浙江大学国家课程技术创新管理学》中文案例

浙江大学国家课程《技术创新管理学》中文案例Document number【SA80SAB-SAA9SYT-SAATC-SA6UT-SA18】浙江大学2010国家精品课程《技术创新管理学》中文案例案例一：宝洁——开放还是封闭杭州某高校的大型剧场前，排着近百米的队伍。

这些同学都是来听某家跨国企业的宣讲会的，每位前来的同学都将获得一包精美的礼品。

是什么企业有如此大的吸引力，如此大魄力剧场前的横幅赫然写着“P&G——where your dreams come true”。

宝洁（P&G, Procter & Gamble），总部位于美国辛辛那提市，世界最大的日用品公司之一，快速消费品领域的王者。

全球员工十多万人，2008年成为世界上市值第六大的公司，利润总量位列全球第十四位。

宝洁的发展概述1837年正是美国“西部大开发”的黄金时期，美国本土以及世界各国的各行各业的人们涌入美国西部，寻求发展机会。

来自英格兰的移民威廉波科特（William Procter）与爱尔兰的移民詹姆斯甘保也在其中，但是都因为客观原因在辛辛那提市（Cincinnati）定居了下来。

那时，Procter从事制造蜡烛的生意，而Gamble也在学习制造蜡烛。

巧合的是，他们两人迎娶了辛辛那提市的两姐妹，而在他们岳父的建议和说服下，两位蜡烛生意人开始合作而成为合伙人。

1837年4月12日，这两位连襟开始共同生产并销售蜡烛，由于制造工艺相似，肥皂也成为他们的主要产品之一。

同年8月份，双方各出资3万余美元，正式确立合作关系，并于辛辛那提市成立了首家生产工厂和办公室。

公司以两人的名字命名：P&G, Procter & Gamble，从此宝洁正式诞生。

虽然当时的辛辛那提市是一个繁华的商业中心，但美国也正在遭受金融危机的冲击。

全国有成百上千的银行倒闭。

然而，Procter和Gamble这两位创始人依然决定继续开创自己的事业，他们更关注的是如何与辛辛那提市里面的另外十几家肥皂和蜡烛供应商竞争，而不是金融危机。

19世纪50年代，他们将“星月争辉”的标志定为企业的非正式商标。

到了60年代，星月标志出现在公司的所有产品以及文件上。

19世纪90年代，宝洁在Lvorydale工厂建立了一个分析实验室，研究并改进肥皂制造工艺，这是美国工业史上最早的产品开发研究实验室之一。

这开创了工业企业研究与开发的先河，可以与之相当的就是通用电气的产品实验室。

此时，宝洁公司共销售包括象牙皂在内的30多种不同类型的肥皂。

极具创意的广告，包括在全国性杂志上刊登的彩色广告使更多的消费者认识到宝洁的产品，对宝洁香皂的需求日益增长。

公司开始在辛辛那提以外设立工厂，并逐步将生产基地拓展到海外。

美国境外的第一个生产基地设立在加拿大的安大略省。

产品多元化和全球化宝洁并没有满足于仅仅制造和销售蜡烛和肥皂。

自成立以来，宝洁努力向产品业务的多元化发展，主要有两种方式：第一，通过宝洁公司自己的研发实验室来进行相关多元产品的开发。

技术中心的研究成果为宝洁开拓了很多新的产品领域。

Prell洗发香波的研发成果，帮助宝洁在个人健康护理用品系列不断发展。

宝洁研究成功了第一支含氟牙膏——佳洁士，得到了美国牙防协会的首例认证，很快就成为首屈一指的牙膏品牌，与高露洁等着名品牌成鼎力之势。

公司的纸浆制造工艺促进了纸巾等纸制品的发展。

宝洁发明了可抛弃型的婴儿纸尿片，在1961年推出帮宝适，在纸制品领域的发展速度之快令金佰利等企业瞠目。

第二，通过有效的收购，来拓展产品业务的范围。

宝洁公司原有业务的实力不断加强，同时开始进军食品和饮料市场，最重要的就是于1961年收购了Folger’s咖啡，推出第一种织物柔顺剂——Downy。

1980年，宝洁已经发展成为全美最大的跨国企业之一。

通过收购的Norwich Eaton制药公司、Rechardson-Vichs公司，宝洁开始在个人保健用品行业活跃。

通过80年代末期、90年代初期收购的Noxell，Ellen Betrix公司，宝洁在化妆品和香料行业扮演者重要的角色。

通过收购欧洲的Blendax系列产品，包括Blend-a-med和Blendas牙膏，宝洁进一部大开了欧洲的市场。

这是宝洁历史上最大的一次国际性收购行动。

这些收购项目也加快了宝洁全球化的步伐。

在进行产品多元化的发展的同时，宝洁公司也非常重视拓展全球业务。

自从60年代在加拿大安大略省设立第一个工厂之后，宝洁在墨西哥，欧洲和日本设立分公司。

到1980年，宝洁公司在全世界23个国家开展业务，销售额直逼110亿美元。

利润比1945年增长了35倍。

1988年，在中国建立了合资公司——广州宝洁有限公司注册成立，从此打开了这个世界最大的消费市场。

宝洁充分发挥自己的研发能力和整合能力。

通过有效研发和收购，宝洁将产品从洗涤领域发展到织物及家家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等众多领域。

