13工程项目组织协调
论工程项目建设过程的组织与协调
在⼯程项⽬建设过程中，组织与协调⼯作是⼗分重要的。
所谓组织，是指“按照⼀定的⽬的、任务和形式加以编制，安排事物，使有系统或构成整体”，⽽所谓协调，即协商与调解，指“为了取得⼀致意见⽽共同商量”和“斡旋于双⽅之间以便使双⽅和解”。
由此可见，组织与协调的作⽤就是围绕实现项⽬的各项⽬标，以合同管理为基础，组织协调各参建单位、相邻单位、政府部门全⼒配合项⽬的实施，以形成⾼效的建设团队，共同努⼒去实现⼯程建设⽬标的过程。
在⼯程监理的基本职能“三控两管⼀协调”中，三控两管有明确的⼯作内容、具体的⼯作要求，⽽协调却是贯穿于三控两管之中，融会在控制的⼯作程序之中。
可以说，协调是控制的润滑剂，协调是控制的推进器。
本⽂拟从业主项⽬部的⾓度，探讨如何做好⼯程项⽬建设的组织与协调⼯作，从⽽实现⼯程建设的质量、进度、投资三⼤⽬标。
⼀、项⽬组织协调⼯作的原则 建设⼯程项⽬主要包含三个主要的组织系统，项⽬业主、承包商和监理，⽽整个建设项⽬⼜处于社会的⼤环境中，项⽬的组织与协调⼯作包括系统的内部协调，即项⽬业主、承包商和监理之间的协调，也包括系统的外部协调，包括政府部门、⾦融组织、社会团体、服务单位、新闻媒体以及周边群众等的协调。
项⽬组织协调⼯作包括⼈际关系的协调、组织关系的协调、供求关系的协调、配合关系的协调、约束关系的协调。
各种关系的协调均应遵守如下原则：（⼀）守法是组织与协调⼯作的第⼀原则。
必须在国家和北京市有关⼯程建设的法律、法规的许可范围内去协调、去⼯作。
对于业主项⽬部，更应该严格遵守法律法规，只有这样，才能做好组织与协调⼯作。
（⼆）组织协调要维护公正原则。
要站在项⽬的⽴场上，公平的处理每⼀个纠纷，⼀切以的项⽬利益为原则。
做好组织与协调⼯作，就必须按照合同的规定，维护合同双⽅的利益。
这样，最终才能维护好业主的利益。
（三）协调与控制⽬标⼀致的原则。
在⼯程建设中，应该注意质量、⼯期、投资、环境、安全的统⼀，不能有所偏废。
工程项目总体协调方案范文
工程项目总体协调方案范文一、前言工程项目总体协调方案是指对整个工程项目的各项工作进行统筹安排和协调管理的计划。
它是工程项目的基本管理制度，对于确保工程项目按期按质完成具有重要意义。
本文将就工程项目总体协调方案的制定及执行进行详细阐述，并结合具体实例进行说明。
二、工程项目总体协调方案的制定1. 分析项目需求在制定工程项目总体协调方案前，首先需要对项目的需求进行全面分析。
包括项目的目标和任务、项目规模和范围、项目预算和资金来源、项目时间节点等方面的内容。
只有全面了解项目需求，才能有针对性地制定协调方案。
2. 制定项目总体进度计划在了解了项目需求后，可以开始制定项目总体进度计划。
这个计划需要根据项目的具体情况综合考虑各项工作的时间节点，确定工程项目的起止时间、关键节点、各工程阶段的交付要求等内容。
3. 确定工程项目的组织结构在项目总体协调方案中，需要明确工程项目的组织结构，包括项目管理组织、项目管理层次、各部门和岗位职责等内容。
只有在明确了组织结构后，各项工作才能按照计划有序进行。
4. 制定项目实施方案在了解项目需求、制定项目总体进度计划和确定工程项目的组织结构后，需要根据项目实际情况制定项目实施方案。
这个方案需要对项目实施的各项工作进行细化，明确具体的实施步骤和具体负责人。
5. 制定项目协调机制在工程项目的实施过程中，需要建立完善的协调机制，以确保各项工作的协调推进。
这个机制需要明确不同部门和岗位的协调关系，并建立一套有效的沟通和协调机制。
三、工程项目总体协调方案的执行1. 公司领导组织协调在工程项目的执行过程中，需要由公司领导组织协调各项工作。
领导层需要对项目的进展情况进行及时了解，对可能出现的问题进行研究和解决，并及时调整项目的进度和计划。
