体育来说，如果将“做大”的标准用来衡量全民健身，而“做强”是竞技体育的话，则是先有强，再扩“大”。
中国竞技体育举国战略下的精兵战术已经获得了相当辉煌的成功，但并不能同国民体质等指标同比增长(中小学生在这方面甚至有下降之虞)。
当然，还有一种说法，北京奥运会上中国虽然拿到51金，高居榜首，但田径游泳等基础大项依然实力有限，所以还不能算“强”。
关于北京奥运会的排名，还有这样一种排法，百度百科里有“金牌亿人比”的榜单，将金牌数和国家人口比相除，这么排下来，排在金牌榜前六位的是牙买加、巴林、蒙古、新西兰、爱沙尼亚和澳大利亚。
当然，还有按金牌投入产出比来计算的排法，不一而足。
其实，不论“大”还是“强”，各种矧：法不过是排序游戏。
“做大”与“做强”，在体育领域，并不见得就是直接挂钩的递进关系。
巴西人爱玩，里约热内卢的海滩上到处是踢足球打排球的孩子们，而巴两在北京奥运会上不过只拿到3块金牌。
他们强还是不强。
我们的全运会和奥运会接轨，奥运会的项目我们都有，但有些项目除了几支成建制的体工队在开展，民间毫无基础，要怎么去做大再做强。
做大民众体育并不是为了做强竞技体育。
虽然两者间有一定关系，但不一定非要在这上面垒个金字塔，竞技强不等于全民强，全民强也不必非拿竞技体育当出口。
对于中国体育来说，要从“大国”向“强国”迈进，也许要走一条和以往不同的路。
感谢您的阅读！。
大学生职业选择焦虑如何对不同职业进行优先级排序
大学生职业选择焦虑如何对不同职业进行优先级排序大学生毕业面临的一个重要问题就是职业选择。
由于社会的竞争日益激烈，大学生们在选择职业的过程中往往面临焦虑和困惑。
而如何对不同职业进行优先级排序，成为大学生们亟待解决的问题。
本文将从几个重要的角度出发，对职业进行优先级排序，并给出相应的建议。
一、薪资和就业前景职业选择的一个重要考量因素就是薪资和就业前景。
根据统计数据，某些行业的薪资和就业前景相对较好，如科技行业、金融行业等。
与此相对，某些行业则面临较大的竞争和就业压力，薪资待遇相对较低。
针对这一情况，大学生们可以根据自身的兴趣和能力进行优先级排序。
如果具备科技和金融方面的能力和兴趣，可以优先考虑这些行业。
而如果对其他行业有浓厚的兴趣，可以通过不断努力和学习，提高自己在该领域的竞争力。
二、个人兴趣和发展空间职业选择还需考量个人兴趣和发展空间。
无论一个职业的薪资待遇如何，如果个人没有兴趣和激情，很难在这个领域取得成功。
而对于一些具备较强兴趣和潜力的职业，个人的发展空间可能更大，因为在这个领域更容易投入时间和热情。
在进行职业优先级排序时，大学生们需要深入思考自己的兴趣和热情所在。
如果一个职业能够与自身的兴趣相契合，那么可以考虑将其作为优先选择。
如果一个职业的发展空间相对较大，可以将其作为次优选择，即使一开始薪资待遇可能较低。
三、社会需求和影响度大学生选择职业时，还需要考虑社会的需求和影响度。
某些行业或职业对社会的需求程度更高，如医疗、教育等。
这些行业或职业的影响度也相对较大，因为它们与人们的生活密切相关，能够给社会带来实实在在的改变。
对于这些与社会需求密切相关的行业或职业，大学生们可以将其作为优先考虑的方向。
选择这些职业不仅能够满足自身的发展需求，还能为社会做出更多的贡献。
四、个人能力和竞争力最后，大学生选择职业还需要考虑个人的能力和竞争力。
某些职业对个人能力有较高的要求，如医生、律师等。
而且，某些职业的竞争激烈程度也较大，需要具备较强的竞争力才能脱颖而出。