商业模式PPT
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商业模式PPT课件
商业模式创新
邓嵘
1
整体概况
+ 概况1
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概况2
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概况3
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2
什么是创新？
3
都有哪些类型的创新？
4
技术创新
5
流程创新
6
产品与服务创新
7
商业模式创新
8
创新的4环
商业模式创新 产品与服务创新
能力
提供物
价值 主张
对公司的系列产品 和服务给出一个总
的看法
客户 关系
阐明公司于其客户 群体之间所建立的
联系渠道 通路来自客户客户 细分
描述公司想要的能 为其提供价值的客
户
描述与客户沟通和 联系的渠道
总结运营某一商业 模式的经济和货币
结果
成本 结构
财务
收入 来源
描述公司通过各种 收入流来创造财富
的途径
18
14
商业模式定义
到底什么是商业模式 ？
商业模式描述了 企业如何创造价值，传递价值和获取价值的基本原理
15
4个视角
基础设施
如何提供?
成本多少?
提供物
提供什么?
财务
客户
为谁提供?
收益多少?
商业模式描述了 企业如何创造价值，传递价值，获取价值的基本原理
16
商业模式框架
基础设施
提供物
客户
关键
客户
业务
关系
20
Customer Segments 客户细分
客户细分群体类型
邓嵘
1
整体概况
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2
什么是创新？
3
都有哪些类型的创新？
4
技术创新
5
流程创新
6
产品与服务创新
7
商业模式创新
8
创新的4环
商业模式创新 产品与服务创新
能力
提供物
价值 主张
对公司的系列产品 和服务给出一个总
的看法
客户 关系
阐明公司于其客户 群体之间所建立的
联系渠道 通路来自客户客户 细分
描述公司想要的能 为其提供价值的客
户
描述与客户沟通和 联系的渠道
总结运营某一商业 模式的经济和货币
结果
成本 结构
财务
收入 来源
描述公司通过各种 收入流来创造财富
的途径
18
14
商业模式定义
到底什么是商业模式 ？
商业模式描述了 企业如何创造价值，传递价值和获取价值的基本原理
15
4个视角
基础设施
如何提供?
成本多少?
提供物
提供什么?
财务
客户
为谁提供?
收益多少?
商业模式描述了 企业如何创造价值，传递价值，获取价值的基本原理
16
商业模式框架
基础设施
提供物
客户
关键
客户
业务
关系
20
Customer Segments 客户细分
客户细分群体类型
《商业模式》》课件
04
商业模式的设计与实施
设计原则与步骤
客户导向
深入了解客户需求，以满足客户需求为 出发点。
VS
创新性
打破传统思维，寻求独特的商业模式。
设计原则与步骤
可持续性
确保商业模式的长久稳定发展。
盈利性
实现商业模式的盈利目标。
设计原则与步骤
确定目标市场和客户群体。 分析行业趋势和竞争环境。 确定核心资源和能力。
详细描述
成本结构包括生产成本、销售费用、 管理费用等。企业需要优化成本结构 ，以降低成本并提高效率，从而更好 地实现客户价值主张并获取竞争优势 。
03
商业模式的创新
创新的动力与方式
创新动力
市场需求变化、技术进步、竞争 压力等是推动商业模式创新的主 要动力。
创新方式
包括产品创新、过程创新、组织 创新和市场创新等，这些方式可 以单独或组合应用。
详细描述
阿里巴巴是一家全球领先的综合电商平台，通过搭建一 个线上交易平台，为买家和卖家提供了一个便捷、安全 的交易环境。
总结词
强大的技术支持
详细描述
阿里巴巴拥有强大的技术团队和先进的技术支持，通过 大数据、云计算等技术手段，实现了高效的商品匹配、 交易流程优化和用户体验提升。
总结词
多元化的业务布局
详细描述
案例五：亚马逊的商业模式
总结词
全球领先的综合性电商巨头
详细描述
亚马逊是一家全球领先的综合性电商巨头，通过不断拓 展业务领域和创新商业模式，成为了全球电商市场的领 导者。
总结词
