目标成本法及其应用
目标成本法及其应用
目标成本法是一种以市场导向(Market-driven ),对有独立
的制造过程的产品进行利润计划和成本管理的方法。目
标成本法的目的是在产品生命周期的研发及设计阶段设计好产品的成本，而不是试图在制造过程降低成本。1、目标成本法与传统的成本降低方法的比较
传统成本法
在美国，传统成本的降低与目标成本是明显不同的。
请看下图表的第一栏，传统成本方法始于市场研究，将
消费者需求融入产品规范中，然后公司开始产品设计和工程，从供应商那里获得价格。在这一阶段，产品成本不是产品设计的主要因素。在工程师和设计师确定了产品的设计后，他们才估计产品成本，这里下标t表示根据传统思
维得出的数据。如果估计的成本被认为太高，那么将修改产品设计。为了得到预期的边际利润，需要用期望售价减去估计的成本。边际利润是期望售价和估计的生产成本之差。下面的方程式表示了这层关系：
图表比较美国传统的成本降低法和日本成本降低方法的
过程
美国传统的成本降低方法
日本的目标成本法
通过市场研究确定消费者需求
通过市场研究确定消费者需求和价位
产品规范
产品规范和设计
设计
目标售价
工程
目标利润
供应商定价
目标成本
估计成本
预期的边际利润
价值工程供应商定价压力
期望售价-
估计成本
制造
制造
期间成本降低
持续地成本降低
资料来源：这是 F . S . Worthy 在“Japan SecretWeapof中一个表的修改版
Pt = St - Ct
另一种广泛应用的传统方法，成本加成法，期望
边际利润加上期望产品成本，这里下标cp表示用成本加成法得出的数据。售价仅仅是这两个变量之和。这层关系可用方程式
表示为：
S cp = C cp + P cp
在两种传统方法中，产品的设计者都没有试图达到实际的成本目标。
在目标成本法中，确定产品成本的思维方式和步骤与传统成本法有显著的不同。虽然在初始阶段，通过市场研究确定消费者需求和产品规范在表面上与传统成本法类似，但实际上存在一些重要的区别。首先，目标成本法下的市场研究与传统方法不同，它不是一个单一的事件。更准确地讲，一旦在较早的市场研究过程中消费者的信息被获得，这种信息收集将在整个目标成本过程中持续进行。第二，鉴于在制造过程中改变设计非常昂贵，为尽量减少在制造过程中更改设计，在产品的规范和设计阶段将花更多的时间。第三，目标成本法使用完全生命周期概念可使产品的拥有者在产品的有效寿命内成本最小化，即不仅仅考虑最初的购买成本，还要考虑产品的运行、维护和处置成本。
在这些初始步骤后，目标成本法的过程特点更突出。下一步确定目标售价和目标产品销售量时，有赖于公司对产品给予消费者的价值的判断。目标边际利润是从基于销售回报率的长期利润
分析中得出。由于销售回报率与每
个产品的利润率紧密相连，因此它是广泛使用的指标。目标成本是目标售价和目标边际利润之差。。目标成本法的
这层关系可用如下方程式表示：
C tc = S tc —P tc
一旦目标成本被确定，公司必须确定目标成本的各个组成部分。价值工程过程就包括对产品的每个组件进
行考察，看是否存在在保留产品功能、性能不变的情况下，降低成本的可能性。在某些情况下，产品设计要更改，生产中的原材料要更换，制造过程要改变。例如，产品设计的更改意味着用的零件更少，或者在可采用通用件时，减少专用件的使用。在能最终确定目标成本以前，价值工程可能要重复几遍。下图表是一个如何计算目标成本的简
单例子。
其他两项特点刻画了目标成本法的过程。第一，通过全过程、跨职能的团队指导这一进程。这个团队的成员来自组织的内外两方面，代表着整个价值链。例如，这样的一个团队由来自组织内部的人和来自组织外部的代表所组成并不罕见。
图表一个目标成本法的例子
在做过市场研究后，Illumina公司决定生产一种新的照明器材以弥补它户外照明产品线的不足，根据估计，这种新的照明器材能以目标售价$20售出，估计的年目标
销售量为100 000个照明器材。川umina的目标销售回报
率为0%。目标成本的计算如下：
目标销售额
$ 000 000
00 000
减：目标利润
100 000个器材的目标成本
$100 000
每个器材的单位目标成本
$16.00
第二个特点是在计算目标成本时供应商起了重要的
作用。如果需要降低特殊组件的成本，厂商需要询问它的供应商降低成本的渠道。对提出大的成本降低建议的供应商，公司可能有奖励计划。然而，有的厂商已经开始应用一种被称之为供应链管理的方法。供应链管理在买方和卖方之间发展合作、互惠和长期的关系。这种办法的
好处是多方面的。例如，正像买方和卖方之间开展信用一样，怎样解决成本降低的决策也可以通过买卖之间经营的各个环节开展信息共享来实现。买方甚至可以破费在某些业务问题上培训卖方雇员，或者卖方也可派遣人员加入到买方的工作中去，以便了解新产品。这样的互动与以短期、敌对为特征的传统买卖关系是有明显区别的。
