目标成本法与持续改善
改善持续改进与优化
改善持续改进与优化在现代企业管理中，改善持续改进与优化是至关重要的战略方向。
只有不断地寻求改进和优化，企业才能在竞争激烈的市场中立于不败之地。
本文将重点探讨如何有效地实施改善持续改进与优化的策略，以及一些可行的方法和工具。
一、改善持续改进的重要性持续改进与优化是企业保持竞争力的关键因素。
在全球化和快速变化的商业环境下，企业需要不断地去适应市场需求和变化，以确保其产品和服务的质量和竞争力。
通过持续改进，企业可以提高效率、降低成本、增加客户满意度，并且保持领先地位。
二、实施改善持续改进与优化的策略1. 设定明确的目标：为了实施改善持续改进与优化策略，企业需要制定明确的目标。
这些目标可以是质量、效率、成本等方面的改进目标。
目标应该具体、可衡量，并有时间限制。
2. 培养改进文化：改善持续改进需要全员参与和支持。
企业应该培养一种积极的改进文化，鼓励员工提出自己的想法和建议，并鼓励团队合作和知识共享。
3. 采用科学的方法和工具：为了实现持续改进，企业可以使用各种科学的方法和工具。
如六西格玛、PDCA循环、Kaizen等。
这些方法和工具可以帮助企业识别问题、制定改进计划，并实施和监控改进措施的效果。
4. 管理改进项目：改善持续改进是一个复杂的过程，需要有良好的项目管理能力。
企业应该建立一个有效的改进项目管理体系，确保改进项目能够按时、按质量要求完成，并达到预期的效果。
三、改善持续改进与优化的方法和工具1. 流程改进：通过对企业流程的分析和优化，可以提高工作效率、减少浪费和缺陷，并提升整体运营绩效。
流程改进方法包括价值流图、时间研究、流程再造等。
2. 数据分析：数据是改善持续改进和优化的重要依据。
企业可以通过数据分析来识别问题、找出原因，并制定改进计划。
数据分析方法包括统计分析、图表分析、趋势分析等。
3. 团队合作：改善持续改进需要团队的共同努力和合作。
企业可以鼓励员工参与到改进活动中，通过团队讨论和合作来寻找解决问题的方法和策略。
高级会计实务-目标成本法
从某种意义上说，标准成本是目标成本的一种形式，因为标准成本也是在产品投产前由企业的设计部门制定的、在成本上要求实现的目标，这是标准成本法与目标成本法的相同点。
但是，在如何降低产品成本上（尤其表现在产品设计阶段），两种方法则采取了两种不尽相同的管理思路。
在目标成本法中，在产品设计之前事先确定“目标成本”，且所确定的目标成本要“嵌入”到产品设计、工程及工艺规划等流程之中，成为产品设计、工程优化等环节的约束条件，也就是说企业是围绕目标成本的实现来展开成本设计的。
标准成本法同样高度重视产品设计环节的成本效应，但是并未在产品设计中事先注入“目标成本”理念，而是通过产品的不断设计、市场试错过程以控制产品成本。
二、目标成本的设定（掌握）产品目标成本=产品竞争性市场价格-产品的必要利润目标成本设定是实施目标成本法的第一个阶段，设定目标成本主要包括以下三个方面：（一）市场调查市场调查的核心是真实了解顾客对产品特性、功能、质量、销售价格等各方面的需求。
通常，市场调查的方法有三种：1.对经济、政治、人口、产业等宏观或总体性资料的收集与预测；2.对现实和潜在顾客的需求问卷调查；3.选取特定顾客群体对他们的需求偏好做深入研究。
（二）竞争性价格的确定竞争性价格是指在买方市场结构下由顾客、竞争对手等所决定的产品价格。
一般而言，竞争性价格的确定需要综合考虑以下三个因素：第一，可接受价格。
第二，竞争对手分析。
第三，目标市场份额。
确定竞争性价格的具体方法主要有两种：1.市价比较法，即以已上市产品的市场价格为基础，加减新产品增加或减少的功能或特性（特性包括质量、外观等）的市场价值；2.目标份额法，即预测在既定预期市场占有率目标下的市场售价。
