ERP原理与应用教程(第2版)第06章需求管理--企业运营的源头简明教程PPT课件
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需求管理
在需求管理过程中，预测和客户订
单承诺等环节都是人的行为过程 有效的需求管理的本质是明确的职 责，好的通讯和迅速的反馈 计算机作为有效的工具，对这些重 要的活动起到支持作用
4
预测系统
预测是经营规划、销售与运作规划
以及主生产计划的主要输入信息 公司的管理层和主计划员必须对预 测进行评估
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关于预测的两种错误观点
通过构造越来越复杂深奥的预测算法 可以“算出”正确的数字 可以用一种预测技术对所有物料项目进 行预测
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关于预测的两种错误观点
数学上复杂深奥程度的每次增加
都伴随着人们评估和使用预测方 法能力的降低 预测的准确性则几乎没有提高
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经验表明，如果人们不理 解为什么预测系统产生某 些数据和建议，人们就不 能有效地应用该系统。
订单 下达 订单 发货
采购
制造
局部装配
总装
发运
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为什么需要预测?
在此之前 必须开始 订单 下达 订单 发货
采购
制造
局部装配
总装
发运
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只有独立需求需要预测
独立需求通常都是对最终产品的，也可
以包括备用件，以及供应给同一公司其 他工厂的部件 对非独立需求不需要进行预测，而是从 对调焦预测举例
现在是6月份，预测7-9月份的销售量。
历史数据如下：
月份 去年 今年 1 2 3 4 18 12 10 3 2 18 21 4 5 6 7 8 9 10 11 12 8 6 16 18 29 12 15 13 9 2
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调焦预测举例
调焦预测采用一种迭代的方法 假定现在是3月 用各种方法对4-6月份的销售量进
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客户订单分析
并非所有客户订单都是预测的实现 在订单录入过程中应识别“非正常需求”
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内部预测技术
应用公司内部的历史数据进行预测 基本假设是，过去发生的将来还会发生
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移动平均法
设1至10周的销售量是50，60，73，36，
40，48，55，70，69，30， 10周的销售总量是540，平均值是54，即 作为第11周的预测值。 去掉第1周的销售量，添上第11周的销售 量，计算出新的平均值，作为第12周的 预测值。
过去的需求是未来需求的好的指标 依赖于数学公式分析历史的需求模式预
测未来的需求 常用的定量预测技术
– 移动平均 – 指数平滑 – 回归分析等技术
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外部预测技术
根据对一个公司产品需求相关的外部指标所进 行预测
– 从建筑物开工率高，可以预测出建筑材料需求增长 – 从婴儿出生率高，则可预测出婴儿用品需求增长 – 从居民可支配收入增加，则可预测出旅游或高档消 费品需求增长 – 汽油的消费量随着汽车销售量的增长而增长 – ……
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预测系统
预测是一项具有特定责任的
管理活动 计算机可以在建立和更新预 测方面提供有意义的帮助， 但最终由人评估和批准预测
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为什么需要预测?
采购
制造
局部组装
总装
发货
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为什么需要预测?
订单 发货
采购
制造
局部装配
总装
发运
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为什么需要预测?
订单 下达 订单 发货
采购
制造
局部装配
总装
发运
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为什么需要预测?
