目标成本法的三种形式

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《管理会计的应用》提纲

《管理会计的应用》提纲

《管理会计的应用》提纲第一讲成本管理一、变动成本与完全成本(一)变动成本法概述1.变动成本法的概念2.变动成本法的理论依据3.变动成本法的作用(二)变动成本法与完全成本法的比较1.应用的前提条件不同2.产品成本及期间成本的构成内容不同3.存货成本水平不同4.损益确定程序不同(三)变动成本法的评价及其应用1.变动成本法的优点2.变动成本法的局限性3.完全成本法与变动成本法的结合使用案例一二、标准成本管理(一)标准成本的分类1.理想标准成本2.正常标准成本3.现实标准成本(二)标准成本的制定1.直接材料标准成本2.直接人工标准成本3.制造费用标准成本4.单位产品标准成本的制定案例二(三)成本差异的计算与分析1.直接材料成本差异的计算与分析2.直接人工成本差异的计算与分析3.制造费用成本差异的计算与分析(四)成本差异的账务处理1.成本差异账户的设置2.结转本期损益法3.调整销货成本与存货法(五)标准成本管理体系的建立案例三三、目标成本管理(一)目标成本法的含义与原理1.目标成本法的含义2.目标成本法中使用的成本3.目标成本法原理4.目标成本法的特点5.目标成本法的核心工作6.目标成本法的基本原则(二)目标成本法实施程序1.以市场为导向设定目标成本2.在设计阶段实现目标成本,计算成本差距3.在生产阶段运用持续改善成本法以达到设定的目标成本(三)目标成本法与传统成本法的比较1.目标成本法的三种形式2.目标成本与传统的成本降低方法的比较3.目标成本法应注意的问题案例四四、作业成本法(ABC法)第一节作业成本计算概述一、作业成本法的概念二、与作业成本法相关的基本概念第二节作业成本计算一、作业成本法的成本计算程序二、作业成本法计算举例三、作业成本法与传统成本法比较第三节作业管理一、作业成本法的二维观念二、作业管理的意义和方法三、作业成本法与作业管理结合运用案例五第二讲本量利分析与平衡记分卡一、本量利分析(一)本量利分析概述1.本量利分析的定义2.本量利分析基本假定3.本量利分析基本关系式4.贡献毛益指标的计算5.贡献毛益相关指标的计算案例六(二)保本分析1.保本分析的基本概念2.单一产品保本点的确定3.多产品保本点的计算4.保本点作业率5.安全边际和安全边际率案例七(三)保利(盈亏平衡点)分析1.保利分析的意义2.保利点的概念3.保利点的计算案例八(四)本量利关系图1.单一产品本量利关系图2.多产品本量利关系图3.相关因素变动对相关指标的影响(即:从不同角度看待与分析盈亏平衡点)(1)因素变动对保本点的影响①销售单价单独变动的影响②单位变动成本单独变动有影响③固定成本总额单独变动的影响④品种结构单独变动的影响(2)因素变动对实现目标利润的影响①销售单价单独变动的影响②单位变动成本单独变动有影响③固定成本总额单独变动的影响④品种结构单独变动的影响(3)因素变动对安全边际的影响①销售量(额)单独变动的影响②销售单价单独变动的影响③单位变动成本单独变动有影响④固定成本总额单独变动的影响⑤品种结构单独变动的影响(4)各有关因素同时变动的影响案例九(五)本量利分析中的敏感性分析1.敏感性分析的含义2.有关因素发生多大变化使企业由盈利转为亏损3.有关因素变化对利润变化的影响程度案例十二、平衡记分卡(一)平衡记分卡概述1.平衡记分卡的含义2.平衡记分卡的特点3.平稳记分卡的作用(二)平衡记分卡基本理论及其实施步骤1.平衡记分卡所包含的要素2.平衡记分卡基本内容3.平衡记分卡中“平衡”的理解4.制定平衡记分卡一般操作步骤(三)平衡记分卡的应用1.企业应用平衡记分卡应注意的问题2.企业实施平衡记分卡的困难案例十一第三讲产品定价与责任会计一、产品定价决策(一)一般产品定价决策分析方法1.完全成本定价法2.变动成本加成定价法(二)薄利多销的定价策略1.薄利多销的概念2.薄利多销的决策程序3.薄利多销可行性分析方法(三)定价决策分析应考虑的因素(四)定价决策分析方法1.以成本为导向的定价决策方法(1)总成本定价法(2)收益比率定价法(3)成本加成定价法2.以需求为导向的定价方法3.经特殊目的为导向的定价方法(五)定价决策的策略1.弹性定价策略2.新产品定价策略3.系列产品定价策略4.心理定价策略5.分期收款定价策略(六)报价体系的建立与运营1.报价体系的建立2.报价体系的运营案例十二二、内部转移价格的制定(一)内部转移价格的含义(二)内部转移价格的制定原则(三)制定内部转移价格的类型1.市场价格2.协商转移价格3.变动成本加固定费转移价格4.全部成本转移价格5.双重内部转移价格案例十三三、责任会计(一)责任会计概述1.责任会计的基本内容2.建立责任会计制度应遵循的基本原则(二)成本中心的含义(三)成本中心的类型(四)成本中心的建立(五)成本中心的控制范围(六)成本中心的业绩考核1.成本中心的考核指标2.成本中心的业绩报告案例十四(七)利润中心的业绩考核1.利润中心的考核指标2.利润中心的业绩报告案例十五(八)投资中心的业绩考核1.投资中心的考核指标2.投资中心的业绩报告案例十六第四讲经营预测一、经营预测概述(一)经营预测的步骤(二)经营预测的方法二、销售预测(一)定性销售预测(二)趋势外推分析法(三)因果预测分析法案例十七三、成本预测(一)成本预测的步骤(二)成本预测的方法案例十八四、利润预测(一)目标利润及其预测分析(二)经营杠杆系数在利润预测中的应用案例十九五、资金需要量预测(一)销售百分比法(二)线性回归分析法案例二十注:时长2天编制与讲解:屠建清。