（三）必要利润的确定从成本管理角度看，企业在确定产品必要利润并借此确定新产品目标成本时，除考虑投资者必要报酬率之外，还应当考虑以下两种不同行为动机对目标成本测定的影响：1.采用相对激进的方法确定成本目标（如提高必要利润水平），人为“调低”目标成本，增强目标成本对产品设计过程的“硬预算”约束力，并辅以成本目标实现的“激励”属性，以最终实现目标利润；2.采用相对宽松的方法确定目标成本（如调低必要利润水平），从而为产品设计提供相对较多的备选项，以提高产品设计的灵活性。
目标成本法的主要实施程序
目标成本法的主要实施程序1.以市场为导向设定目标成本（1）新产品计划(Product planning)与目标售价制定汽车的全新改款通常每4年实施一次，在新型车上市前3年，一般就正式开始目标成本规划。
每一车种(如：Corolla、Corona、Camry等)设一负责新车开发的产品经理，以产品经理为中心，对产品计划构想加以推敲，编制新型车开发提案。
开发提案的内容包括：车子式样及规格(长、宽、重量、引擎的种类、总排气量、最高马力、变速比、减速比、车体构成等)、开发计划、目标售价及预计销量等，其中目标售价及预计销量是与业务部门充分讨论(考虑市场变动趋向、竞争车种情况、新车型所增加新机能的价值等)后而加以确定的。
开发提案经高级主管所组成的产品规划委员会核准承认后，即进入制定目标成本的阶段。
（2）制定目标成本与目标成本的分解公司参考长期的利润率目标来决定目标利润率，再将目标销售价格减去目标利润即得目标成本。
然后将成本规划目标进一步细分给负责设计的各个设计部，例如按车子的构造、机能分为：引擎部、驱动设计部、底盘设计部、车体设计部、电子技术部、内装设计部。
但并不是各设计部一律均规定降低多少百分比，而是由产品经理根据以往的实绩、经验及合理根据等，与各设计部进行数次协调讨论后才予以决定。
设计部为便于掌握目标达成活动及达成情况，还将成本目标更进一步地按零件予以细分。
2.在设计阶段实现目标成本（1）计算成本差距目标成本与公司目前的相关估计产品成本（即在现有技术等水准下，不积极从事降低成本活动下会产生的成本）相比较，可以确定成本差距。
由于车子的零部件大小总共合计约有2万件，但在开发新车时并非2万件全部都会变更，通常会变更而须重新估计的约5000件左右，因此公司目前的相关产品成本可以现有车型的成本加减其变更部分的成本差额算出。
目标成本与估计成本的差额为成本差距（成本规划目标），它是需通过设计活动降低的成本目标值。
（2）采用超部门团队方式，利用价值工程寻求最佳产品设计组合接着，进入开发设计阶段，为实现成本规划目标，以产品经理为中心主导，结合各部门的一些人员加入产品开发计划，组成一跨职能(cross-functional)的成本规划委员会。
质量管理七大方法
质量管理七大方法在现代社会中，质量管理是企业成功的关键之一。
高品质的产品和服务不仅能够满足客户需求，还能提高企业的竞争力。
为了实现有效的质量管理，企业需要采用一系列方法和技术。
本文将介绍质量管理的七大方法，帮助企业提升产品和服务的质量水平。
方法一：流程管理流程管理是一种重要的质量管理方法，它旨在优化组织内部的工作流程，提高工作效率和质量。
通过明确工作流程、制定规范操作程序，并对工作流程进行持续改进，企业可以降低生产过程中的错误率和资源浪费，从而提高产品和服务的质量。
方法二：数据分析数据分析是质量管理中不可或缺的一部分。
通过收集、分析和解释数据，企业能够了解产品和服务的现状并发现潜在问题。
数据分析可以帮助企业制定决策和改进措施，并持续监控和评估产品和服务的性能，以保证其质量。
方法三：质量审计质量审计是一种评估和验证质量管理体系的方法。