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调焦预测（Focus Forecasting）
今天的趋势是离开数学上的优化而转向
模拟选择 使用计算机模拟不同的预测策略并评估 它们的有效性 从中选择最有效的预测技术
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调焦预测的概念
调焦预测是一个系统 可以模拟并评估一系列不同的
策略 从中选择已被证明对于最近的 过去所作的预测最为有效的预 测技术，用来预测未来
息，也可以基于外部信息
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定性预测技术
市场调查：一种系统、规范和有意识的
了解和确定客户观点和意向的方法。 历史类比方法：将新产品与同类产品的 市场导入及成长进行比较分析，希望新 产品也走同样的路 德尔菲 (Delphi) 法：组织一些专家对可能 发生什么发表各自的意见和看法
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定量预测技术
客户订单的每个物料行要有5条
信息
–物料代码 –客户订单号 –订购数量 –客户要求的日期 –承诺日期
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客户订单录入
订单录入过程要对订单上的每个物 料行进行可承诺量检查 确定根据当前的主生产计划，新的 客户订单何时可以满足 如果在客户要求的日期不能作出承 诺，系统则显示客户要求日期和可 承诺日期，供人选择
第6章 需求管理
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需求管理
包括预测、客户订单管理和分销
管理 高层计划过程的组成部分 目的在于建立满足未来需求的最 合理的计划，并在发生变化时及 时更新这个计划
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需求管理
一方面可以避免对销售与运作规划
以及主生产计划做无意义的改变 另一方面可以尽早发现有意义的市 场变化，有机会采取有效的应对措 施
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预测的特征
预测通常都会出错 每个预测都应该包含一定的误差估计 对产品族的预测比对单项产品的预测更
准确 时间越近，预测越准确
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收集和准备数据
预测要准确，预测所使用的数据首先要
准确
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预测技术
定性预测技术 定量预测技术 外部预测技术 内部预测技术 定性预测和定量预测既可以基于内部信
行预测 将预测结果和实际情况相比较 从中选择得到最好预测结果的预测 方法用来预测7-9月份的销售量
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调焦预测举例
用上述ABCD四种方法得到的预测
值分别是17, 18.7, 41和40.5, 实际值是15 于是选择方法A为对7-9月份的销 售量进行预测的方法 预测值为63
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客户订单录入
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指数平滑法
Ft+1=αVt+(1-α)Ft
α(o<α<1)
称为平滑因子
Ft+1=αVt+α(1-α)Vt-1+α(1-α) 2 Vt-2+ ...
–近期数据Vt 在上式中起主要作用
–历史数据的作用按等比级数(公比1-α )迅速降 低 –数据波动大，则α 值应大些，以强调近期数据 的影响
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调焦预测的概念
使用简单的规则
对所有的规则进行测试，选择出
对某项物料最为适合的方法 使用所选择的方法预测未来的销 售量
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调焦预测举例
人们经常使用简单的规则进行预测。例 如，人们使用以下规则预测未来一个季 度的销售量： A：和去年同期一样 B：比去年同期多百分之十 C：和上季度一样 D：是过去六个月的一半
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及时性 物料清单的制作和更改应在制作物料需求计划之前完成，否 则将会影响整个生产采购计划和成本核算统计的准确性，同 时还会影响车间的生产作业
准确率 物料清单的准确率至少要达到98% 以上
2.1.1 物料清单
3．物料清单的建立方法
定义工作中心数据后应尽量减 少变更，但确实需要变更的也 要改变
同一型号的机器的新旧程度会影响工 作效率时，企业应有所区别，不应将 其划分为一个工作中心
2.1.3 工作中心
2．工作中心的数据
工作中心能力数据
工作中心的能力用一定时间内完成 的工作量来表示。工作量可表示为标准 时（以时间表示）、米（以长度表示）、 件数（以数量表示）等，为方便理解， 一般采用以工时表示的形式。
传统的以企业自身为中心的经营战略不能再满足社会发展需求，以客户为中心的经 营战略开始盛行。实施以客户为中心的经营战略要求企业对客户的需求迅速做出响应， 并在最短的时间内向客户提供高质量、低成本的产品。
1.1.3 ERP 的管理思想
1．对整个供应链资源进行整合的思想
ERP 的核心就在于围绕供应链中核 心企业的生产制造、物供关系、计划排 产等进行信息化的管理，对处于供应链 节点上的所有企业的信息进行有效整合、 沟通，从而实现共赢。
1.1.3 ERP 的管理思想
2．精益生产和敏捷制造的思想
A B
“精益生产”的思想
“精益生产”是一种企业经营战略体系，即企业按大批量生产方式 组织生产时，企业同客户、供应商、销售代理商等的关系不再是简 单的业务往来关系，而是利益共享的合作伙伴关系，这种合作伙伴 关系就组成了企业的供应链，这就是精益生产的核心思想
教学课件：《ERP原理与应用》(第二套)
主生产计划（MPS）：指需求来源为独立需求，要进行主生产计划运算；其 需求计算在主生产计划里进行；
物料需求计划（MRP）和总装配（FAS）：表示用物料需求计划（MRP）方 式进行计划，其需求计算在物料需求计划里进行。
无计划：表示此物料不进行需求计划计算 。数量大、金额小的不重要的物料 设为“无”。
基本时间分段的产品结构示例需 Nhomakorabea什么?生产什么?
有什么?