应用目标成本法应注意的问题
虽然目标成本法具有某些明显的长处，但在日本，一些目标成本法的研究指出，在实施这套系统时也存在潜在的问题，特
别是在为集中力量达到目标成本而转移了对公司整体目标的其他要素的关注时。下面是几个例子：
1 .涉及目标成本过程的各个部分之间起冲突。通常为了保证时间进度和降低成本，公司给转包商和供应商施加过大的压力，这样将导致转包商的疏运和破裂。当组织的其他成员没有成本意识时，设计工程师会变得烦躁不安，他们认为为了从产品成本中挤出几便士自己付出了太多的努力，而组织的其他部分则在浪费美元。
.许多在应用目标成本法的日本公司工作的雇员，在要达到目标成本的压力下，都有绞尽脑汁的经历。绞尽脑汁的明证是设计工程师。
.虽然目标成本可以达到，但为降低成本的价值工程反复循环可能使开发时间增加，最终导致产品上市时间晚了。对某些类型的产品，六个月的晚上市可能比少许的产品成本超限代价大得多。
公司可以找到管理这些因素的办法。但有兴趣应用目标成本过程的公司在试图应用这种成本降低方法之前应有所警醒。MACS设计的行为构件一一？特别是对雇员进行激励而不是让其筋疲力尽——？是应该仔细考虑的。
尽管有这些批评，目标成本法在产品生命周期的关键阶段能为工程和管理人员提供降低产品成本的最好手段。
日本公司应用目标成本法已经多年了。日本Kobe
大学为此做过一次调查，返回的问卷表明，100% 的运输
设备制造商、5%的精密设备制造商、8%的电子制造商和3% 的机器制造商声称他们在应用目标成本法。这样广泛应用的促进力量正在衰减，因为适时制造系统在生产中的应用可实现效率的增加。日本人确信，如果将注意力从成本降低转移到RD&E阶段，不论是在制造还是在服务成本方面，可进一步得到效率的增加。
应用
BoEing飞机公司应用目标成本和价值工程节约成本
Boeing 在应用目标成本法上被认为是相当成功的。下面是Boeing的项目和应用目标成本法得到的结果的一个
飞行驾驶舱电子管
0%经常成本的减少
%零件数量的减少
/5边壁面板的组装
每架飞机节约$ 14700
5%零件数量的减少
#1窗户更换
所有时间从1小时减少到小时
登机门操作杆
改进门杆
7-X储存箱支撑
0%成本的减少
每个储存装置减轻1磅
在美国，目标成本法被认为是一种管理方法，而不仅仅是一种成本控制的方法，更是一种利润计划和成本管理综合的方法。一些公司如Boeing、Eastman Kodak和DaimlerChrysler，已经在部分公司业务中应用目标成本法，而实际上，Texas Instruments对目标成本法的应用已相当成功。
目标成本法及其应用
目标成本法及其应用 目标成本法是一种以市场导向( Market-driven )，对有独立的制造过程的产品进行利润计划和成本管理的方法。目标成本法的目的是在产品生命周期的研发及设计（ RD&E ）阶段设计好产品的成本，而不是试图在制造过程降低成本。 1 、目标成本法与传统的成本降低方法的比较 传统成本法 在美国，传统成本的降低与目标成本是明显不同的。请看下图表的第一栏，传统成本方法始于市场研究，将消费者需求融入产品规范中，然后公司开始产品设计和工程，从供应商那里获得价格。在这一阶段，产品成本不是产品设计的主要因素。在工程师和设计师确定了产品的设计后，他们才估计产品成本（ C t ），这里下标 t 表示根据传统思维得出的数据。如果估计的成本被认为太高，那么将修改产品设计。为了得到预期的边际利润（ P t ），需要用期望售价（ S t ）减去估计的成本。边际利润是期望售价和估计的生产成本之差。下面的方程式表示了这层关系： 图表比较美国传统的成本降低法和日本成本降低方法的过程 美国传统的成本降低方法 日本的目标成本法 通过市场研究确定 消费者需求
通过市场研究确定 消费者需求和价位 \ \ 产品规范 产品规范和设计 \ \ 设计 目标售价（ S tc ） \ （和目标销售量） 工程 － \ 目标利润（ P tc ）供应商定价 \ =
目标成本（ C tc ） 估计成本（ C t ） \ （如果太高，返回到设计阶段） 预期的边际利润（ P t ） = 价值工程供应商定价压力 （为了减少成本，价值工程和供应商定价压力都会被使用，它们是目标成本法的组成部分） 期望售价（ S t ）－ 估计成本（ C t ） \ \ 制造 制造
丰田公司目标成本法分析案例