持续的技术创新和应用
详细描述
亚马逊持续在技术上进行创新和应用，如推出亚马逊 Prime会员服务、推出亚马逊Web Services等，为用 户提供了更好的购物体验和服务。
第三章商业模式.ppt
以描绘公司与特定客户细分群体建立的关系类型
? 有客户获取、客户维系、提升销售额（追加销售）三 种动机。
? 客户关系有：个人助理（呼叫中心 电子邮件上等）、 专用个人助理（银行经理）、自助服务、自动化服务 （在线定制）、社区 、共同创造。
RS（Revenue Streams)收入来源：
什么样的价值能让客户愿意付费？如何支付？收入 来源占总收入的比例？
1 非绑定式商业模式
这个模式的基础基于以下三种理论基础：
1、存在着三种不同的基本业务类型，分别是：产品创新型 业务（产品领先） 、客户关系型业务（亲近客户）、基础 设施型业务（卓越运营）。
2、三种类型有不同的经济驱动因素、竞争驱动因素、文化 因素 ，专注的价值信条不同。 （1）产品创新型，专注产品领先，速度是关键，要以员 工为中心，鼓励创新文化， （2）客户关系型：亲近客户价值信条，范围经济是关键 ，寡头占领市场，保证“客户至上”的文化氛围。 （3）基础设施型：关注于卓越运行，规模是关键，寡头 占领市场，特别关注成本。
可以获取收入的方式包括： ? 资产销售（实体所有权）、使用消费、订阅收费、租
赁收费、授权 Resources)核心资源
? 可以是实体资产、金融资产、知识资产、人力资源 。
? 用以创造和提供价值主张、接触市场、与客户细 分群体建立关系并赚取收入。
KA（Key Activities)关键业务
? 三种有助于创造合作关系的动机：商业械的优 化和规模经济的运用；风险和不确定性的降低 ；特定资源和业务的获取。
CS（Cost Structure) 成本结构
? 商业模式所引发的所有成本。有些商业模式 根本 就是围绕低成本结构来构建其商业模式
? 成本构造分为：成本驱动（如不提供非必要服务的 某些航空公司）、价值驱动（如豪华酒店 ） 。
? 有客户获取、客户维系、提升销售额（追加销售）三 种动机。
? 客户关系有：个人助理（呼叫中心 电子邮件上等）、 专用个人助理（银行经理）、自助服务、自动化服务 （在线定制）、社区 、共同创造。
RS（Revenue Streams)收入来源：
什么样的价值能让客户愿意付费？如何支付？收入 来源占总收入的比例？
1 非绑定式商业模式
这个模式的基础基于以下三种理论基础：
1、存在着三种不同的基本业务类型，分别是：产品创新型 业务（产品领先） 、客户关系型业务（亲近客户）、基础 设施型业务（卓越运营）。
2、三种类型有不同的经济驱动因素、竞争驱动因素、文化 因素 ，专注的价值信条不同。 （1）产品创新型，专注产品领先，速度是关键，要以员 工为中心，鼓励创新文化， （2）客户关系型：亲近客户价值信条，范围经济是关键 ，寡头占领市场，保证“客户至上”的文化氛围。 （3）基础设施型：关注于卓越运行，规模是关键，寡头 占领市场，特别关注成本。
可以获取收入的方式包括： ? 资产销售（实体所有权）、使用消费、订阅收费、租
赁收费、授权 Resources)核心资源
? 可以是实体资产、金融资产、知识资产、人力资源 。
? 用以创造和提供价值主张、接触市场、与客户细 分群体建立关系并赚取收入。
KA（Key Activities)关键业务
? 三种有助于创造合作关系的动机：商业械的优 化和规模经济的运用；风险和不确定性的降低 ；特定资源和业务的获取。
CS（Cost Structure) 成本结构
? 商业模式所引发的所有成本。有些商业模式 根本 就是围绕低成本结构来构建其商业模式
? 成本构造分为：成本驱动（如不提供非必要服务的 某些航空公司）、价值驱动（如豪华酒店 ） 。
新商业模式创新设计PPT课件
驱动产业升级
新商业模式的出现可以推 动整个产业的升级和变革， 促进经济发展。
新商业模式的定义与特点
定义
新商业模式是指企业在价值主张、关键业 务、核心资源、渠道通路和客户关系等方 面进行创新组合，形成的新型经营方式。
4. 高效运营
新商业模式追求高效运营，降低成本并提 高盈利能力。
1. 以客户为中心
新商业模式强调客户的需求和体验，以提 供更好的产品和服务满足客户需求。
电动汽车
特斯拉通过创新的技术和设计，推出了高性能的电动汽车，改变 了人们的出行方式。