高级会计实务-目标成本法

高级会计实务-目标成本法

从某种意义上说,标准成本是目标成本的一种形式,因为标准成本也是在产品投产前由企业的设计部门制定的、在成本上要求实现的目标,这是标准成本法与目标成本法的相同点。

但是,在如何降低产品成本上(尤其表现在产品设计阶段),两种方法则采取了两种不尽相同的管理思路。

在目标成本法中,在产品设计之前事先确定“目标成本”,且所确定的目标成本要“嵌入”到产品设计、工程及工艺规划等流程之中,成为产品设计、工程优化等环节的约束条件,也就是说企业是围绕目标成本的实现来展开成本设计的。

标准成本法同样高度重视产品设计环节的成本效应,但是并未在产品设计中事先注入“目标成本”理念,而是通过产品的不断设计、市场试错过程以控制产品成本。

二、目标成本的设定(掌握)产品目标成本=产品竞争性市场价格-产品的必要利润目标成本设定是实施目标成本法的第一个阶段,设定目标成本主要包括以下三个方面:(一)市场调查市场调查的核心是真实了解顾客对产品特性、功能、质量、销售价格等各方面的需求。

通常,市场调查的方法有三种:1.对经济、政治、人口、产业等宏观或总体性资料的收集与预测;2.对现实和潜在顾客的需求问卷调查;3.选取特定顾客群体对他们的需求偏好做深入研究。

(二)竞争性价格的确定竞争性价格是指在买方市场结构下由顾客、竞争对手等所决定的产品价格。

一般而言,竞争性价格的确定需要综合考虑以下三个因素:第一,可接受价格。

第二,竞争对手分析。

第三,目标市场份额。

确定竞争性价格的具体方法主要有两种:1.市价比较法,即以已上市产品的市场价格为基础,加减新产品增加或减少的功能或特性(特性包括质量、外观等)的市场价值;2.目标份额法,即预测在既定预期市场占有率目标下的市场售价。

(三)必要利润的确定从成本管理角度看,企业在确定产品必要利润并借此确定新产品目标成本时,除考虑投资者必要报酬率之外,还应当考虑以下两种不同行为动机对目标成本测定的影响:1.采用相对激进的方法确定成本目标(如提高必要利润水平),人为“调低”目标成本,增强目标成本对产品设计过程的“硬预算”约束力,并辅以成本目标实现的“激励”属性,以最终实现目标利润;2.采用相对宽松的方法确定目标成本(如调低必要利润水平),从而为产品设计提供相对较多的备选项,以提高产品设计的灵活性。

目标成本控制法

目标成本控制法

目标成本控制法
目标成本控制法是一种管理成本的方法,其基本思想是在产品设计和开发阶段就确定一个目标成本,并在整个生产过程中通过不断的控制来确保实际成本能够达到这个目标。