丰田公司目标成本法分析案例 美国《商业周刊》2003年第1期评选出世界十五位最杰出经理人，日本首家税前盈余超过1万亿日元(87.4亿美元)的企业—丰田汽车公司的社长张富士夫(Fujio Cho)名列榜上。在日本经济被人形容为“处在黑洞看不见曙光”之际，张富士夫此时能获选，意义非同寻常。 丰田公司成立于1933年，目前占全球汽车市场份额10％，是仅次于通用、福特的世界著名汽车公司。丰田为什么能历经60年而充满活力、旺盛不衰？就管理会计制度而言，很大程度上得益于其著名的丰田原创——目标成本法。 一、目标成本法的概述 很多人熟悉丰田式生产管理体系的代表——“及时制”(Just In Time，JIT)。然而，实际上在日本国内及欧美各国，丰田创始的管理会计制度——目标成本法所受到的重视并不亚于JIT，甚而有超越JIT的说法。那是因为JIT仅为生产阶段的生产管理制度，而目标成本法则是进入生产阶段前降低成本与利润管理的综合性经营管理制度。 目标成本法（Target costing）是丰田汽车公司员工经过几十年努力探索出的成功杰作，是运用科学管理原理和工业工程技术开创的具有日本文化内涵的成本管理模式。 根据丰田公司的定义，目标成本法是指从新产品的基本构想、设计至生产开始阶段，为降低成本及实现利润而实行的各种管理活动。目标成本法的核心工作是制定目标成本，并且通过各种方法不断地改进产品与工序设计，以最终使得产品的设计成本小于或等于其目标成本。这一工作需要由包括营销、开发与设计、采购、工程、财务与会计、甚至供应商与顾客在内的设计小组或工作团队来进行。日本成本管理体系的建立，其目的并非是要改变人们的价值判断，而是激励经营管理人员、工程设计人员和全体雇员实现他们在世界上独占鳌头的目标。 二、目标成本法的实施程序 目标成本法的主要实施程序有3个阶段： 1.以市场为导向设定目标成本 （1）新产品计划(Product planning)与目标售价制定 汽车的全新改款通常每4年实施一次，在新型车上市前3年，一般就正式开始目标成本规划。每一车种(如：Corolla、Corona、Camry等)设一负责新车开发的产品经理，以产品经理为中心，对产品计划构想加以推敲，编制新型车开发提案。开发提案的内容包括：车子式样及规格(长、宽、重量、引擎的种类、总排气量、最高马力、变速比、减速比、车体构成等)、开发计划、目标售价及预计销量等，其中目标售价及预计销量是与业
目标成本法的主要实施程序
目标成本法的主要实施程序 1.以市场为导向设定目标成本 （1）新产品计划(Product planning)与目标售价制定 汽车的全新改款通常每4年实施一次，在新型车上市前3年，一般就正式开始目标成本规划。每一车种(如：Corolla、Corona、Camry等)设一负责新车开发的产品经理，以产品经理为中心，对产品计划构想加以推敲，编制新型车开发提案。开发提案的内容包括：车子式样及规格(长、宽、重量、引擎的种类、总排气量、最高马力、变速比、减速比、车体构成等)、开发计划、目标售价及预计销量等，其中目标售价及预计销量是与业务部门充分讨论(考虑市场变动趋向、竞争车种情况、新车型所增加新机能的价值等)后而加以确定的。开发提案经高级主管所组成的产品规划委员会核准承认后，即进入制定目标成本的阶段。 （2）制定目标成本与目标成本的分解 公司参考长期的利润率目标来决定目标利润率，再将目标销售价格减去目标利润即得目标成本。然后将成本规划目标进一步细分给负责设计的各个设计部，例如按车子的构造、机能分为：引擎部、驱动设计部、底盘设计部、车体设计部、电子技术部、内装设计部。但并不是各设计部一律均规定降低多少百分比，而是由产品经理根据以往的实绩、经验及合理根据等，与各设计部进行数次协调讨论后才予以决定。设计部为便于掌握目标达成活动及达成情况，还将成本目标更进一步地按零件予以细分。 2.在设计阶段实现目标成本 （1）计算成本差距 目标成本与公司目前的相关估计产品成本（即在现有技术等水准下，不积极从事降低成本活动下会产生的成本）相比较，可以确定成本差距。由于车子的零部件大小总共合计约有2万件，但在开发新车时并非2万件全部都会变更，通常会变更而须重新估计的约5000件左右，因此公司目前的相关产品成本可以现有车型的成本加减其变更部分的成本差额算出。目标成本与估计成本的差额为成本差距（成本规划目标），它是需通过设计活动降低的成本目标值。 （2）采用超部门团队方式，利用价值工程寻求最佳产品设计组合 接着，进入开发设计阶段，为实现成本规划目标，以产品经理为中心主导，结合各部门的一些人员加入产品开发计划，组成一跨职能(cross-functional)的成本规划委员会。委员会的成员包括来自设计、生产技术、采购、业务、管理、会计等部门的人员，是一超越职能领域的横向组织，展开两年多具体的成本规划活动，共同努力合作以达成目标。 后，各设计部就可以开始从事产品价值分析和价值工程。根据产品规划书，设计出产品原型。结合原型，把成本降低的目标分解到各个产品构件上。分析各构件是否能满足产品规划书要求的性能，在满足性能的基础上，运用价值工程降低成本。如果成本的降低能达到目标成本要求，就可转入基本设计阶段，否则还需要