通过系统性的检查和评估，质量审计可以发现潜在问题和不符合要求的地方，帮助企业及时纠正和改进。
质量审计还可以帮助企业提高内部控制和风险管理，确保产品和服务的质量达到预期要求。
方法四：持续改进持续改进是一种基于数据和事实的系统性方法，旨在不断改善产品和服务的质量。
该方法包括识别问题、制定改进目标、设计和实施改进措施，并进行效果评估。
持续改进可以帮助企业提高工作流程、降低成本、增加效益，并不断满足客户的需求。
方法五：团队合作团队合作是质量管理中的关键要素之一。
通过建立跨部门的团队合作机制，企业可以有效地解决问题、分享知识和资源，并培养员工的合作精神和创造力。
团队合作可以促进持续改进，为企业实现质量目标提供持续的动力。
方法六：培训和教育培训和教育是提高员工技能和知识的重要手段，对于质量管理至关重要。
通过培训和教育，企业可以提高员工的质量意识和技能水平，确保他们能够按照规定的质量标准和要求进行工作。
培训和教育还可以帮助企业培养质量管理的专业人才，推动质量管理的持续发展。
方法七：客户反馈客户反馈是质量管理中的重要信息源。
持续改进计划
持续改进计划为了认真实施ISO9001：2008标准，提高公司质量管理水平，持续进行质量改进、稳定和提高产品质量、降低产品成本、提高服务质量、不断满足顾客要求、实现顾客满意，特制订本计划。
一、持续改进计划体系二、持续改进度划内容：1、加强质保体系工作，改进产品质量。
质量管理部门要把持续改进质量，不断满足顾客的需求作为工作重点，定期（一年一次）组织有关技术人员、质检、销售人员走访顾客，进行市场调研，了解和掌握有关产品的新动态和用户的意见和要求，并要充分利用电子网络技术收集有关质量信息，结合本厂的生产状况和为保证质量特性而使用的控制工具使用情况召开专业研讨会，提出改进目标和方案，尽量应用新工艺、新材料、新设备、新方法（四新）来提高产品质量，为顾客提供质优价廉的产品。
2、改进企业管理，提高全员素质。
在公司质量方针、目标的指导下，要依据质量改进计划，制订措施，加强全员的素质教育和专业技术教育，不断提高全体员工的质量意识和业务技术水平，在产品过程和检验过程中能熟练运用质量控制保证工具，例如：查检表、柏拉图等工具。
同时要组织职工培训来提高产品过程合格率，降低不合格率、降低质量成本，从而增加经济效益，来更好地发展生产，满足所有顾客的要求。
3、改进生产管理，提高生产效率。
在企业方针、目标管理的总体控制下，由生产管理部门组织展开“人机料法环”现场管理活动，改善工作环境和氛围，充分发挥资源功能，实现优质、高效、低耗目标，同时要及时根据企业产品销售动态，按规定做好库存的盘点管理，按月编制合理的生产计划，并要做好必要的应急计划工作，使企业内部生产和外部配套协作处于有效控制范围内，在保证应急情况下也能满足顾客要求的前提下，压缩在制品，减少库存，力争用科学的方法，做到用最少的投入，最短的时间内生产出满足顾客需求的优质产品，保持企业可持续发展的强劲劲头。
4、改进营销作风，保证优质服务。
“满足顾客的需求和期望，是企业永远的追求”，这就是营销工作的出发点，营销人员是企业对外的窗口，也是企业和顾客之间的纽带，企业要发展，就必须要有一支优秀的营销队伍，要有一套优良的营销作风，造就一个顾客接受产品的满意接口环境。
kaizen costing概念
kaizen costing概念《Kaizen Costing：提升企业持续改善能力的成本管理方法》概念：Kaizen Costing（改善成本法）是一种管理方法，旨在通过持续改善来降低成本并提高效率。
它源自日本的“改善”（Kaizen）理念，强调员工参与、跨部门合作和不断改进的方式来优化成本和业务流程。
背景：传统的成本管理方法往往是以目标利润为基础，将成本视为固定和不可变动的。