2. 部门间协调与沟通在项目执行过程中，各个部门之间需要进行密切的协调和沟通。
只有通过有效的沟通和协调，各个部门才能达成共识，形成整体合力，推动项目向前发展。
工程项目管理的组织协调方法
工程项目管理的组织协调方法1.建立项目组织结构：项目经理应根据项目的规模和复杂程度，建立合理而有效的项目组织结构。
该结构应明确各个成员的角色和职责，确保项目团队间的有效沟通和协作。
2.制定项目计划：项目计划是项目管理的核心内容之一，它涉及到项目的目标、范围、时间、成本等各个方面。
通过制定详细的项目计划，可以对项目的进度和资源进行有效的预测和管理，从而更好地实现项目的目标。
3.分配任务和资源：根据项目计划，将项目的任务合理地分配给项目团队成员，并同时分配适当的资源。
任务分配应考虑项目成员的能力和经验，以及整体的工作负荷平衡，避免一些成员工作过载而其他成员闲置的情况。
4.沟通和协作：项目经理应建立起顺畅的沟通渠道，促进项目团队成员之间的有效沟通和协作。
沟通和协作可以通过团队会议、定期报告、工作日志等方式进行，以确保项目的信息流动和问题的及时解决。
5.风险管理：在项目管理过程中，可能会面临各种风险和不确定性。
项目经理应对项目的风险进行评估和管理，制定相应的应对计划，并及时调整项目的目标和资源分配，以降低风险带来的影响。
6.变更管理：在项目执行过程中，由于内外部因素的变化，项目目标、范围、时间等可能需要进行调整。
项目经理应建立起有效的变更管理机制，确保变更的要求经过评估和审批，并及时通知相关成员，以保证项目的连续性和稳定性。
7.团队建设：项目经理应注重团队成员的培训和发展，提高整体的项目管理能力。
通过团队建设活动，可以增强团队之间的合作和凝聚力，提高项目团队的执行能力。
8.绩效评估：对项目团队成员的工作绩效进行评估和反馈，以及时发现问题和进行改进。
绩效评估可以通过正式的评估程序进行，也可以通过定期的反馈和讨论来完成。
总结起来，工程项目管理的组织协调方法包括建立项目组织结构、制定项目计划、分配任务和资源、沟通和协作、风险管理、变更管理、团队建设和绩效评估等方面。
这些方法能够帮助项目经理有效地组织和协调项目相关的各个方面的工作，从而提高项目的执行效率和质量，确保项目的成功完成。
工程项目各相关单位的协调、配合措施
工程项目各相关单位的协调、配合措施目录一、内容简述 (2)1.1 编制目的 (2)1.2 编制依据 (3)二、工程项目概述 (4)2.1 工程背景 (5)2.2 工程目标 (7)2.3 工程范围 (8)三、相关单位及职责 (8)3.1 业主单位 (9)3.2 设计单位 (10)3.3 施工单位 (11)3.4 监理单位 (12)3.5 运营单位 (13)四、协调、配合措施 (14)4.1 组织协调 (15)4.1.1 建立协调机构 (16)4.1.2 制定协调制度 (17)4.1.3 定期召开协调会议 (18)4.2 业务配合 (19)4.2.1 设计与施工的配合 (20)4.2.2 施工与监理的配合 (21)4.2.3 运营与建设的配合 (22)4.3 信息沟通 (24)4.3.1 建立信息共享平台 (25)4.3.2 加强信息传递 (26)4.3.3 及时处理信息反馈 (27)4.4 风险管理 (28)4.4.1 分析风险 (29)4.4.2 制定风险应对措施 (31)4.4.3 落实风险监控 (32)五、监督与评估 (33)5.1 协调、配合效果评估 (34)5.2 持续改进 (35)六、结语 (37)一、内容简述本文档旨在明确工程项目中各相关单位之间的协调与配合措施，确保项目顺利进行，实现项目目标。
通过对各参与单位的具体职责、沟通机制、协作流程等方面的详细阐述，提出针对性的解决方案和建议，以期达到提高项目效率、降低风险、保障质量的目的。
组织协调机构设置：明确项目实施过程中涉及的各个单位及其职责，建立相应的组织协调机构，负责统筹协调各单位之间的工作关系。