直销模式
特斯拉采用直销模式，直接与消费者建立联系，提高了销售效率。
能源一体化
特斯拉将电动汽车、可再生能源和能源储存整合在一起，形成了一 个完整的能源生态系统。
05
新商业模式创新的挑战与机 遇
面临的挑战
传统思维限制
05
02
核心要素
蓝海战略强调价值创新，通过创造新的价值 主张和顾客群体，打破现有的竞争格局。
04
2. 价值创新
通过重新定义产品或服务，创造独特 的价值主张，满足目标顾客的需求。
06
4. 实现共赢
建立共赢的合作关系，与合作伙伴共同分享商 业价值。
平台化商业模式设计方法
定义
平台化商业模式设计方法是一种基于平台经济的商业模 式创新方法，通过构建一个平台生态系统，实现资源共 享和价值共创。
4. 价值共创
激发平台参与者的创新活力，共同创造价值，实现共赢 。
共享经济商业模式设计方法
定义
共享经济商业模式设计方法是一种基于互联网和移动互联 网的商业模式创新方法，通过将闲置资源进行共享，实现 资源的优化配置和价值的最大化。
《商业模式的设计》课件
《商业模式的设计》ppt课件
• 商业模式概述 • 商业模式设计的基本原则 • 商业模式设计的步骤 • 商业模式创新的途径 • 商业模式设计案例分析
01
商业模式概述
商业模式的定义
总结词
商业模式是企业在市场竞争中实现价值创造、价值获取和价值实现的方式。
详细描述
商业模式定义为企业为实现价值创造、价值获取和价值实现而采取的一系列策 略、结构和活动，它反映了企业在市场竞争中的运营方式和盈利模式。
业所拥有的关键资源和能力；成本结构，即企业的成本构成和优化方式。
商业模式的重要性
总结词
商业模式对于企业的发展和市场竞争具 有重要意义，它决定了企业的盈利能力 和竞争优势。
VS
详细描述
商业模式的重要性在于它决定了企业的盈 利能力和竞争优势。一个好的商业模式能 够帮助企业在市场竞争中获得优势，提高 盈利能力，实现可持续发展。同时，随着 市场环境的变化，企业需要不断调整和创 新商业模式，以适应市场变化和客户需求 ，保持竞争优势。
详细描述
阿里巴巴以电子商务平台为核心，构建了 一个完整的生态系统，涵盖了商家、消费 者、物流等多个方面。其成功的商业模式 设计包括：打造高效的电商平台，建立完 善的支付和物流体系，以及不断创新商业 模式以适应市场变化。
THANK YOU
组织结构创新
组织结构创新
通过优化组织结构、管理流程和团队协作来提高运营 效率和响应速度。这可能涉及扁平化组织、敏捷团队 、远程工作等。
组织结构创新的例子
亚马逊的扁平化管理、华为的矩阵式组织结构等。这 些创新的组织结构使企业能够更好地适应市场变化和 客户需求。
盈利模式创新
盈利模式创新
通过改变收入来源、成本结构和定价策略来提高盈利 能力。这可能涉及订阅模式、免费增值、广告收入等 。
• 商业模式概述 • 商业模式设计的基本原则 • 商业模式设计的步骤 • 商业模式创新的途径 • 商业模式设计案例分析
01
商业模式概述
商业模式的定义
总结词
商业模式是企业在市场竞争中实现价值创造、价值获取和价值实现的方式。
详细描述
商业模式定义为企业为实现价值创造、价值获取和价值实现而采取的一系列策 略、结构和活动，它反映了企业在市场竞争中的运营方式和盈利模式。
业所拥有的关键资源和能力；成本结构，即企业的成本构成和优化方式。
商业模式的重要性
总结词
商业模式对于企业的发展和市场竞争具 有重要意义，它决定了企业的盈利能力 和竞争优势。
VS
详细描述
商业模式的重要性在于它决定了企业的盈 利能力和竞争优势。一个好的商业模式能 够帮助企业在市场竞争中获得优势，提高 盈利能力，实现可持续发展。同时，随着 市场环境的变化，企业需要不断调整和创 新商业模式，以适应市场变化和客户需求 ，保持竞争优势。
详细描述
阿里巴巴以电子商务平台为核心，构建了 一个完整的生态系统，涵盖了商家、消费 者、物流等多个方面。其成功的商业模式 设计包括：打造高效的电商平台，建立完 善的支付和物流体系，以及不断创新商业 模式以适应市场变化。
THANK YOU
组织结构创新
组织结构创新
通过优化组织结构、管理流程和团队协作来提高运营 效率和响应速度。这可能涉及扁平化组织、敏捷团队 、远程工作等。
组织结构创新的例子
亚马逊的扁平化管理、华为的矩阵式组织结构等。这 些创新的组织结构使企业能够更好地适应市场变化和 客户需求。