基本MRP原理图
根据结构原理图可以看出，MRP的基本任务主要有两个：
一是从最终产品的生产计划（独立需求）导出相关物 料（原材料、零部件等）的需求量和需求时间（相关需求）
二是根据物料的需求时间和生产（订货）周期来确定其开始 生产（订货）的时间
一 掌握ERP系统的基本资料的录入方法
二
掌握ERP系统设置与初始化方法
任务一 物料主文件
物料主文件是登记物料数据的基本文件，用来标识和描述用 于生产过程中的每一种物料的属性和信息，是ERP系统最基本的 文件之一。
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物料属性
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计量单位
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计划策略
4
订货策略
任务一 物料主文件
物料主文件是登记物料数据的基本文件，用来标识和描述用于生产过程中 的每一种物料的属性和信息，是ERP系统最基本的文件之一。
管理模式和拥有这种先进的管理工具。
能力拓展
一、ERP在宏观上的发展
企业价值链
能力拓展
二、ERP在微观上的发展
其主要功能为： (1) 收集、分析公司业务中产生的信息和资料 (2) (3) 能让决策者聚集数据并对数据进行处理 (4) 在制定决策时能从不同角度研究数据或观察数据间的关系以便深入了解问题 (5) 提供各种精确的数据，以满足不同决策者及决策作业的要求 (6)可满足不同层次用户的多方面、多阶段、多层次的智能过滤服务 (7) 具有决策、控制和预测功能，能在复杂多变的外部环境中，辅助人作出科学的
ERP培训资料——PP模块
ERP培训资料——PP模块1. 简介PP模块（Production Planning，生产计划）是企业资源计划（ERP）系统中的一个重要模块，主要用于制定和执行生产计划，包括物料需求计划（MRP）、制造订单、生产计划表等。
本文档将介绍PP模块的基本概念、功能和操作方法，帮助用户快速掌握PP模块的使用。
2. 功能概述PP模块主要包含以下功能：1.物料需求计划（MRP）：通过分析销售订单、库存和生产计划等信息，自动生成物料需求计划清单，帮助企业合理规划原材料采购和生产计划。
2.制造订单管理：创建和管理制造订单，包括定义生产工序、工艺路线、工作中心等信息，并跟踪订单的生产进度和成本。
3.生产计划表：根据销售订单和生产资源情况，制定详细的生产计划表，确保生产过程的高效执行和资源的合理利用。
4.生产订单执行：根据生产计划表创建生产订单，并执行生产过程中的物料配送、生产报工、质量检验等操作，确保订单按计划完成。
5.物料追溯：跟踪和记录原材料采购、投入产出和产成品销售等过程中的物料流动情况，确保产品质量和市场追溯需求。
3. 操作指南3.1 物料需求计划（MRP）物料需求计划（MRP）是PP模块的核心功能之一，可以帮助企业进行原材料采购和生产计划的合理安排。
3.1.1 MRP运行1.进入PP模块主界面。
2.点击“物料需求计划（MRP）”菜单。
3.在MRP运行界面，选择需要运行MRP的参数，如日期范围、物料组等。
4.点击“运行”按钮，系统将开始自动生成物料需求计划清单。
3.1.2 物料需求计划清单物料需求计划清单将根据MRP运行结果自动生成，展示了根据销售订单和库存等信息计算得出的物料需求量和采购/生产的建议。
1.在MRP运行界面，点击“物料需求计划清单”选项卡。
2.在清单中，可以查看每个物料的需求量、建议采购/生产数量等详细信息。
3.可以根据实际情况，对需求量和建议采购/生产数量进行调整，并提交到后续的采购/生产流程。
ERP原理与应用ppt课件
ERP产生背景
在信息时代，企业所处的商业环境己经发生了根 本性变化。顾客需求瞬息万变、技术创新不断加 速、产品生命周期不断缩短、市场竞争日趋激烈， 这些构成了影响现代企业生存与发展的三大力量： 顾客、竞争和变化（3C）。 为了适应“顾客、竞争和变化”的外部环境， 企业必须进行管理思想上的革命（Revolution）、 管理模式与流程上的重组（Reengineering）和 管理技术手段上的更新（Reform）（3R），从而 在全球范围内，引发了一场以企业再造（BPR） 为主要内容的管理模式革命和以企业资源计划 （ERP）系统应用为主体的管理手段革命。
第一节ERP的发展历程及概 念