沟通机制建立：建立有效的沟通机制，包括会议制度、信息共享平台等，确保各单位之间的信息传递及时、准确，提高工作效率。
协作流程优化：对项目实施过程中的关键环节进行梳理，优化协作流程，减少不必要的环节和重复劳动，提高项目执行效率。
风险管理与应对：分析工程项目中可能面临的风险因素，制定相应的风险管理策略和应对措施，降低风险对项目的影响。
项目管理规范——第13讲 施工项目组织协调
（3） 内部关系的协调是行政力可以起作用的， 故主要应 使用行政的方法， 包括利用企业的规章制度， 利用各级人员 和各岗位人员的地位和权利， 做好思想政治工作， 搞好教育 培训， 提高人的素质， 加强内部管理等。 （.） 项目经理部与企业管理层关系的协调依靠严格执行 《项目管理目标责任书》 ， 因为它是两层之间约定的行为目标 3///11） 和考核标准。 （0） 项目经理部与劳务作业层关系的协调依靠履行劳务 合同与项目管理实施规划。前者是双方的约定， 后者是根据 项目管理目标责任书编制的指导项目管理的文件， 对双方都 有约束力。 （1） 项目经理部进行内部供求关系的协调包括人力资 源、 材料和构配件、 机械设备、 技术和资金， 首先要利用好各 种供应计划， 其次要充分发挥调度人员的管理作用， 随时解 决出现的供应障碍。 6 近外层关系的协调方法 近外层关系协调主要依靠合同方法， 因为合同是建立近 外层关系的基础。 3 343 施工项目组织协调的分类和内容 施工项目组织协调的概念 施工项目组织协调是指施工项目管理者以一定的组织 形式、 手段和方法， 对项目管理中产生的关系进行疏通， 对产 生的干扰和障碍予以排除的过程。组织协调实现管理中的 组织职能， 其目的是排除障碍、 解决矛盾、 支持目标控制、 保 证项目目标的实现。 345 施工项目组织协调的分类 内部关系指建筑业企业为项目管 34543 内部关系的协调 （3） 项目经理部与发包人之间关系的协调贯穿于施工项 目管理的全过程。协调的方法除了全面、 实际地履行施工合 同以外， 还应加强协作， 及时向发包人提供生产计划、 统计资 料和工程事故报告等。发包人也应按时向项目经理部提供 技术资料， 积极配合项目经理部解决问题、 排除障碍。要紧 紧抓住资金、 质量、 进度等重点问题进行协调。 （.） 项目经理部与监理机构关系的协调要按 《建设工程 监理规范》 的规定和施工合同的要求， 接受监理机构的监督 和管理， 搞好协作配合。 （0） 项目经理部与设计单位的关系协调主要是在设计交 底、 图纸会审、 设计洽商变更、 地基处理、 隐蔽工程验收和交 工验收等环节中密切配合， 接受发包人或监理机构的协调。 （1） 项目经理部与供应人关系的协调应充分依靠供应合 同， 运用价格机制、 竞争机制和供求机制搞好协作配合， 还要 充分发挥企业法人的社会地位和作用。 （9） 项目经理部与公用部门有关单位关系应通过加强计 划进行协调， 还要接受发包人或监理机构的协调。 （6） 项目经理部与分包人关系的协调应按分包合同执 行， 处理好目标控制和各项管理中的技术关系、 经济关系和 协作关系， 支持并监督分包单位的工作。 7 项目经理部与远外层关系的协调 《规范》 第 398083/ 条规定， “处理远外层关系必须严格守 法， 遵守公共道德， 并充分利用中介组织和社会管理机构的 力量。 ” （3） 严格守法。 “法” 代表国家或政府的意图， 是项目经 理部处理与政府、 相关社会部门 （如文物、 环保、 消防等部门）
施工组织协调措施
施工组织协调措施施工组织协调措施是为了确保施工项目顺利进行而采取的一系列措施。
下面是一些常见的施工组织协调措施：1. 制定详细的施工计划：施工计划应包括项目的整体时间安排、各个施工阶段和任务的具体安排，以及资源和人员的分配等内容。