目标成本控制法的具体步骤包括以下几个方面:
1. 确定目标成本:在产品设计和研发阶段,通过分析市场需求、竞争对手情况等因素,确定一个合理的目标成本。

2. 分解目标成本:将目标成本分解为各个部门或环节的成本目标,确定每个环节的成本控制目标。

3. 设计控制系统:建立一个成本控制系统,包括成本核算、成
本分析、成本预测等。

4. 控制成本:通过对各个环节的成本进行监控和分析,及时发
现问题并采取措施进行调整,确保实际成本能够达到目标成本。

目标成本控制法的优点在于能够在产品开发阶段就确定目标成本,并在整个生产过程中进行控制,有效地降低了产品成本,提高了企业竞争力。

但是,目标成本控制法也存在一些缺点,如需要较高的成本核算和成本控制技能、需要对市场和客户需求进行准确的分析等。

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目标成本法的实施五个步骤

目标成本法的实施五个步骤

目标成本法的实施五个步骤概述目标成本法是一种管理会计工具,用于确定产品在给定市场价格和利润率的情况下,所需的成本目标。

采用目标成本法可以协调产品设计、制造和营销活动,以提供满足市场需求的产品,并确保企业能够获得预期的利润。

本文将介绍目标成本法实施的五个步骤。

步骤一:制定目标价格在实施目标成本法之前,首先需要制定目标价格。

目标价格是指企业确定的在给定市场条件下,产品所能够获得的最高价格。

制定目标价格需要考虑市场需求、竞争对手的价格以及产品的附加值等因素。

企业可以通过市场调研和分析来确定目标价格,并确保目标价格能够满足企业的利润要求。

步骤二:确定目标利润率在制定目标价格的基础上,企业需要确定所期望的利润率。

目标利润率是企业期望在销售产品时能够获得的利润水平。

确定目标利润率需要考虑企业的长期发展战略、行业平均利润率以及产品的市场定位等因素。

目标利润率的确定应该是合理的,并能够保证企业的盈利能力。

步骤三:计算目标成本在确定目标价格和目标利润率之后,企业需要计算出目标成本。

目标成本是指在目标价格和目标利润率的基础上,所能够容忍的产品成本水平。

计算目标成本可以通过目标价格减去目标利润来得到。

目标成本的计算需要考虑产品的制造成本、运营成本以及销售和分销成本等因素。

步骤四:比较目标成本与现有成本在计算出目标成本之后,企业需要将目标成本与现有成本进行比较。

现有成本是指当前产品的实际成本水平。

通过比较目标成本与现有成本的差距,企业可以评估产品的成本效益,并确定是否需要采取进一步的成本管理措施。

如果目标成本高于现有成本,企业需要寻找降低成本的方法,以实现目标成本的要求。

步骤五:制定成本控制措施根据目标成本与现有成本的比较结果,企业需要制定相应的成本控制措施。

成本控制措施可以包括改进产品设计、优化生产流程、降低供应链成本以及提高效率等方面的措施。

企业应该根据实际情况制定具体的成本控制措施,并确保这些措施可以有效地降低成本,实现目标成本法的要求。

目标成本法

目标成本法

目标成本法起源于日本,日文原名为“原价企画”或“成本企画”,美国人将其译作“Target costing”,中国人又转译为中文,便成为“目标成本法”。

学者认为,日本丰田汽车公司是首先发展目标成本法的公司,但松下电器和大发汽车公司等也是较早实践这一制度的。

目标成本法在专家学者间还没有一个共同的定义,一般言之,目标成本法为日本厂商在市场激烈竞争环境下所采用的利润计划与成本管理之有效方法,它是以市场价为主,以顾客为导向,在产品企划与设计阶段采用跨部门团队方式,运用价值工程与各种市场研究,产品功能分析及成本分析等方法以达成目标利润的目标成本。

传统产品设计和售价决定方法与目标成本法有所不同,传统法是先作市场调查后设计新产品,再计算出产品成本,然后再估计产品是否有销路,再加上所需利润计算出产品的售价。

目标成本法在产品企划与设计阶段就先作市场调查制定出目标售价,即最可能被消费者接受的售价,其次根据企划中长期计划制定目标利润,最后以目标售价减去目标利润即为产品的目标成本。