目标成本法
目标成本管理出现的背景 目标成本管理最早产生于美国，后来传入了日本、西欧等地，并得到了广泛应用。日本将目标成本管理方法与本国独特经营机制相结合，形成了以丰田生产方式为代表b的成本企画。在上世纪80年代，目标成本管理传入我国，先是机械工业企业扩展了目标成本管理的内涵与外延，实行全过程的目标成本管理；到了90年代，形成了以邯钢经验为代表的具有中国特色的目标成本管理。目标成本管理在今天之所以如此重要，是由当今的产业环境性质所决定的。如今，企业必须面对全球性的竞争的环境，适应快速变化的特点。作为传统的竞争战略，通过技术领先达到产品高质量，已经不能为公司提供持久的竞争优势。另外，竞争者之间的产品质量差异正在逐渐缩小，使得依靠质量差异化的竞争战略很难奏效。产品质量需要提高的同时，成本也必须降低。除了质量和成本外，时间也构成新战略三角上的重要一点。公司应对商业竞争环境，需要做到在环境变化影响到公司经营之前做出回应；持续地改进经营，而不仅仅是寻找暂时的均衡；向外关注顾客的要求以及竞争者的威胁；将公司内部和外部各因素有机结合，将问题作为一个整体来看待并解决。传统的成本管理体系是为温和的竞争环境设计的，那时产品生命周期相对较长；传统方法无法适应现今的商业环境，因为它是在事后控制成本与质量，试图寻找暂时的均衡，向内关注效率，暂时性而非彻底地解决问题。 目标成本管理的实施原则 1.价格引导的成本管理目标成本管理体系通过竞争性的市场价格减去期望利润来确定成本目标，价格通常由市场上的竞争情况决定，而目标利润则由公司及其所在行业的财务状况决定。 2.关注顾客目标成本管理体系由市场驱动。顾客对质量、成本、时间的要求在产品及流程设计决策中应同时考虑，并以此引导成本分析。 3.关注产品与流程设计在设计阶段投入更多的时间，消除那些昂贵而又费时的暂时不必要的改动，可以缩短产品投放市场的时间。 4.跨职能合作目标成本管理体系下，产品与流程团队由来自各个职能部门的成员组成，包括设计与制造部门、生产部门、销售部门、原材料采购部门、成本会计部门等。跨职能团队要对整个产品负责，而不是各职能各司其职。 5.生命周期成本削减目标成本管理关注产品整个生命周期的成本，包括购买价格、使用成本、维护与修理成本以及处置成本。它的目标是生产者和联合双方的产品生命周期成本最小化。 6.价值链参与目标成本管理过程有赖于价值链上全部成员的参与，包括供应商、批发商、零售商以及服务提供商。 目标成本管理与传统成本管理的区别 以上六项原则将目标成本管理与传统的利润和成本规划方法区别开来。许多公司所采用的传统利润规划方法是成本加成法。这种方法通常先估计成本，之后在成本上加上一定的利润率来得到产品价格。如果市场不能够接受这一价格，公司便会试图进行成本削减。而目标成本管理则从市场价格出发，结合目标利润率为某特定产品确定可接受的最高成本，之后的产品与流程设计都是为了保证成本控制在可接受范围之内。目标成本管理与传统的利润和成本规划方法之间的差异，体现了它们所赖以建立的理论基础的不同。这些理论基础都源自系统理论，而系统理论正是许多现代管理与控制观点产生的根源。传统的成本加成法代表了“封闭系统”方法。这种方法忽视了组织与其所处环境之间的相互作用，较少考虑影响系统运作的因素。而目标成本管理则体现了“开放系统”方法。这种方法强调组织适应环境的重要性，更多地考虑影响系统运作的互动关系，在实际结果发生之前便采取预防措施，并且随着时间的推移不断提高标准。 目标成本是指企业在一定时期内为保证目标利润实现，并作为合成中心全体职工奋斗目标而设定的一种预计成本。它是成本预测与目标管理方法相结合的产物。目标成本的表现形
目标成本法原理
目标成本法的原理 为了更有效地实现供应链管理的目标，使客户需求得到最大程度的满足，成本管理应从战略的高度分析，与战略目标相结合，使成本管理与企业经营管理全过程的资源消耗和资源配置协调起来，因而产生了适应供应链管理的目标成本法。 目标成本法是一种全过程、全方位、全人员的成本管理方法。全过程是指供应链产品生产到售后服务的一切活动，包括供应商、制造商、分销商在内的各个环节；全方位是指从生产过程管理到后勤保障、质量控制、企业战略、员工培训、财务监督等企业内部各职能部门各方面的工作以及企业竞争环境的评估、内外部价值链、供应链管理、知识管理等；全人员是指从高层经理人员到中层管理人员、基层服务人员、一线生产员工。 目标成本法在作业成本法的基础上来考察作业的效率、人员的业绩、产品的成本，弄清楚每一项资源的来龙去脉，每一项作业对整体目标的贡献。