一、ERP理论的形成历程 （一）库存控制订货点法 1．概念（20世纪40年代提出） 订货点法是为了避免缺货的发生而提出的一种按
过去的经验预测未来的物料需求的方法。 2．实质 订货点法的实质着眼于“库存补充”原则。 “补充”：把库存填满到某个原来的状态。
3．原理
两个参数：订货点和订货批量
1．基本MRP所要解决的问题：所要解决的主要问题 是间歇生产的生产计划和控制问题（库存积压 与物料短缺）。
2.思想：美国生产与控制协会（APICS）提出的生产 与库存控制理论
3.技术、工具：计算机开始商业化应用
企业物料管理软件：物料需求计划MRP软件
4．基本MRP的基本原理
（1）从最终产品的生产计划（独立需求）导出相关 物料（原材料、零部件等）的需求量和需求时间 （即相关需求）
4．订货点法的局限性：
物料的消耗是相对稳定；物料的供应是比较稳定； 物料的需求是相互独立；提前期是已知的和固 定的。
（二）MRP
在20世纪50年代提出并于60年代中期实现。18 世纪的工业化革命之后，人类社会进入工业经 济时代，竞争特点：产品生产成本的竞争 ，大 规模生产是降低生产成本的有效方式，但也产 生许多困难，最主要矛盾：库存积压与短缺问 题。
ERP原理与应用教程(第2版)
内容简介
本书全面介绍了 ERP的基本原理、计划功能、效益以及实施和应用 ERP为企业带来的深层次的变化，并且详 细讨论了销售与运营规划和主生产计划的功能及其相关的重要概念和方法，如资源计划、粗能力计划、计划物料 清单、可承诺量(ATP)、计划时界和需求时界、最终装配计划以及两级主生产计划等，还介绍了一些重要且实用 的概念和方法，如 MRP重排假设、反查物料清单、需求反查以及设置安全库存的理论依据等。
图书目录
第1章初识ERP 1 1.1财富、制造业和竞争 1 1.2制造业悖论——一些难解而又必须解的问题 2 1.3制造业基本方程和MRP 3 1.4 ERP能够做什么 4 1.5 ERP实施的可靠路线 6 1.6实施应用ERP，全面提高企业管理水平 8 1.7 ERP及相关名词简析 8 思考题 9 习题 10 第2章管理需求推动ERP的发展 11
作者简介
周玉清，天津大学教授，硕士研究生导师，中国较早从事ERP研究、教学和实践的知名专家。曾任美国四班 公司和美国通用系统公司的兼职培训教授和高级实施顾问。
他应邀承担《计算机世界》举办的MRPⅡ系列讲座以及《香港商报》举办的工商管理系列讲座的撰稿工作； 与刘伯莹等人合作出版《MRPⅡ/ERP原理与实施》、《解读ERP》、《ERP与企业管理》等多部著作，在报刊和网 站发表多篇文章。
与周玉清等人合作出版多部著作，在报刊和网站发表多篇文章。作为首席顾问曾为百余家企业进行过ERP培 训，并成功地指导这些企业的ERP实施。
周强，香港树仁大学会计学系助理教授，香港中文大学营运管理学博士，持有中国注册会计师资格证书和美 国营运管理协会（APICS）CPIM证书。研究方向为供应链成本管理、供应链信息共享以及绩优制造。
《ERP原理和应用教程》第2版习题及答案解析
ERP原理与应用教程习题第1章初识ERP1．按照如下关于ABCD的说明,下面哪个公式正确地表示了制造业基本方程？●A表示要制造什么产品〔主生产计划●B表示用什么零部件或原材料来制造这些产品〔物料清单●C表示现有什么零部件或原材料〔库存记录●D表示还应当再准备什么零部件或原材料〔物料需求计划A.A×C–D = BB.B×C–A = DC.B×C–D = AD.A×B–C = D答案：D第2章管理需求推动ERP发展1．以下哪些关于ERP发展历史阶段的陈述是正确的？A.ERP的发展先后经历了订货点法、闭环MRP、时段式MRP、MRPII和ERP等阶段B.ERP的发展先后经历了ERP、时段式MRP、闭环MRP、MRPII和订货点法等阶段C.ERP的发展先后经历了订货点法、时段式MRP、闭环MRP、MRPII和ERP等阶段D.ERP的发展先后经历了订货点法、闭环MRP、MRPII、时段式MRP、和ERP等阶段答案：C2．下面哪一项关于订货点法的表述是正确的？A. 订货点=单位时区的需求量×安全库存量+ 订货提前期B. 订货点=安全库存量×订货提前期+ 单位时区的需求量C. 订货点=单位时区的需求量×订货提前期+ 安全库存量D. 订货点=单位时区的需求量+ 订货提前期+ 安全库存量答案：C3．一项物料提前期为6周,平均需求量为每周150件,安全库存量为300件,订货批量为2000件。