通过制定详细的计划，可以提前预知可能存在的问题，并做出相应的调整。
2. 搭建有效的沟通渠道：在施工过程中，不同部门之间、不同层级之间需要进行频繁的沟通和协调。
因此，搭建一个高效的沟通渠道非常重要，可以通过会议、报告、电子邮件等方式实现信息的传递和共享。
3. 设立专门的协调小组：协调小组由项目经理或专门的协调人员组成，负责统筹协调各个部门和任务之间的关系。
他们可以监督施工进度、解决问题和协调资源，确保各项工作按时完成。
4. 定期召开协调会议：定期召开协调会议是确保项目进展顺利的有效方式。
会议上可以对施工进度、问题和风险进行讨论和解决，确保各个相关方都了解项目的最新情况，并及时调整计划和资源。
5. 建立健全的监控体系：通过建立监控体系，可以实时监测施工进度、质量和安全等方面的情况。
在发现问题或异常情况时，可以及时采取措施进行调整和纠正。
6. 加强合作与协作：施工项目涉及多个各不相同的部门和专业，必须强化各方之间的合作与协作。
通过建立良好的合作关系、加强沟通和信息共享，可以充分发挥各方的优势，提高项目的效率和质量。
7. 注重风险管理：在施工过程中，存在各种潜在的风险和隐患。
因此，应该制定风险管理计划，对可能出现的风险进行评估和控制。
在施工过程中，要根据实际情况及时采取相应的预防和应对措施。
总之，施工组织协调措施的目的是确保施工项目按照计划进行，并解决可能出现的问题和难题。
通过有效的组织和协调，可以提高项目的顺利进行和施工质量，确保项目的成功完成。
工程设计组织协调方案
工程设计组织协调方案一、前言工程设计是工程项目的关键环节，是整个工程项目的基础。
在工程设计过程中，不同专业之间需要进行有效的协调，以确保设计的一致性和完整性，避免因不同专业之间的冲突而导致设计方案的不完善。
因此，建立有效的工程设计组织协调机制对于工程项目的顺利进行至关重要。
本文将从工程设计组织协调的重要性、组织协调的基本原则和具体的组织协调方案等方面展开探讨。
二、工程设计组织协调的重要性1. 工程设计组织协调是保证设计一致性和完整性的重要手段。
在工程设计过程中，不同专业之间常常存在着涉及到相互关联且需要协作的问题，因此需要进行有效的组织协调，以确保设计方案的一致性和完整性。
2. 工程设计组织协调是提高设计效率的关键。
通过组织协调，可以有效避免重复设计、错漏设计等问题，提高设计的质量和效率。
3. 工程设计组织协调是减少设计变更、工程变更的有效手段。
通过组织协调，可以及时发现设计之间的矛盾和冲突，避免在工程施工中因设计不一致而导致的工程变更。
4. 工程设计组织协调是提高整体工程项目管理水平的关键。
通过组织协调，可以形成有效的协作机制，提高整个工程项目的管理水平。
因此, 可以看出, 工程设计组织协调对于工程项目的顺利进行是至关重要的。
三、组织协调的基本原则1. 协调一致性原则。
不同专业之间的设计应该保持一致性，避免因设计不一致而导致工程变更。
2. 综合考虑原则。
在进行组织协调时，需要综合考虑设计方案的所有因素，避免单一专业的设计导致其他专业设计的不完善。
3. 充分沟通原则。
通过有效的沟通，可以及时发现设计之间的矛盾和冲突，避免在工程施工中因设计不一致而导致的工程变更。
4. 及时调整原则。
一旦发现设计之间的矛盾和冲突，需要及时调整设计方案，避免影响工程项目的进度和质量。
通过以上的基本原则可以看出, 组织协调是需要全面考虑和综合计划的, 而不仅是简单的规定和要求。
四、具体的组织协调方案1. 建立有效的组织协调机制。
工程项目组织协调措施
工程项目组织协调措施工程项目组织协调的措施1）加强与建设单位的沟通1）项目经理首先要理解工程项目总目标、理解建设单位的意图、反复阅读合同或项目任务文件。
管理工程师做出决策安排时要考虑建设单位的期望和价值观念。