总之，传统成本法局限于事后的成本反映，而没有对成本形成的全过程进行监控；作业成本法局限于对现有作业的成本监控，没有将供应链的作业环节与客户的需求紧密结合。而目标成本法则保证供应链成员企业的产品以特定的功能、成本及质量生产，然后以特定的价格销售，并获得令人满意的利润。 目标成本法是由三大环节形成的一个紧密联系的闭环成本管理体系： ①确定目标，层层分解；②实施目标，监控考绩；③评定目标，奖惩兑现。 % h9 J( G9 M9 w- Y8 Z与传统成本管理方法的明显差异在于，目标成本法不是局限于供应链企业内部来计算成本。因此，它需要更多的信息，如企业的竞争战略、产品战略以及供应链战略。一旦有了这些信息，企业就可以从产品开发、设计阶段到制造阶段，以及整个供应链物流的各环节进行成本管理。在目标成本法引用的早期，通常企业首先通过市场调查来收集信息，了解客户愿意为这种产品所支付的价格，以及期望的功能、质量，同时还应掌握竞争对手所能提供的产品状况。公司根据市场调查得到的价格，扣除所需要得到的利润以
目标成本法的三种形式
目标成本法的三种形式 供应链成员企业间的合作关系不同，所选择的目标成本法也不一样。一般说来，目标成本法主要有三种形式，即基于价格的目标成本法；基于价值的目标成本法；基于作业成本管理的目标成本法。 基于价格的目标成本法 这种方法最适用于契约型供应链关系，而且供应链客户的需求相对稳定。在这种情况下，供应链企业所提供的产品或服务变化较少，也就很少引入新产品。目标成本法的主要任务就是在获取准确的市场信息的基础上，明确产品的市场接受价格和所能得到的利润，并且为供应链成员的利益分配提供较为合理的方案。 在基于价格的目标成本法的实施过程中，供应链成员企业之间达成利益水平和分配时间的一致是最具成效和最关键的步骤：应该使所有的供应链成员都获得利益，但利益总和不得超过最大许可的产品成本；而且，达成的价格应能充分保障供应链成员企业的长期利益和可持续发展。 基于价值的目标成本法 通常，市场需求变化较快，需要供应链有相当的柔性和灵活性，特别是在交易型供应链关系的情况下，往往采用这
种方法。为了满足客户的需要，要求供应链企业向市场提供具有差异性的高价值的产品，这些产品的生命周期也多半不长，这就增大了供应链运作的风险。因此，必须重构供应链，以使其供应链成员企业的核心能力与客户的现实需求完全匹配。有效地实施基于价值的目标成本法，通过对客户需求的快速反应，能够实质性地增强供应链的整理竞争能力。然而，为了实现供应链成员企业冲突的最小化以及减少参与供应链合作的阻力，链上成员企业必须始终保持公平的合作关系。 基于价值的目标成本法以所能实现的价值为导向，进行目标成本管理，即按照供应链上各种作业活动创造价值的比例分摊目标成本。这种按比例分摊的成本成为支付给供应链成员企业的价格。一旦确定了供应链作业活动的价格或成本，就可以运用这种目标成本法来识别能够在许可成本水平完成供应链作业活动的成员企业，并由最有能力完成作业活动的成员企业构建供应链，共同运作，直到客户需求发生进一步的变化需要重构供应链为止。 许多供应链成员企业发现它们始终处于客户需求不断变化的环境中，变换供应链成员的成本非常高。要使供应链存续与发展，成员企业必须找到满足总在变化的客户需求的方法。在这样的环境条件下，基于价值的目标成本法仍可按照价值比例分摊法在供应链作业活动间分配成本。但是，供
会计继续教育--成本管理——目标成本法.doc
单选题 1.《管理会计基本指引》的制定时间是（）。 2015年7月 2016年6月 2017年9月 2018年1月 2.目标成本法确定产品目标成本的基础是（）。 产品价格 产品成本 利润 销售收入 3.下列因素中，企业在确定目标价格时不应考虑的是（）。 客户需求 竞争对手产品 市场占有目标 产品实际成本 4.企业处于下列哪种市场环境下，更为适合实施目标成本法（）。 比较成熟的买方市场环境 卖方垄断市场环境 完全竞争市场环境 比较成熟的卖方市场环境 5.企业以市场为导向，以目标售价和目标利润为基础确定产品的成本的管理方法是（）。作业成本法 标准成本法 完全成本法 目标成本法 6.下列关于目标成本法的说法，不正确的是（）。 需要组建跨职能团队来制定和实施目标成本法 目标成本法以成本为导向，以成本确定价格 目标价格必须是客户可接受的价格 目标成本=目标价格-目标利润 7.目标成本法中的全面成本管理不包括（）。 全员管理 全方位管理 资金管理 全过程管理 8.在跨部门团队中，负责设定目标利润，制定新产品开发或老产品改进方针的是（）。成本规划小组 成本确认小组 成本实施小组 成本设计小组 9.在跨部门团队中，负责确定产品的技术性能、规格，负责对比各种成本因素，考虑价值工程，进行设计图上成本降低或成本优化的预演的是（）。 成本规划小组