订货点是多少？A.300件B.900件C.1200件D.2000件答案：C4. 在使用ERP的制造企业中,下面哪种物料的库存管理可以使用订货点法？A. 原材料B. 维护、维修与操作物料C. 产成品D. 在制品答案：D5. 下面哪一项关于非独立需求物料的举例是最好的？A. 产成品B. 维修件C. 市场价格很敏感的产品D. 原材料、子项零件和子装配件答案：D6. 在下面的图中,物料E可以作为备用件。
ERP原理及应用教程(第二版) 全套课件
2.库存订货点法-ROP
前量，即订货提前期 斜率：表示物料
送走了所有客人，疲惫的妻子坐在沙发上对丈夫说：“亲爱的，现在咱们家请客的频率非常高， 应该要买些厨房用品了，最好能再雇个小保姆。
丈夫：“家里你做主，需要什么你就去办吧。”
妻子：“还有，最近家里花销太大，用你的私房钱来补贴一下，好吗？”
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2021/11/24
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一通、俗解ER释P理E论RP的的形例成子与：发展_1.1 ERP理论的形成_ERP的定义
以吗？” 妻子：“没问题，我会准备好的。” 妻子记录下需要做的菜单，具体要准备的东西：鸭、酒、番茄、鸡蛋、调料……，发现需要： 1只鸭，5瓶酒……，炒蛋需要6个鸡蛋，蛋花汤需要4个鸡蛋。 打开冰箱一看，只剩下2个鸡蛋。 来到自由市场，妻子：“请问鸡蛋怎么卖？” 小贩：“1个1元，半打5元，1打9.5元。” 妻子：“我只需要8个，但这次买1打。” 妻子：“这有一个坏的，换一个。” 回到家中，准备洗菜、切菜、炒菜……，厨房中有燃气灶、微波炉、电饭煲……。 妻子发现拨鸭毛最费时间，用微波炉自己做烤鸭可能来不及，于是在楼下的餐厅里买现成的。 下午4点，接到儿子的电话：“妈妈，晚上几个同学想来家里吃饭，你帮忙准备一下。”
采购询价 BOM物料清单
妻子：“关我键只需工要艺8路个，线但、这产次能买不1打足。、” 妻子：“这有产一品个委坏外的紧，急换订一单个。”
验收、退料、换料
回到家中，准备洗菜、切菜、炒菜……，厨房中有燃气灶、微波炉、电饭煲……。
妻子发现拨鸭毛最费时间，用微波炉自己做烤鸭可能来不及，于是在楼下的餐厅里买现成的。
6：30，一切准备就绪，可烤鸭还没送来，急忙打电话询问：“我是李太，怎么订的烤鸭还不 送来？”
“不好意思，送货的人已经走了，可能是堵车吧，马上就会到的。” 门铃响了。 “李太太，这是您要的烤鸭。请在单上签一个字。”
ERP原理与应用教程
ERP原理与应用教程ERP（Enterprise Resource Planning：企业资源计划）是一种综合性的管理信息系统，通过整合企业内外部的资源和信息，实现各项业务流程的高效管理。
ERP系统的原理是基于企业的需求，通过信息技术的手段整合企业的各种资源，包括人力资源、财务资源、物流资源等，并采用统一的数据模型和流程规范来实现信息共享和资源的高效利用。
ERP系统的应用范围非常广泛，几乎适用于所有规模的企业。
从生产制造企业到服务企业，从小型企业到大型集团公司，都可以通过ERP系统来提高企业的管理效率和决策水平。
具体来说，ERP系统可以帮助企业实现以下目标：1.整合和共享信息：ERP系统通过建立统一的数据库，将企业内外部的各种信息进行整合和共享。
这样，企业的各个部门和人员可以在同一个系统中实时获取和处理信息，减少信息孤岛和数据冗余。
2.优化和标准化业务流程：ERP系统通过建立标准化的流程和规范，帮助企业优化各项业务流程。
这样，企业可以通过自动化和集成化的手段，提高工作效率，降低成本，提供更好的服务。
3.提高决策水平：ERP系统通过提供准确、实时的数据和报表，帮助企业领导层做出更明智的决策。
管理层可以根据系统提供的数据，分析企业的运营状况、市场趋势等，做出战略性的决策，并及时调整企业的运营策略。
4.提升客户满意度：ERP系统可以帮助企业建立更好的客户关系管理（CRM）体系，通过跟踪和分析客户的需求和行为，提供个性化的产品和服务，从而提升客户的满意度，增加客户忠诚度。
然而，要成功地实施和运用ERP系统，并不是一件容易的事情。
下面是几个关键的注意事项和教程，帮助企业充分利用ERP系统：1.明确目标和需求：在实施ERP系统之前，企业需要明确自己的目标和需求。
不同的企业可能有不同的重点，比如提高生产效率、优化供应链管理、增加销售额等。