尊重建设单位，随时向建设单位报告情况，让建设单位了解项目的全貌、项目实施状况、方案的利弊得失及对实施此决策的影响。
2）让建设单位参与工程的建设过程，使其理解项目和项目的实施过程。
2）加强与设计单位的沟通1）工程施工图正式使用前，必须由相关施工单位通过对施工图预审，提出初步审核意见，报经项目管理服务、监理单位、业主认可后报送相关设计单位。
由设计方在施工图技术交底和会审时做出答复或说明，经与会各方商议一致，形成施工图会审纪要后，由参与各方签字盖章，分发有关各方作为正式工程建设施工的依据。
2）施工过程中，建设单位对工程提出变更时，经工程部审核，工程经理通知相干设计单位后，由设计方收回相应设计变更通知单，由工程经理签证确认后，发至相干施工单位进行工程施工。
3）施工过程中，如施工单位提出工程洽商变更时，施工单位应事先将该变更事项通知项目管理部，项目管理部同意后，再经设计确认后生效。
该工程有关分包单位提出施工洽商变更，需先报经总承包单位同意后，在按上述程序办理。
3）充分发挥合同的感化1）在工程施工招标文件中明确施工范围，即明确由总承包单位直接自行组织完成的工程内容范围，另行发包的工程内容范围；规定另行发包的工程内容承担者，除与业主（管理方）签定相应的工程施工合同外，必须同时与本工程总承包单位签定总包管理合同，将业主（管理方）另行发包的工程都纳入工程施工总承包管理范围，由总承包单位对其施工质量、进度、安全文明施工等负责。
2）将业主与工程总承包单位签定的施工总合同的有关条款要求，分别纳入相对应的分包合同中。
使分包合同对其工程质量、进度、安全文明施工等处于总承包方控制之中，确保工程的质量和工期。
3）各分包单位应按与总承包单位签定的合同要求，编制出分包工程分部、分项详细的施工构造设计，报请总包方审批同意后才能进行施工。
工程设计项目组织协调方案
工程设计项目组织协调方案一、项目概况随着我国城市化进程的不断加快，建筑工程项目的规模和数量不断增加，工程项目的管理将面临更大的挑战。
项目的组织协调是影响项目成功的重要因素之一，有效的组织协调可以提高项目的绩效，实现项目目标，保证项目质量，缩短工期，降低成本。
本文以某一工程设计项目为例，探讨工程设计项目组织协调方案。
二、项目背景该项目是一个新建高层住宅小区的设计项目，项目规模较大，设计周期为一年。
该项目需要满足城市规划的要求，保证居民舒适度和安全性。
由于项目规模大，工作量巨大，设计团队成员众多，各个专业领域的设计师、工程师等人员需要协同工作，需要有一个良好的协调机制，以保证项目能够顺利进展。
三、问题分析1. 人员组织分配问题在项目初期，需要根据项目的设计需求，合理安排设计团队的人员组织分配，确保各个专业领域的设计师、工程师等人员能够参与到项目中来，并且分工明确，任务明确。
2. 信息沟通问题在项目进行过程中，设计团队成员众多，需要不断地进行信息交流、沟通协调，以保证各项工作能够有序进行。
信息沟通不畅会导致设计方案和施工图纸的不一致，增加修改成本和造成工期延误。
3. 进度控制问题在项目进行过程中，需要不断控制项目的进度，合理安排时间，保证项目的按时交付。
进度控制不好可能导致项目进度延误，从而对整体工程造成影响。
四、组织协调方案1. 项目领导设立在项目开始之初，设立项目领导小组，包括项目经理、总工程师等主要领导，负责项目的整体规划、协调和决策。
项目领导小组对设计团队成员进行分任务，以保证各专业领域的设计师、工程师等人员能够有条不紊地进行工作。
2. 各专业协同机制项目领导小组将各专业的负责人组成协调小组，负责监督和协调各专业设计工作。
同时，设立协同会议，定期召开专业会议，交流设计成果，发现问题，并及时进行解决。
3. 信息系统建设在项目进行过程中，建立一套信息系统，统一管理和维护项目信息，包括设计资料、施工图纸等文件。
工程项目组织沟通和协调