盈利模式创新
盈利模式创新
通过改变收入来源、成本结构和定价策略来提高盈利 能力。这可能涉及订阅模式、免费增值、广告收入等 。
《商业模式分析》PPT模板课件
合作伙伴网络
上游零件 供应商
生产合作 商
潜在销售 代理商
其他代理商
零件采购 成本
成本结构
技术成本
其他成本
收入模型
目前的收入模型
销售硬件 运营商的补贴 及利润分成 手机配件销售收入
将来的收入模型
软件收入 服务收入
卖什么
如何卖
资源配置
？
如何持续盈利
买家是谁
分析过程总结
价值主张 消费者目标群体
分销渠道 资源配置
• 2011年8月16日，发布了第一款小米手 机。
雷军
林斌
黎万强
黄江吉 洪锋
刘德 周光平
小米公司创始人团队简介
金山软件董事长著名天使投资人
谷歌中国工程研究院副院长，工程 总监、Google全球技术总监
金山软件人机交互设计 总监，设计中心总监， 金山词霸事业部总经理
微软工程院首席工程师
Google高级工程师，谷 歌中国第一产品经理
创业商业模式：
专业化模式 独创产品模式 策略跟进模式 中介模式 产品金字塔模式 战略领先模式
案例直击
小米手机成功的原因 分析与思考
——以商业模式分析为核心
小米公司简介
• 小米2010年4月成立，是一家专注于高端智 能手机自主研发的移动互联网公司，已获得 来自Morningside、启明、IDG和小米团队 4100万美元投资，其中小米团队56人投资 1100万美元，公司估值2.5亿美元。
行业领先
整体协调
创新性
赢利值挖掘
后续发展力 风险控制
好的商业模式需要满足以下几个条件：
◆让客户发自内心的满意并得到实惠； ◆能让你的企业持续健康地挣钱； ◆不违法不违背基本人性和主流价值观； ◆谋取个人利益，需要顾及他人和社会的利益； ◆谋取眼前利益，必须顾及长远和全局利益； ◆给更多的人、“社会”谋利作为发展的重要动力。
商业模式ppt课件
享受创业的过程，愿意投身其中，而非假手他人。
马方
18
建立持久的商业模式
建立基于核心竞争力、价值观、远景等持久 的文化、体制、制度。
马方
19
此课件下载可自行编辑修改，供参考！ 感谢您的支持，我们努力做得更好！
——迈克尔·波特
企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而 是整个“价值链”的竞争，而整个“价值链”的综合竞争 力决定企业
5
价值增值分布：
马方
6
战略与商业模式模式
战略是解决做什么的问题。
商业模式是解决靠什么赚钱，关注的是“如何赚 钱”。
马方
7
核心竞争力与比较竞争优势
马方
14
确定商业模式的程序
马方
15
商业模式的意义
中小企业应在“商业模式”上多做文章。 投资者对中小板公司：
不仅看规模、收入，还要看商业模式。
马方
16
好的模式需满足以下几个条件：
让客户发自内心的满意并得到实惠； 能让你的企业持续健康地挣钱； 不违法不违背基本人性和主流价值观。 谋取个人利益，需要顾及他人和社会的利益； 谋取眼前利益，必须顾及长远和全局利益； 给更多的人、 “社会”谋利作为发展的重要动力。
马方
11
案例1：泰山管理学院价值链分析
强化
30-50岁 市场
25— 30岁
舍弃
招生 外包
课程 设置
教学
师资
授予 学位
服务
贴 牌
马方
推荐 学生
12
案例1：泰山管理学院商业模式
学费收入
社会捐赠
固定成本
教学服务
办学收益
马方
13
结论
价值、快乐、方便 ——提高客户粘性、忠诚度、进入壁垒 而非投机、谋权、功利
马方
18
建立持久的商业模式
建立基于核心竞争力、价值观、远景等持久 的文化、体制、制度。
马方
19
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——迈克尔·波特
企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而 是整个“价值链”的竞争，而整个“价值链”的综合竞争 力决定企业
5
价值增值分布：
马方
6
战略与商业模式模式
战略是解决做什么的问题。
商业模式是解决靠什么赚钱，关注的是“如何赚 钱”。
马方
7
核心竞争力与比较竞争优势
马方
14
确定商业模式的程序
马方
15
商业模式的意义
中小企业应在“商业模式”上多做文章。 投资者对中小板公司：
不仅看规模、收入，还要看商业模式。