只有清晰地明确目标和需求，才能选择合适的ERP系统，并针对性地进行定制和实施。
ERP原理及应用教程(第二版) 第六章-能力需求计划
2021/11/24
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本章主要内容
6.1 能力需求计划概述 6.2 CRP的工作步骤 6.3 CRP分析及其控制 6.4 CRP的编制案例
2021/11/24
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6.2 CRP的工作步骤
CRP的本质是把MRP计划中的物料需求换算成能力需求。 根据物料需求计划，将占用某个工作中心所有的物料， 对比各自的工艺路线，求出生产这些物料在各个时段要 占用该工作中心的负荷小时数，再与工作中心的能力， 即可能提供的工作小时进行比较，生成能力需求报表。
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CRP
6.1能力需求计划(Ca概pa述city Requirements Planning)
1.能力需求计划的概念
能力需求计划CRP是对物料需求计划所需能力进行核 算的一种计划管理方法。
能力需求计划与物料需求计划相伴而行，根据准备下 达、已下达和未接订单的任务负荷，按时段对各工作中心 所需的各种资源进行精确计算，得出人力负荷、设备负荷 等资源负荷情况，并做好生产能力负荷的平衡工作。
能力需求计划与粗能力需求计划的功能相似， 都是为了平衡工作中心的能力与负荷，从而保证计 划的可行性与可靠性。
2021/11/24
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RCCRCPP??
6.1能力需求计(C划ap概(aRc述oituygRhe-cquutirCemapeanctistyPPlalannnniningg) )
项目 计划阶段 能力计算对象 负荷计算对象 提前期
批量 订单类型 计划对象
2021/11/24
CRP与RCCP的区别
区别
粗能力计划（RCP）
能力需求计划（CRP）
MPS编制阶段
MRP编制阶段
MPS物料涉及的关键工 作中心
ERP与企业管理—理论、方法、系统(第2版)第07章 ERP计划管理---企业运营的核心简明教程PPT课件
– 生产规划量=销售规划量 + 期末库存量- 期初库存量
MTO：
– 生产规划量=销售规划量 + 期初未交付客户订单量期末未交付客户订单量
两个公式可以统一表示为：
– 生产规划量=销售规划量 + 对库存量或未交付的客 户订单量的调整
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生产规划的策略
追逐策略
均衡策略
混合策略
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追逐策略
数量 需求/生产
载重卡车
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销售规划 日期 9/11 10/10 11/4 12/5 1/2 1/30 2/24 3/26 4/23
计划订货量
实际订货量 偏差 累计偏差 到期的客户订单 实际发货量 生产规划 日期 计划产量
300
300 0 0 300 300
300
290 -10 -10 300 300
300
305 5 -5 300 300
第7章
ERP的计划管理 ----企业运营的核心
1
如果没有好的计划管理……
今天星期四，而库房管理人员手中的数据是上 星期六的，而且不知道这几天来的变化 采购人员按月制定采购计划，但他们不知道本 月有多少物料已收到或已从供应商那里发出， 或将发出 销售预测按季度进行，但和实际的销售额总是 有很大差别 生产部门按周安排生产计划，已经有几个产品 的生产计划已过期，但尚未调整
内主生产计划量和需求量上相匹配 由于主生产计划是稳定和均衡的，物料 需求计划也将是稳定的和均衡的
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客户需求
700 600 500 400 300 200 100 0 1 2 3 4 5 6 7 600 500 400 300 200 100 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12