成本企画—一种先进的成本管理模式来源:中国煤炭经济学院学报作者:胡元木简介:1991年8月美国《幸福》杂志把成本企画称为“锋利的日本秘密武器”。

“为预测、监控和解释成本的体系,相当…简单‟......但是它有效”。

成本企画之所以获此殊荣,是因为它适应了企业战略竞争环境。

30多年来,它帮助日本公司削减成本,以低价与西方业者竞争,用新产品击败对手。

本文比较全面地阐述了成本企画的概念、内容以及与传统成本管理模式的区别。

其目的在于为建立我国企业成本管理制度提供借鉴模式和理性思维。

一、成本企画的提出传统的成本管理模式面向的是企业内部,是一种技术支配型的管理模式,即依据企业内部生产条件确定标准成本,反映的是一套技术标准,很少考虑企业外部市场、顾客需求和同业竞争等外部生存环境,也并不重视外界因素对本企业相对竞争地位的影响,被视为缺乏外向性、动态性。

在当今战略竞争环境下,传统成本管理模式难以奏效。

会计经验:目标成本法的三种形式

会计经验:目标成本法的三种形式

会计经验:目标成本法的三种形式
目标成本法的三种形式
供应链成员企业间的合作关系不同,所选择的目标成本法也不一样。

一般说来,目标成本法主要有三种形式,即基于价格的目标成本法;基于价值的目标成本法;基于作业成本管理的目标成本法。

(1)基于价格的目标成本法
这种方法最适用于契约型供应链关系,而且供应链客户的需求相对稳定。

在这种情况下,供应链企业所提供的产品或服务变化较少,也就很少引入新产品。

目标成本法的主要任务就是在获取准确的市场信息的基础上,明确产品的市场接受价格和所能得到的利润,并且为供应链成员的利益分配提供较为合理的方案。

在基于价格的目标成本法的实施过程中,供应链成员企业之间达成利益水平和分配时间的一致是最具成效和最关键的步骤:应该使所有的供应链成员都获得利益,但利益总和不得超过最大许可的产品成本;而且,达成的价格应能充分保障供应链成员企业的长期利益和可持续发展。

(2)基于价值的目标成本法
通常,市场需求变化较快,需要供应链有相当的柔性和灵活性,特别是在交易型供应链关系的情况下,往往采用这种方法。

为了满足客户的需要,要求供应链企业向市场提供具有差异性的高价值的产品,这些产品的生命周期也多半不长,。

目标成本法的概念与应用案例

目标成本法的概念与应用案例

目标成本法的概念与应用案例大家好,今天我们要聊的是一个看似高大上实则贴近生活的话题——目标成本法。

或许你之前对这个名词还有所陌生,但是它其实不那么遥远,很可能就在你的工作或生活中悄悄发挥作用。

让我们一起来揭开目标成本法的神秘面纱。

目标成本法是什么?目标成本法,顾名思义,是指为了达成特定目标而运用的成本管理方法。

在制定目标成本时,首先需要确定产品或服务的目标价格,然后根据这一目标价格,倒推出可以接受的生产成本,进而制定成本控制的计划和措施。

简单说就是,目标成本法通过控制成本来实现产品或服务的特定定价目标。

目标成本法的应用案例案例一:餐厅的成本管理想象一下,你经营着一家餐厅,希望推出一道新品牌的菜肴。

根据市场情况和竞争对手的定价,你制定了这道菜肴的售价为50元。

接下来就该考虑如何控制成本,以保证在这个售价下获得利润。

目标成本法就能帮助你做到这一点。

你需要分析原材料成本、人工成本、设备折旧等方面的费用,计算出能够保证在50元售价下盈利的成本。

例如,若计算后发现成本为30元,你就可以制定相应的成本控制计划,确保在生产过程中不超出这一目标。

案例二:新产品开发另一个应用案例是新产品开发阶段的目标成本应用。

假设你是一家电子公司的产品经理,负责开发一款智能手环。

市场定价分析显示,该手环的售价在200元左右比较合理。

在这种情况下,你可以运用目标成本法来指导整个产品开发过程。

从原材料、研发人力、生产工艺等方面综合考虑,计算出生产一只手环的目标成本,确保最终实际成本控制在这一范围内,以实现产品的预期定价目标。

目标成本法作为一种成本管理方法,在实际运用中能够帮助企业有效控制成本、提高盈利能力,从而更好地实现商业目标。

通过制定明确的目标和相应的成本控制措施,企业能够更有针对性地进行经营管理,提升竞争力,走向成功之路。

希望通过本文的介绍,你对目标成本法有了更深入的理解。

不妨在工作或生活中尝试运用这一方法,或许会给你带来意想不到的收获哦。

目标成本的分解方法

目标成本的分解方法

目标成本的分解方法
目标成本的分解方法有以下几种:
1. 功能分解法:将产品或项目的各项功能进行分解,确定每个功能的成本,再根据功能的重要性和复杂程度,分配成本到各个功能上。