与其下级旳沟通，职能组人员之间旳沟通，以及职 能组人员与办公室人员之间旳沟通等。
分为： 较正式旳协调： 会议协调、书面协调 非正式旳协调：
面对面会谈、电话交谈、走访、邀请
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因为项目组织旳特殊性，即项目组织是应项目建设旳要 求临时组建旳一次性旳组织。项目组织内各部分之间以 工程项目系统为纽带，相互之间既有直接旳协议关系也 由无协议约束旳间接管理关系。
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3 在合作过程中，项目经理部应注意现场签证 工作，遇到设计变更、材料变化或特殊工艺以 及隐蔽工程等应及时得到监理人员旳认可，并 形成书而材料，尽量降低与监理人员旳摩擦。
4 项目经理部应严格地组织施工，避兔在施工 中出现敏感问题。与监理人员意见不一致时， 双方应以进一步合作为前提，在相互了解、相 互配合旳原则下进行协商，项目经理部应尊重 监理人员或监理机构旳最终决定。
(5)约束关系旳沟通管理，一般是为了解和遵守国家
及地方政府在法规、制度等方面旳制约，求得执法 部门旳指导和许可。如政府、环境保护、卫生、绿 化、交通等关系旳沟通。
因为建设工程项目沟通管理旳性质多种多样，所涉 及旳关系千头万绪，因而沟通管理旳复杂程度和难 度都相当大。
2.多层次性
建设工程项目沟通管理旳范围涉及项目团队内部旳 沟通，也涉及与业主、监理、设计、供给商、企业 职能部门、各分包商、质检安监部门、以及本地有 关政府部门或组织等众多项目有关人员旳沟通。按 照与项目旳有关程度能够划分为三个层次。
项目经理部与分包单位旳沟通
项目经理部与分包人关系旳协调应按分包协议执行，
正确处理技术关系、经济关系，正确处理项目进度控
制、质量控制、安全控制、成本控制、生产要素管理
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2、通过非正式沟通可以解决各种矛盾，协调好 各方面的关系。
3、可以产生激励作用。
4、非正式沟通获得的信息有参考价值，可以辅 助决策，但需要特别谨慎。
5、承认非正式组织的存在，有意识的利用非正 式组织，可缩短组织层次之间的鸿沟，使大家更 亲近。
二、正式沟通
对一些重大的事件，特别的困难或自己无法 解决的问题应呈具报告，是各方面了解。
（4）工程过程中涉及各方面的工程活动都应 有相应的手续和签收的证据。
3、协调会议 （1）种类：
–1）常规的协调会议：在规定的时间和地点举行， 由规定的人员参加。
–2）非常规的协调会议，一般有：
二、正式沟通
二、非正式沟通(续）
6、在作出重大决策前后采用非正式沟通方式 集思广益、通报情况、传递信息，以平缓矛 盾，能及早地发现问题，将管理工作做得更 完美。
7、对小道消息引起的人心不稳定、困难和危 机，可采用公开的信息政策、使项目过程、 方针、政策透明，减弱小道消息的负面影响。
第五节 项 目 手 册
例如： 项目目标因素之间的协调； 项目各子系统内部、子系统之间、子系
统与环境之间的协调； 各专业技术方面的协调； 项目实施过程的协调； 各种管理方法、管理过程的协调； 各种管理职能如成本、合同、工期、质
量等的协调； 项目参与者之间的组织协调等。
二、沟通
沟通是组织协调的手段，是解决组织成员间障碍的基
➢6、职能管理是企业管理机构的一部分，有强
大的高层支持。
➢7、主要的信息沟通工具是项目计划，项目经
理制订项目的总体计划后应取得职能部门资源 支持的承诺。
第三节 项目沟通中的问题及原因
一、常见的沟通问题（多起源于沟通障碍）
1、项目组织或项目经理部中出现混乱，而项目经理 无法调解争执或无法解释。
2、项目经理部经常讨论不重要的非事物性主题。 3、信息未能在正确的时间内，以正确的内容和详细