成本确认小组 成本实施小组 成本设计小组 10.目标售价减去目标利润的余额称为（）。 目标成本 完全成本 标准成本 市场容许成本 11.目标利润的设定应综合考虑的因素不包括（）。 利润预期 竞争地位分析 客户感知产品价值 历史数据 12.下列关于目标成本法的应用程序，表述不正确的是（）。 企业应将设定的可实现目标成本、功能级目标成本、零部件级目标成本和供应商目标售价进一步量化为可控制的财务和非财务指标，落实到各责任中心 成本确认小组的职责主要是可实现目标成本的设定和分解 企业应定期将产品实际成本与设定的可实现目标成本进行对比，确定其差异及其性质，分析差异成因，提出消除各种重要不利差异的可行途径和措施，进行可实现目标成本的重新设定、再达成，推动成本管理的持续优化 企业应依据各责任中心的责任成本和成本控制标准，按照业绩考核制度和办法，定期进行成本管理业绩的考核与评价，为各责任中心和人员的激励奠定基础 13.下列各项中，能够成为目标成本法应用对象的是（）。 对企业经营业绩微不足道的老产品 功能与设计弹性空间小的产品 拟开发的新产品 处于高盈利水平的老产品 14.甲公司常年为几个大的设备厂家提供一种部件A产品，正常产销量为3万套，每套现价为1000元/套，目前的单位成本构成：直接材料300元，直接人工180元，制造费用120元，综合税率占销售收入的20%。公司销售管理费等非制造费用为190万元，公司力争将单位产品期间费用控制在销售收入16%的水平上。由于市场竞争对手出现，同类产品仅仅出售950元一套，现有客户要求公司起码降价到同等水平还能继续保持合作关系。结合公司投资者的期望收益率水平，单位产品目标利润定为108元/套。目标价格定为950元。则单位成本的降低任务为（）。 50元 150元 200元 100元 15.目标成本法的优点不包括（）。 目标成本法的应用不仅要求企业具有各类所需要的人才，更需要各有关部门和人员的通力合作，管理水平要求较高 强调产品寿命周期成本的全过程和全员管理，有助于提高客户价值和产品市场竞争力 谋求成本规划与利润规划活动的有机统一，有助于提升产品的综合竞争力 突出从原材料到产品出货全过程成本管理，有助于提高成本管理的效率和效果
目标成本法的基本理论和应用
目标成本法的基本理论和 应用 随着经济的发展，市场的竞争日益激烈，消费者的要求也越来越多。在这种环境下，成本的控制在企业的彼此竞争中就显得尤为的重要，目标成本法作为一种全新的管理方法很好的解决了这一问题，但是目标成本的实现也有自身的困难，如何将企业规划的目标成本有效的运用在产品的生产中，将产品生产过程中的实际成本与目标成本相互达成一致，这是目标成本法的困难所在，也是很多企业都在思考的问题。 一、绪论 （一）目标成本法的起源 目标成本法起源于欧美，被20世纪60年代丰田汽车制造公司所运用并且发扬光大。目标成本法的原理是将顾客对于市场的需求作为产品价格定价的导向，通过这种导向来确定产品在各个生产环节的生产成本的额度。但是在当时，大多数的公司都是
以产品成本加上预计的利润来定价，也就是所谓的加价定价法。然而这种方法的风险就是在发布产品后他们就需要不断的降价，在重新设计产品同时也要承担一系列的风险，目标成本法的成功之处不仅为日本企业带来了新的曙光，同时也为厂商指明了新的思路。 （二）文献综述 国外企业对于目标成本法的研究较早，欧美企业率先提出了目标成本法理论，同时率先运用在了企业中，并取得了一定收获，对于成本的控制以及设计计算都有了一定的经验，目标成本法作为一种新型的管理方法在传入日本之后，被日本企业深入发掘并且发扬光大，日本在各行各业的生产链中都很熟练的运用了目标成本法。他们在产品的成本设计，产品的零部件成本的把控以及产品售后的成本研究都做了很系统同时也很详细的研究，这对于日本的发展和进步起到了很大帮助，使得日本企业在国际上的竞争力显著加强。随着经济的发展以及科学技术的进步，日本企业已经在国际竞争中占领了主导地位，这与他们熟练的目标成本法运用时分不开联系的。 在与国外企业的竞争中，中国企业尤其是制造业渐渐失去了竞争力，他们也意识到目标成本法对于企业管理以及发展的重要性。中国企业在运用目标成本法的起步较晚，同时也没有相关的知识基础以及经验。但是在众多的实际生产企业中，也出现了些许成功的案列。其中比较著名的当时“邯钢经验”。邯钢企业在目
目标成本法的基本理论和应用
目标成本法的基本理论和应用