2. 工序分解法:将产品或项目的生产过程分解为多个工序,并确定每个工序所需的成本,再根据工序的重要性和复杂程度,分配成本到各个工序上。

3. 部门分解法:将企业的各个部门进行分解,确定每个部门的成本,再根据部门的重要性和产生成本的程度,分配成本到各个部门上。

4. 产品分解法:将产品或项目的各个组成部分进行分解,确定每个部分的成本,再根据部分的重要性和复杂程度,分配成本到各个部分上。

5. 时间分解法:根据产品或项目的不同阶段或时间段,确定每个阶段或时间段的成本,再根据阶段或时间段的贡献度,分配成本到各个阶段或时间段上。

以上是常见的目标成本分解方法,根据具体情况选择适合的方法进行成本分解。

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目标成本法的三种形式
供应链成员企业间的合作关系不同,所选择的目标成本法也不一样。

一般说来,目标成本法主要有三种形式,即基于价格的目标成本法;基于价值的目标成本法;基于作业成本管理的目标成本法。

基于价格的目标成本法
这种方法最适用于契约型供应链关系,而且供应链客户的需求相对稳定。

在这种情况下,供应链企业所提供的产品或服务变化较少,也就很少引入新产品。

目标成本法的主要任务就是在获取准确的市场信息的基础上,明确产品的市场接受价格和所能得到的利润,并且为供应链成员的利益分配提供较为合理的方案。

在基于价格的目标成本法的实施过程中,供应链成员企业之间达成利益水平和分配时间的一致是最具成效和最关键的步骤:应该使所有的供应链成员都获得利益,但利益总和不得超过最大许可的产品成本;而且,达成的价格应能充分保障供应链成员企业的长期利益和可持续发展。

基于价值的目标成本法
通常,市场需求变化较快,需要供应链有相当的柔性和灵活性,特别是在交易型供应链关系的情况下,往往采用这
种方法。

为了满足客户的需要,要求供应链企业向市场提供具有差异性的高价值的产品,这些产品的生命周期也多半不长,这就增大了供应链运作的风险。

因此,必须重构供应链,以使其供应链成员企业的核心能力与客户的现实需求完全匹配。

有效地实施基于价值的目标成本法,通过对客户需求的快速反应,能够实质性地增强供应链的整理竞争能力。

然而,为了实现供应链成员企业冲突的最小化以及减少参与供应链合作的阻力,链上成员企业必须始终保持公平的合作关系。

基于价值的目标成本法以所能实现的价值为导向,进行目标成本管理,即按照供应链上各种作业活动创造价值的比例分摊目标成本。

这种按比例分摊的成本成为支付给供应链成员企业的价格。

一旦确定了供应链作业活动的价格或成本,就可以运用这种目标成本法来识别能够在许可成本水平完成供应链作业活动的成员企业,并由最有能力完成作业活动的成员企业构建供应链,共同运作,直到客户需求发生进一步的变化需要重构供应链为止。

许多供应链成员企业发现它们始终处于客户需求不断变化的环境中,变换供应链成员的成本非常高。

要使供应链存续与发展,成员企业必须找到满足总在变化的客户需求的方法。

在这样的环境条件下,基于价值的目标成本法仍可按照价值比例分摊法在供应链作业活动间分配成本。

但是,供
应链成员企业必须共同参与重构活动,以保证每个成员的价值贡献正好与许可的目标成本相一致。

基于作业成本管理的目标成本法
这种方法适用于紧密型或一体化型供应链关系,要求供应链客户的需求是一致的、稳定的和已知的,通过协同安排实现供应链关系的长期稳定。

为有效运用这种方法,要求供应链能够控制和减少总成本,并使得成员企业都能由此而获益。

因此,供应链成员企业必须尽最大的努力以建立跨企业的供应链作业成本模型,并通过对整体供应链的作业分析,找出其中不增值部分,进而从供应链作业成本模型中扣除不增值作业,以设计联合改善成本管理的作业方案,实现供应链总成本的合理化。

目标成本法的作用在于激发和整合成员企业的努力,以连续提升供应链的成本竞争力。

因此,基于作业成本管理的目标成本法实质上是以成本加成定价法的方式运作,供应链成员企业之间的价格由去除浪费后的完成供应链作业活动的成本加市场利润构成。

这种定价方法促使供应链成员企业剔除基于自身利益的无效作业活动。

诚然,供应链成员企业通过“利益共享”获得的利益必须足以使它们致力于供应链关系的完善与发展,而不为优化局部成本的力量所左右。

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