到1987年，宝洁创立一百五十周年纪念，公司在财富杂志评选的全球五百强企业排名榜上位列全球最大五十家企业的行列，并且是这五十家企业中历史最长的第二家企业。

2008年，宝洁170周年时，全球销售额高达835亿美元，实现净利润120亿美元。

产品的研究与发展19世纪90年代，宝洁在Lvorydale工厂建立了一个分析实验室，研究并改进肥皂制造工艺。

公司的研究实验室和工厂一样繁忙，新产品一个接着一个的诞生。

象牙皂片，一种洗衣服和洗碗碟用的片状肥皂；CHIPSO，第一种专为洗衣机设计的肥皂；CRISCO，改变美国人烹饪方式的第一种全植物性烘陪油。

从此，拉开了宝洁公司强势研发的序幕。

1952年，宝洁在辛辛那提市成立了一个全新的研发中心，这是公司第一个专门从事未来技术开发工作的研究中心。

1963年，欧洲技术中心在布鲁塞尔落成。

1993年，在日本神户，日本的总部和技术开发中心落成。

目前，全球技术中心22个，遍布12个国家，技术专利数量超过29000项。

也许更重要的是，所有这些创新产品都是基于对消费者需求的深入了解。

公司以领先的市场调研方法研究市场，研究消费者。

由于宝洁公司非常强大的内部研发能力，1946年，公司推出了影响了整个洗涤领域的产品——汰渍（Tide）洗衣粉。

在试销一年后，在美国过各地正式推出，汰渍采用了新的配方，洗涤效果比当时市场上所有其他产品都好，因此很快就大获成功。

卓越的洗涤效果及合理的价格使汰渍于1950年成为美国第一的洗衣粉品牌。

它的成功为公司积累了进军新产品系列以及新市场所需的资金。

为了重分发挥跨国企业优势，宝洁建立了全球性的研究与开发网络，研究中心遍布美国、欧洲、日本、拉美等地。

宝洁的帮宝适、护舒宝、潘婷、汰渍、碧浪、佳洁士、Vicks和玉兰油等成为全球知名的品牌，市场上的佼佼者。

竞合——宝洁的品牌管理宝洁的品牌管理系统萌芽于20世纪20年代末。

到1931年，公司创立了专门的市场营销机构，由一组专门人员负责某一种品牌的管理，而品牌之间存在竞争。

这一系统使每一个品牌都具有独立的市场营销策略，至此，宝洁的品牌管理系统正式诞生。

对于一般的大型跨国企业来说，在进行产品开发、生产和市场推广的过程，努力追求的是整合的优势，即努力将相关产品整合在一起，以实现规模经济、降低相关成本。

与此恰好相反，在同一领域中，宝洁推出了多种品牌的产品。

以洗发用品为例，宝洁旗下有飘柔、潘婷、沙宣等多种品牌，宝洁并没有将他们强制整合起来，而是让其自由发展，相互竞争。

令人意外的是，这些相互竞争的品牌并没有因为“内部斗争”而受到损失。

相反地，他们都比以往发展得更好。

大力实施市场营销战略，赞助电台的连续剧，如着名的“Ma Perkins”。

公司对“肥皂剧”的赞助，很多肥皂剧的忠实听众也发展成为了宝洁产品的忠实拥护。