目标成本法的基本理论和 应用 目标成本法的基本理论和应用随着经济的发展，市场的竞争日益激烈，消费者的要求也越来越多。在这种环境下，成本的控制在企业的彼此竞争中就显得尤为的重要，目标成本法作为一种全新的管理方法很好的解决了这一问题，但是目标成本的实现也有自身的困难，如何将企业规划 随着经济的发展，市场的竞争日益激烈，消费者的要求也越来越多。在这种环境下，成本的控制在企业的彼此竞争中就显得尤为的重要，目标成本法作为一种全新的管理方法很好的解决了这一问题，但是目标成本的实现也有自身的困难，如何将企业规划的目标成本有效的运用在产品的生产中，将产品生产过程中的实际成本与目标成本相互达成一致，这是目标成本法的困难所在，也是很多企业都在思考的问题。 一、绪论 （一）目标成本法的起源 目标成本法起源于欧美，被20世纪60年代丰田汽车制造公司所运用并且发扬光大。目标成本法的原理是将顾客对于市场的需求作为产品价格定价的导向，通过这种导向来确定产品在各个生产环节的生产成本的额度。但是在当时，大多数的公司都是
标成本法的运用中开辟了新的道路，开创了目标成本法在中国使用的先河。但是，目标成本法在中国的运用还是缺少很多的经验。中国企业注重目标成本法的理论研究，但是却忽视目标成本法在实际中的运用。如何将目标成本与生产各环节的实际成本相互联系，相互比较，同时达到一致一直是困扰着很多中国企业的难题。 二、目标成本法的基本理论 （一）目标成本法的定义 随着经济的发展，目标成本法将更好的运用到企业中。所谓的目标成本是率先在日本制造业中运用的管理方法，是将市场上规定的市场竞争价格来觉得产品的成本，这样做可以更好的实现产品预期的利润，通俗的将就是首先先要知道市场愿意为了产品给多少钱，再回到产品设计的源头来设计出能够适合市场和满足公司利润水品的一种方法。目标成本法相对于传统的管理方法有较大的区别，目标成本法是将管理模式从“客户收入=产品的价格+平均的利润”转换到了“客户收入-目標利润=目标成本”从公式中我们可以清楚的看到，传统的成本法是将产品设计出来再加上公司的预计利润从而确定产品的价格，这种定价不能反应市场的需求，相反目标成本则顺应市场，根据市场来确立定价和利润。这也就是目标成本法的成功之处。 （二）目标成本法的实现 在日益竞争的市场下，越来越多的企业开始掌握和运用目标
浅谈目标成本法在企业中的应用
浅谈目标成本法在企业中的应用 浅谈目标成本法在企业中的应用 摘要：为了有效应对日益激烈的市场竞争，在经济全球化不断发展的条件下，企业要对原有的成本管理做出特定的改变。在这种形势下，企业有必要以市场为最终导向，事先设定未来的成本标准，在企业特定的业务流程中应用目标成本法，满足日益严格的成本管理需求。企业要在科学分析外在环境的基础上，充分利用自己的内部优势，建立一套合理的成本目标体系，以有效监控产品的生产，降低企业的成本。 关键词：目标成本；成本管理；应用 一、目标成本法的基本概念和特点 目标成本法以不断变化的市场信息和消费者需求为行动导向，对企业独立的业务流程进行专门的生产设计，设定未来的利润计划，从而降低企业的成本水平。目标成本法是一种全过程的成本管理方法，其对企业产品实行从规划设计到生产报废的全程监控。具体来说，目标成本法具有三个明显的特点。第一，以消费者需求和市场行为为导向。作为企业成本管理的一种新模式，目标成本法在企业产品成本管理的整个流程中，一直将市场需求作为决定性的基础并以此确定企业的产品设计、价格水平和成本目标。第二，目标成本法是一个全过程、全方位、全人员的成本管理方法。全过程是指从提出产品方案到产品最终报废的整个流程；全方位是指目标成本管理涉及企业内部各个职能部门；而全人员则意味着在实施目标成本方法时，通过层层分解，企业的全体员工都负有保障目标成本实现的责任。第三，目标成本法是基于未来的成本管理。目标成本并不对企业当前的成本水平有必然性的代表，其是一种基于事先预期的成本模式。因此，在具体应用这种方法时，需要对企业所处的经营环境进行深入分析，充分考虑企业的发展规划和实际管理水平。 二、传统成本方法和目标成本方法的比较 （一）两者具有不同的制定基础
丰田公司目标成本法分析案例
丰田公司目标成本法分析案例 丰田公司目标成本法案例分析 丰田公司成立于1933年，目前占全球汽车市场份额10,，是仅次于通用、福特的世界著名汽车公司。丰田为什么能历经60年而充满活力、旺盛不衰,就管理会计制度而言，很大程度上得益于其著名的丰田原创——目标成本法。 一、目标成本法的概述 很多人熟悉丰田式生产管理体系的代表——“及时制”(Just In Time，JIT)。然而，实际上在日本国内及欧美各国，丰田创始的管理会计制度——目标成本法所受到的重视并不亚于JIT，甚而有超越JIT的说法。那是因为JIT仅为生产阶段的生产管理制度，而目标成本法则是进入生产阶段前降低成本与利润管理的综合性经营管理制度。 目标成本法(Target costing)是丰田汽车公司员工经过几十年努力探索出的成功杰作，是运用科学管理原理和工业工程技术开创的具有日本文化内涵的成本管理模式。 根据丰田公司的定义，目标成本法是指从新产品的基本构想、设计至生产开始阶段，为降低成本及实现利润而实行的各种管理活动。目标成本法的核心工作是制定目标成本，并且通过各种方法不断地改进产品与工序设计，以最终使得产品的设计成本小于或等于其目标成本。这一工作需要由包 括营销、开发与设计、采购、工程、财务与会计、甚至供应商与顾客在内的设计小组或工作团队来进行。日本成本管理体系的建立，其目的并非是要改变人们的价值判断，而是激励经营管理人员、工程设计人员和全体雇员实现他们在世界上独占鳌头的目标。 二、目标成本法的实施程序