（一）非正式的沟通的形式
非正式沟通是通过项目中的非正式组织 关系形成的。在这些组织中人们建立起各种 关系来沟通信息，了解情况影响人们的行为。
（二）非正式沟通的作用
–非正式沟通反映人们的态度，折射出项目的文化 氛围，支持组织目标的实现。管理者可以利用非 正式的沟通方式达到更好的管理效果。
二、非正式沟通
三、组织争执
（三）解决争执的措施 回避、妥协、和稀泥的方法以双方合作的方
法解决问题通过协商或调停的方式解决由企业领 导裁决采用对抗的方式解决。Βιβλιοθήκη 四节 项目沟通方式一、沟通方式
1、双向沟通（有反馈）和单向沟通（不需反馈） 2、按流向分为：垂直沟通，即按照组织层次上
下之间沟通；横向沟通，即同层次的组织单 元之间的沟通；网络状沟通。 3、正式沟通和非正式沟通 4、语言沟通和非语言沟通
A 信息发布会； B 解决专门问题的会议，即在特殊的困难、事故、紧
急情况时进行的磋商； C 决策会议，即业主或项目管理者对一些问题进行决
策、讨论或磋商。
（2）作用
–1）可以获得大量的信息，以便对现状进行了解和 分析。
–2）布置下阶段的工作，调整计划，研究问题的解 决措施，选择方案，分配资源。
➢1、需要复杂的沟通网络。 ➢2、交流和沟通的难度增加。 ➢3、各参与者的行为动机不一致。 ➢4、项目的一次性决定了组织的摩擦大。 ➢5、反对变革的态度。 ➢6、人们的社会心理、文化、习惯、专业、语
言使沟通产生障碍。
➢7、在项目实施过程中企业和项目的战略方针
和政策的稳定性
第二节 项目中几种重要的沟通
三、项目经理部内部的沟通
4、对以项目作为经营对象的企业，应形成比 较稳定的项目管理队伍。
5、职能人员的双重忠诚问题。 6、建立公平、公正的考评工作业绩的方法、
标准，并定期客观地、慎重地对成员进行业 绩考评，在其中剔除运气、不可控制、不可 预期的因素。
四、项目经理与职能部门的沟通
➢1、项目经理和职能经理的协调是项目成功的关键 ➢2、项目经理必须与发展与职能经理的良好工作关系，这
三、项目经理部内部的沟通
项目经理所领导的项目经理部是项目组织 的领导核心，在项目经理部内部的沟通中项 目经理起着核心作用，如何协调各职能工作， 激励项目经理部成员，是项目经理的重要课 题。 1、项目经理应注意与技术专家的沟通。 2、建立完备的项目管理系统，明确划分各自 的工作职责，设计比较完备的管理工作流程， 明确规定项目中正式沟通的方式、渠道和时 间，使大家按程序、按规则办事。但是也不 能过于依赖程序。
是他的工作顺利进行的保证。
➢3、项目经理和职能经理之间有一个清楚的快捷的信息沟
通渠道，不能发出相互矛盾的命令，两种经理必须每日互 相交流。
➢4、项目经理和职能经理的基本矛盾根源大部分是经理间
的权利和地位的斗争。
四、项目经理与职能部门的沟通
➢5、项目组织给原组织带来变化，必然要干扰
已建立的管理规则和组织机构，项目经理的设 立对职能经理增加了一个压力来源。
二、正式沟通
2、各种书面文件，包括各种计划、政策、过 程、目标、任务、战略、组织结构图、组织 责任图、报告、请示、指令、协议。
（1）在实际工程中要形成文本交往的风气和 习惯。
（2）定期报告制度，建立报告系统，及时同 伴工程的基本情况。
（3）对工程中的各种特殊情况及其处理应作 记录，并提出报告。
➢3、项目管理者在观念上应该认为自己是提供服务，
应经常强调自己是提供服务、帮助，强调各方面利 益的一致性和项目的总目标，而不应该随便对承包
二、项目管理者与承包商的沟通
4、在招标、商签合同、工程施工中应让承包 商掌握信息，了解情况，以做出正确的决策。
5、项目管理者应及时寻找和发现对计划、控 制有误解，或有对立情绪的承包商和可能的 干扰。
项目手册在项目的实施过程中有 重要作用，它是项目参加者、项目管理 者沟通的依据，是项目管理的依据。 一、项目概况