创新巨人的尴尬作为工业企业的研发鼻祖之一，宝洁一直被视为创新的巨人。

宝洁的很多创新成果也都称为颠覆或者推动整个产业发展的代表作，如帮宝适、电动牙刷等。

强大的创新能力使得宝洁足以傲视群雄，甚至从某种程度上来说，宝洁公司认为“我们没有创新出来的，其他人也不可能创新出来”。

这就是着名的“NIH：Not Invented Here”——非此地发明，即企业要利用自己的发明、研究来开发产品，企业外部的资源是不如内部的资源有价值的。

宝洁确实拥有这样傲慢的资本，因为它的研发和创新确实令人望尘莫及。

但是刚刚进入21世纪，这位创新巨人却面临创新乏力的尴尬。

尽管拥有遍布12个国家的20多个研究中心，每年投入17亿美元（约占销售收入的3%）用于研发，但是2000年的宝洁却面临着严峻的研发形式。

研发的生产力水平急剧下降，越来越多的研发费用带来的回报越来越少，创新的成功率也在35%这个水平上停滞不前。

由于竞争对手的敏锐、业绩平平的销售、毫无亮点的新活动和每个季度没有完成的收入指标的压力，宝洁的业绩水平不断下滑，股价随之大幅下挫，6个月间下跌超过50％，投资者失去信心。

宝洁在市场上节节败退，屡屡未能兑现对投资者的财务承诺，市场份额不断被竞争对手蚕食。

问题究竟出在哪里这令刚上任的雷夫利非常头疼。

问题1、宝洁在进行产品多元化发展的时候，采用了内部研发和收购的方式，那么企业在进行产品多元化发展的时候，该如何权衡这两种方法呢各有何利弊2、宝洁的品牌“竞合战略”为何有效3、21世纪初期，宝洁的问题出在哪里如果你是雷夫利，你会如何改革讲义参考问题1：宝洁在进行产品多元化发展的时候，采用了内部研发和收购的方式，那么企业在进行产品多元化发展的时候，该如何权衡这两种方法呢各有何利弊内部研发适合于开发具有相似技术特点的新产品，如从肥皂到汰渍洗衣粉；外部收购适合于发展具有较大技术差异的新产品，如收购吉列的剃须刀；内部研发具有研发失败的风险，可能会影响企业的发展进度；外部收购具有整合失败的风险，收购的顺利进行需要有适当的组织能力（如变革能力、吸收能力等）来整合异质的组织，收购失败可能会导致双方的共同覆灭问题2：宝洁的品牌“竞合战略”为何有效品牌的定位差异：宝洁的不同品牌所面对的市场并非完全同质，具有差异性的。

如与飘柔相比，沙宣所针对的客户更加高端竞争促进创新，提高各品牌竞争力，此效果远远高于由于放弃规模经济所损失的利益多品牌独自研发利于实现分布式创新问题3：21世纪初期，宝洁的问题出在哪里如果你是雷夫利，你会如何改革外部资源、知识的重要性日益明显，非此地发明的病症阻碍企业的创新努力实施开放式创新：不同部门员工集思广益；打破组织边界到外部寻找创意（消费者、供应商、竞争对手等）案例二：3M——百年创新的未来路有一家没有专注领域的企业，但能够把7万多种毫不相关的产品打理得井井有条。

当中国企业还深陷多元化泥潭的时候，它已经手挥“多元化利剑”在世界上攻城略地。