然而，在现代竞争激烈的市场环境中，企业需要不断适应和改进，以保持竞争力。
因此，Kaizen Costing应运而生，成为一种更加灵活和适应性强的成本管理方法。
原则：Kaizen Costing的核心原则是减少浪费和提高效率。
它要求员工从事持续改善活动，以减少不必要的成本并增加价值。
这个过程需要员工跨部门协同合作，共同定义和解决问题，并采取创新的方法来提高业务流程和工作效率。
方法：Kaizen Costing基于实际检查和数据分析，寻找成本浪费的根源。
这可以通过制定流程图、时间研究、价值流分析和故障模式与效应分析等方法来实现。
然后，团队将集思广益，提出改进建议，并通过小规模试点项目来验证其有效性。
如果改进方法成功，那么将在企业范围内推广和应用。
效益：Kaizen Costing的应用可以带来多方面的效益。
首先，它可以提高成本效益并降低生产成本。
其次，它可以改善员工工作环境和生产条件，提高生产效率和质量。
第三，它可以激发员工的积极性和创造力，促进团队合作和持续改进的文化。
最后，它可以为企业创造竞争优势，提高市场份额和利润。
结论：Kaizen Costing是一种以持续改善为基础的成本管理方法，其核心原则是减少浪费并提高效率。
它鼓励员工跨部门协作，通过问题解决和创新来优化成本和业务流程。
通过应用Kaizen Costing，企业可以实现更高的效益、更好的竞争力和持续的成长。
高级会计师考试知识点：目标成本法
高级会计师考试知识点：目标成本法高级会计师考试知识点：目标成本法高级会计师须遵守中华人民共和国宪法和法律，具有良好的职业道德，对业务能力上应具有坚实的专业理论知识，掌握国内外现代的经济管理科学方法并了解发展趋势。
下面梳理了高级会计师考试知识点：目标成本法，供大家参考借鉴。
目标成本法一、目标成本法的基本原理（一）目标成本法的产生与内涵目标成本是基于某一特定产品的销售价格，在考虑必要利润因素后倒逼出的产品预期成本。
目标成本法是确定目标成本以及围绕目标成本落实而展开一系列成本控制活动的总称。
目标成本管理从产品开发的最初阶段开始，贯穿产品生命周期始终，并将整个价值链纳入其中。
（二）目标成本法与标准成本法的区别（三）目标成本管理的核心程序与实施原则目标成本管理的核心程序，主要包括三个方面：在市场调査、产品特性分析的基础上确定目标成本；组建跨职能团队并运用价值工程法（或价值分析法）等将目标成本嵌人产品设计、工程、外购材料等的.过程控制之中，以使产品设计等符合目标成本要求；将设计完的产品投入生产制造环节，并通过制造环节的"持续改善策略"，进一步降低产品制造成本。
实施目标成本管理应遵循价格引导的成本管理、关注顾客、关注产品与流程设计、跨职能团队合作、生命周期成本削减、价值链参与等原则。
二、自标成本的设定“目标成本”是基于产品的竞争性市场价格，在满足企业从该产品中取得必要利润情况下所确定的产品或服务的最高期望成本。
（一）市场调查在目标成本确定中，市场调査的核心是真实了解顾客对产品特性、功能、质量、销售价格等各方面需求。
（二）竞争性价格的确定竞争性价格是指在买方市场结构下由顾客、竞争对手等决定产品的价格定价。
其确定方法主要有市价比较法和目标份额法。
（三）必要利润的确定必要利润是指企业在特定竞争战略下要求的最大利润，它既是客观的（它应反映投资者的必要报酬率），也是主观的（它因不同投资音、管理音的风险感受不同而不同）。
共享服务中心的目标成本管理
【摘要】本文分析了服务共享中心的特点，指出目标成本管理在其成本管控方面具有较高的适用性和应用价值，提出目标成本设定、服务成本设计、持续改善的方法和措施，并附例简要说明，最后进行经验总结。