马方
16
好的模式需满足以下几个条件：
让客户发自内心的满意并得到实惠； 能让你的企业持续健康地挣钱； 不违法不违背基本人性和主流价值观。 谋取个人利益，需要顾及他人和社会的利益； 谋取眼前利益，必须顾及长远和全局利益； 给更多的人、 “社会”谋利作为发展的重要动力。
马方
11
案例1：泰山管理学院价值链分析
强化
30-50岁 市场
25— 30岁
舍弃
招生 外包
课程 设置
教学
师资
授予 学位
服务
贴 牌
马方
推荐 学生
12
案例1：泰山管理学院商业模式
学费收入
社会捐赠
固定成本
教学服务
办学收益
马方
13
结论
价值、快乐、方便 ——提高客户粘性、忠诚度、进入壁垒 而非投机、谋权、功利
新商业模式C2Bppt课件
18
尚品宅配成功因素--成本控制
间接成本
时间成本
库存成本
资金成本
时间成本：通过信息化改造，每个配件都可以形成“流水”，例如：在开料后马上打孔，在
生产完后，马上 送到仓库。而大批量的生产方式则会形成“断点”---需要所有部件都经历同
一道工序后，才能
进入下一道工序。因此，在相同的时间内，能生产出更多的产品。
17
尚品宅配成功因素--成本控制
直接成本
材料利用率
人工成本
材料利用率：原材料是标准的大板，通过对裁切进行优化，100个不同柜子的材料利用率可能更高。 目前，尚品宅配的材料利用率是91%-93%，而对于传统家具企业，85%就是一个不 错的水平了
人工成本：设计出了能识别并执行生产指令的机器，让机器指挥人，代替高工资的技术工人，只需 要普通工人。技术工人的工资通常是普通工人的2-3倍
15
尚品宅配成功因素--店网一体化
顾客接触点：实体店+网络商城
16
尚品宅配成功因素
顾客接触点：实体店+网络商城
对于其他企业，线上和线下可能会存在冲突，但尚品宅配却不会。最主要的原因是，线上和线下服 务的是两个基本完全不同的群体，线上吸引的主要是80后和90后，而线下主要是60后和70后。 “几乎没有客户群的重叠”，新居网总经理胡翊表示。
资金成本更少。
19Βιβλιοθήκη 尚品宅配业绩尚品宅配从2004年到2009年，5年时间内，销售额从0做到3亿元；从2009年到 2012年短短3年时间内，尚品宅配年销售额突破10亿元。2014年接近20亿元。
19.12 16 10
3
20
CONTENTS
04Part Four C2B前景
尚品宅配成功因素--成本控制
间接成本
时间成本
库存成本
资金成本
时间成本：通过信息化改造，每个配件都可以形成“流水”，例如：在开料后马上打孔，在
生产完后，马上 送到仓库。而大批量的生产方式则会形成“断点”---需要所有部件都经历同
一道工序后，才能
进入下一道工序。因此，在相同的时间内，能生产出更多的产品。
17
尚品宅配成功因素--成本控制
直接成本
材料利用率
人工成本
材料利用率：原材料是标准的大板，通过对裁切进行优化，100个不同柜子的材料利用率可能更高。 目前，尚品宅配的材料利用率是91%-93%，而对于传统家具企业，85%就是一个不 错的水平了
人工成本：设计出了能识别并执行生产指令的机器，让机器指挥人，代替高工资的技术工人，只需 要普通工人。技术工人的工资通常是普通工人的2-3倍
15
尚品宅配成功因素--店网一体化
顾客接触点：实体店+网络商城
16
尚品宅配成功因素
顾客接触点：实体店+网络商城
对于其他企业，线上和线下可能会存在冲突，但尚品宅配却不会。最主要的原因是，线上和线下服 务的是两个基本完全不同的群体，线上吸引的主要是80后和90后，而线下主要是60后和70后。 “几乎没有客户群的重叠”，新居网总经理胡翊表示。
资金成本更少。
19Βιβλιοθήκη 尚品宅配业绩尚品宅配从2004年到2009年，5年时间内，销售额从0做到3亿元；从2009年到 2012年短短3年时间内，尚品宅配年销售额突破10亿元。2014年接近20亿元。
19.12 16 10
3
20
CONTENTS
04Part Four C2B前景
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percent of respondents
[Source: IBM, Global CEO Study 2006]
why talk about business models?