个阶段: 目标成本法的主要实施程序有3 1.以市场为导向设定目标成本 (1)新产品计划(Product planning)与目标售价制定 汽车的全新改款通常每4年实施一次，在新型车上市前3年，一般就正式开始目标成本规划。每一车种(如:Corolla、Corona、Camry等)设一负责新车开发的产品经理，以产品经理为中心，对产品计划构想加以推敲，编制新型车开发提案。开发提案的内容包括:车子式样及规格(长、宽、重量、引擎的种类、总排气量、最高马力、变速比、减速比、车体构成等)、开发计划、目标售价及预计销量等，其中目标售价及预计销量是与业务部门充分讨论(考虑市场变动趋向、竞争车种情况、新车型所增加新机能的价值等)后而加以确定的。开发提案经高级主管所组成的产品规划委员会核准承认后，即进入制定目标成本的阶段。 (2)制定目标成本与目标成本的分解 【目标成本=目标售价-目标利润】 公司参考长期的利润率目标来决定目标利润，再将目标销售价格减去目标利润即得目标成本。然后将目标成本进一步细分给负责设计的各个设计部，例如按车子的构造、机能分为:引擎部、驱动设计部、底盘设计部、车体设计部、电子技术部、内装设计部。但并不是各设计部一律均规定降低多少百分比，而是由产品经理根据以往的实绩、经验及合理根据等，与各设计部进行数次协调讨论后才予以决定。设计部为便于掌握目标达成活动及达成情况，还将成本目标更进一步地按零件予以细分。 2.在设计阶段实现目标成本 (1)计算成本差距 目标成本与公司目前的相关估计产品成本(即在现有技术等水准下，不积极从事降低成本活动下会产生的成本)相比较，可以确定成本差距。由于车子的零部件
丰田公司目标成本法分析案例
丰田公司目标成本法分 析案例 Document serial number【LGGKGB-LGG98YT-LGGT8CB-LGUT-
丰田公司目标成本法案例分析 丰田公司成立于1933年，目前占全球汽车市场份额10％， 是仅次于通用、福特的世界着名汽车公司。丰田为什么能历经60年而充满活力、旺盛不衰就管理会计制度而言，很大程度上得益于其着名的丰田原创——目标成本法。 一、目标成本法的概述 很多人熟悉丰田式生产管理体系的代表——“及时制”(Just In Time，JIT)。然而，实际上在日本国内及欧美各国，丰田创始的管理会计制度——目标成本法所受到的重视并不亚于JIT，甚 而有超越JIT的说法。那是因为JIT仅为生产阶段的生产管理制度，而目标成本法则是进入生产阶段前降低成本与利润管理的综合性经营管理制度。 目标成本法（Target costing）是丰田汽车公司员工经过几十年努力探索出的成功杰作，是运用科学管理原理和工业工程技术开创的具有日本文化内涵的成本管理模式。 想、设计至生产开始阶段，为降低成本及实现利润而实行的各种管理活动。目标成本法的核心工作是制定目标成本，并且通过各种方法不断地改进产品与工序设计，以最终使得产品的设计成本小于或等于其目标成本。这一工作需要由包括营销、开发与设
计、采购、工程、财务与会计、甚至供应商与顾客在内的设计小组或工作团队来进行。日本成本管理体系的建立，其目的并非是要改变人们的价值判断，而是激励经营管理人员、工程设计人员和全体雇员实现他们在世界上独占鳌头的目标。 二、目标成本法的实施程序 目标成本法的主要实施程序有3个阶段： 1.以市场为导向设定目标成本 （1）新产品计划(Product planning)与目标售价制定 汽车的全新改款通常每4年实施一次，在新型车上市前3年，一般就正式开始目标成本规划。每一车种(如：Corolla、Corona、Camry等)设一负责新车开发的产品经理，以产品经理为中心，对产品计划构想加以推敲，编制新型车开发提案。开发提案的内容包括：车子式样及规格(长、宽、重量、引擎的种类、总排气量、最高马力、变速比、减速比、车体构成等)、开发计划、目标售价及预计销量等，其中目标售价及预计销量是与业务部门充分讨论(考虑市场变动趋向、竞争车种情况、新车型所增加新机能的价值等)后而加以确定的。开发提案经高级主管所组成的产品规划委员会核准承认后，即进入制定目标成本的阶段。 （2）制定目标成本与目标成本的分解