【关键词】共享服务中心；目标成本管理共享服务中心将企业原本分散在各业务单元的日常性、重复性、程式化、通用性的工作，例如采购支持、物流配送、仓储管理、资金收支、销售支持、欠款清收、售后服务、人力资源管理、it服务等放在人力成本较低的地区进行集中处理，降低人工成本，发挥标准化和专业化优势，又使各业务单元腾出更多精力用于核心业务，被许多大型集团企业，尤其是跨国企业所采用。
共享服务中心的特点使得目标成本管理在其成本的管控方面具有较高的适用性和应用价值。
一、共享服务中心的特点1.低成本驱动组建共享服务中心的首要目的是降低成本，故一般都建立在社会环境较好、人力资源丰富且成本较低的国家和地区，在运营中也注重持续降低成本。
2.服务专业化将服务、岗位、人员分门别类，精确搭配，让专业的人干专业的事，使服务更加优质高效。
3.流程标准化对人员、技术和流程集中整合，通过sop进行规范操作和流水线式处理，统一管理，减少执行偏差。
二、目标成本管理的适用性和应用价值1.两者都致力于控制成本共享服务中心目标是满足内部客户的服务需求，同时降低服务成本，这与目标成本管理满足客户的质量需求，同时将成本控制在目标以内是基本一致的。
2.专业化服务适用成本设计共享服务中心往往分工较细，各项成本边界较清晰，成本结构也较明确，固化程度较高，适用于预先设计。
将目标成本嵌入到服务成本设计中，有助于约束成本。
3.标准化流程便于成本计量没有计量就难以管理。
共享服务中心采用标准化流程，其成本也具有较高的标准化，重复性高，便于计量，可通过各个新旧流程成本相对比，选择最佳流程，达到持续改善的目的。
三、目标成本设定目标成本的设定是目标成本管理的第一个阶段。
这里的目标成本基于竞争性的市场价格，从公式上讲，是服务的竞争性市场价格与共享服务中心期望利润之差。
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目标成本分类
目标成本法产生的背景
• 1950年代之前，市场相对稳定，产品品种有限、经营环境相对 稳定，企业关注的主要是在生产技术允许的条件下如何实现成 本最小化，然后在其实际发生成本的基础上采用成本加成法给 产品定价，再拿到市场上去销售。
成本+目标利润=销售价格
• 1950年代之后，企业生存环境发生变化，产品创新加快、顾客 需求多样化，产品生命周期变短。使得定位于产品稳定、技术 稳定环境下的传统成本管理制度越来越不适应现代经营环境。 • 目标成本法起源于日本，日文原名为“成本企划”，美国人 将其称为目标成本管理方法(target costing)。 • 目标成本法要求在新产品开发设计过程中，以顾客为导向，从顾 客认可的价格、功能、需求量等因素出发，同时以顾客愿意支付 的价格为基础确定能够实现目标利润，进而达成的目标成本值。
以下是采用目标成本法的著名企业：
日本： 丰田、尼桑、索尼 、松下、佳能、日本电装、奥林巴 斯、小松……
美国： 福特、克莱斯勒、康柏电脑和戴尔电脑……
英国： 唐塔拉斯汽车配件公司……
目标成本法的6条原则
原则一：价格驱动成本
•市场价格决定产品和利润计划。
•目标成本管理过程由竞争者情报和分析活动驱动。
•目标目标成本管理体系下，跨职能的团队包括内部各 职能部门的成员：设计与制造部门、生产部门、销售 部门、原材料采购部门、成本会计部门，以及客户服 务与支持部门。 •跨职能的团队还包括了公司外部参与者：供应商、顾 客、批发商、零售商和服务提供商等。
跨职能合作能够通过减少设计检查与更改，缩短产品推向市场的时间。 产品上市时间与成本削减以及质量改进密切相关，因为问题是在产品开 发的早期被发现并解决的。 例如：在克莱斯勒的Neon 车型开发过程中，团队中的会计人员在冬天赶 到新斯科舍（加拿大省名）观察“碰撞实验”，这样做是为了更好地理解 产品性能，为产品负责，并评价他们的建议将为产品性能带来怎样的影响。