how do you describe a business model?
without a common language
where do YOU see the largest opportunities to improve strategic management today?
your expectations for today?
what is innovation?
tell me about the most important innovations in your company
semper vel, tristique quis, eros. Vestibulum tempus, massa vel consectetuer congue, erat magna consequat purus, a facilisis orci nibh vitae purus.
Nam luctus nulla non nibh. Nam at lorem ac mauris laoreet viverra. In placerat consequat nunc. Donec rhoncus nunc ac urna. Integer vestibulum condimentum orci. Fusce velit turpis, malesuada quis, scelerisque ut, eleifend vitae, ipsum. Vestibulum eu erat. Vestibulum justo nisl, tincidunt et,
process innovation technology innovation
“Business model innovation matters” and it is a top priority of CEOs
Operating Margin Growth in Excess of Competitive Peers
types of innovation?
technology innovation
process innovation
product & service innovation
business model innovation
four levels of innovation
business model innovation product & service innovation
compound annual growth rate over five years
[Source: IBM, CEOs are expanding the innovation horizon: important implications for CIOs]
Benefits Cited by Business Model Innovators
change is the process by which the future invades our
lives
-> Alvin Toffler
first of all: what
are YOUR concerns?
(buzz groups)
what are YOUR biggest issues and fears you face in strategic management today?
risus ut egestas pulvinar, lectus ante feugiat quam, sit amet congue odio lacus ac ipsum. Aliquam suscipit, est ut volutpat vulputate, nulla felis
Text Text pulvinar libero, non ornare libero ipsum tristique tortor. Fusce sed lorem vitae justo feugiat malesuada. Donec aliquet. Vivamus semper eros nec diam. Vivamus sem arcu, imperdiet nec, congue ac, scelerisque vel, nulla. Donec et mauris. Integer a nulla vulputate pede consequat euismod. Praesent molestie urna nec leo. Proin eros. Maecenas ac sem nec dui sodales tempus. Maecenas suscipit egestas velit. Suspendisse vel tortor. Proin imperdiet, sem nec aliquet ultrices, nunc est egestas eros, non hendrerit magna eros eget augue. Maecenas sed leo vitae leo faucibus vulputate. Proin dignissim eros at augue.
how do you communicate a business model?
1% Strategy
18% 300%
Lorem ipsum dolor sit amet, consectetuer adipiscing elit. Cras in tortor. Sed posuere erat. Maecenas pulvinar nulla eu magna. Vivamus semper,
DRAFT
VERSION
Management2.0: Competitive Advantage through Business
Model Design & Innovation
Guadalajara, June 2007 Alexander Osterwalder, PhD
alex@
[Source: IBM, Global CEO Study 2006]
why talk about business models?
how do you describe a business model?
without a common language
where do YOU see the largest opportunities to improve strategic management today?
your expectations for today?
what is innovation?
tell me about the most important innovations in your company
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process innovation technology innovation
“Business model innovation matters” and it is a top priority of CEOs
Operating Margin Growth in Excess of Competitive Peers
types of innovation?
technology innovation
process innovation
product & service innovation
business model innovation
four levels of innovation
business model innovation product & service innovation
compound annual growth rate over five years
[Source: IBM, CEOs are expanding the innovation horizon: important implications for CIOs]
Benefits Cited by Business Model Innovators
change is the process by which the future invades our
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-> Alvin Toffler
first of all: what
are YOUR concerns?
(buzz groups)
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1% Strategy
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DRAFT
VERSION
Management2.0: Competitive Advantage through Business
Model Design & Innovation
Guadalajara, June 2007 Alexander Osterwalder, PhD
alex@