– 主要说明项目名称、地点、业主、项目编 号。
二、项目总目标和说明
1、项目的特征数据 （1）工程规模；
（2）主要工程量。 2、项目工作分解结构图及表。 3、总工期计划（横道图及说明）。 4、成本（投资）计划与方案。 5、工程说明。
6、协调会议主题不明，项目经理权威性不强，或不 能正确引导，而与会者不守纪律。
7、有人滥用分权和计划的灵活性原则，违背或不符 合总体目标，并与其他同级部门造成摩擦，与上级领 导产生权利争执。
沟通问题原因分析（续）
8、使用矩阵式组织，但人们并没有从直线式 组织的运作方式上转变过来。组织运作规则 没设计好，项目经理与企业职能经理的权力、 责任界限不明确。
3、缺乏对项目组织成员工作的明确的结构划 分和定义，人们不清楚他们的职责范围。项
目经理部内工作含混不清，职责冲突，缺乏
授权。
沟通问题原因分析（续）
4、管理信息系统设计功能不全，信息渠道、信息处 理有故障，没有按层次、分级、分专业进行信息优化 和浓缩。
5、项目经理的领导风格和项目秩序制的运行风气不 正。
二、项目管理者与承包商的沟通
➢1、应让各承包商理解总目标、阶段目标以及各自的
目标、项目的实施方案、各自的工作任务及职责等， 应向他们解释清楚，做详细说明，增加项目的透明 度。
➢2、指导和培训各参加者和基层管理者适应项目工作，
向他们解释项目管理程序、沟通渠道与方法，指导 他们，并与他们一齐商量如何工作，如何把事情做 得更好。经常解释目标、解释合同、解释计划，防 止产生对抗。
二、正式沟通
（一）正式沟通的概念 正式沟通是通过正式的组织过程来实现或形成的。
他由项目的组织结构图、项目流程、项目管理流程、 信息流程和确定的运行规则构成，并采用正式的沟通 方式。正式沟通方式和过程必须经过专门的设计，有 专门的定义。其特点如下： 1、有固定的沟通方式、方法和过程，她一般在合同 中或在项目手册中被规定，作为大家的行为准则。 2、大家一致认可，统一遵守，作为组织的规则，以 保证行动一致，组织的各个子系统必须遵守同一个运 作模式。 3、这种沟通结果常常有法律效力，它不仅包括沟通
二、正式沟通
–3）造成新的激励，动员并激励各参加者努力工作。 (3)协调会议的组织
–1)事前筹划 –2)会中的控制 –3)会后处理 4、通过各种工作检查，特别是工程成果的检查验收 进行沟通。 5、其他沟通方法，如指挥系统、建议系统、申诉制 度、离职交谈。有些位于正式和非正式之间。
二、非正式沟通
一、项目经理与业主的沟通
业主代表项目的所有者，对项目具有特殊的权 利，而项目经理为业主管理项目，最重要的职责是保 证业主满意。要取得项目的成功，必须获得业主的支 持。所以，作为项目经理，应该做到以下几点： 1、项目经理首先要理解总目标、理解业主的意图、 反复阅读合同或项目任务文件。 2、让业主一起投入项目全过程，而不仅仅是给他一 个结果。 3、业主在委托项目管理任务后，应将项目前期策划 和决策过程向项目经理做全面的说明和解释，提供相 信的资料。 4、项目经理应该自己指导项目实施和指挥项目组织 成员。
本方法。通过沟通可以达到：
➢1、是总目标明确，项目参加者对项目的总目标达
成共识。
➢2、使各种人、各方面互相理解、了解，建立和保
持较好的团队精神，使人们积极地为项目工作。
➢3、使人们行为一致，减少摩擦、对抗，化解矛盾，
达到一个较高的组织效率。
➢4、保持项目的目标、结构、计划、设计、实施状
况的透明性。
三、项目沟通的困难
的程度传达到正确的位置。
一、常见的沟通问题（续）
4、项目经理部中没有应有的争执，但它在潜 意识中存在。
5、项目经理部中存在或散布着不安全、气愤、 绝望的气氛。
6、实施中出现混乱人们对合同、对指令、对 责任书理解不一或不能理解，特别是在国际 工程以及国际合作中，由于不同语言的翻译 造成理解的混乱。