团队的构成与产出
原则五：生命周期成本缩减
产品整个生命周期的成本包括购买价格、使用成本、维护与修理成 本以及处置成本。
从消费者角度，拥有一台电冰箱所付出的生命周期成本： 购买价格+支付电费（使用成本）+修理费用+电冰箱使用寿命结 束后的处置成本。 从生产者角度，生命周期成本包括产品从出生（研发阶段）到死 亡（产品处置或再循环）的全部成本。 如果电冰箱的产品设计能够考虑到减轻重量，部件的安置易 于修理，并采用可循环使用的材料，那么将减少该产品在运输、 安装、修理以及处置方面的成本。
目标成本=竞争性价格-期望利润
• 成本企划是日本型成本管理模式的核心和精华。20世纪50、60 年代丰田汽车公司开始在新车开发和车型更新中使用了目标成本 法 • 1973年第一次石油危机之后,日本汽车企业在国际市场上取得巨 大成功，其秘诀就包括能够大幅降低成本的成本企划。
• 成本企划从改变设计入手解决了当时传统成本管理无法解决的 汽车成本骤升的问题。之后，以汽车业为中心，成本企划在日 本许多行业中得以迅速推广。 • 在成熟的欧美市场上，单靠优质或低价并不足以保证长期取胜， 只有优质和低价同时具备才行。 • 目标成本法在日本汽车业的成功经验在80年代被欧美汽车业所学 习，然后进一步推广到电子等产业，促进了企业产品竞争力的极 大提高。 • 在日本，比较普遍采用目标成本法的是制造产业，包括交通运 输车辆(100％)、家电业(88％)、精密仪器(75％)和金属(53％)。
市场竞争情况驱动成本规划 价格决定成8本 产品与流程设计是成本削减的 关键 顾客需求引导成本削减 跨职能团队对产品成本负责 供应商参与产品设计阶段 最小化顾客拥有产品的全部成 本 价值链成员参与成本规划
目标成本管理实施的环境
目标成本管理过程的两个阶段
目标成本管理的过程主要分为两个阶段： 第一阶段：确立阶段。
•从顾客的角度考虑，最小化生命周期成本表示最小 化拥有该产品的成本
降低产品在使用、维修和处置方面的成本。
•从生产者的角度考虑，最小化生命周期成本意味着 最小化产品开发、生产、推广、销售、售后服务与处 置等成本。
原则六：价值链参与
•价值链上全部成员包括供应商、批发商、零售商以及服务 提供商全体参与。 •所有成员之间建立合作关系，构成“扩展的企业”，共同 为成本削减做出努力。 •目标成本管理体系建立在价值链各成员长期的互惠关系基 础之上。
计算成本差距
基于成本的设计 实旋价值 工程
生产
实际成本 产品投入 生产
最初成本 估计
与目标成 本比较
产品/流程 设计
估计可实现 成本
进行成本 分析
实施持 续改进
确定产品的价格
确定目标利润率
确定可允许的目标成本
计算成本差距
解决成本差距的五个步骤
扩展的企业图示
价值链对目标成本管理的贡献
目标成本管理与传统成本管理的区别
成本加成法
成本规划时不考虑市场状况 成本决定价格 浪费与低效是成本削减的关注 重点 成本削减不是由顾客驱动 成本会计人员对成本削减负责 供应商不参与产品设计 最小化顾客的购买价格 价值链成员极少或不参与成本 规划
目标成本管理
•目标成本管理体系要求工程人员考虑到产品、技术以及 流程设计对产品成本的影响。 •目标成本管理体系鼓励所有参与部门共同评价产品设计， 以保证产品设计改动在正式投入生产前做出。
•目标成本管理体系鼓励产品设计与流程设计同时进行而 非先后进行 尽早发现并解决问题、缩短开发时间、并降低开发成本。
原则四： 跨职能合作
则二：关注顾客
•顾客对质量、成本、时间的要求在产品及流程设计 决策中应同时考虑，并以此引导成本分析。
•只有当某项产品特性或功能满足了消费者预期，顾 客愿意为其支付更高的价格，并且能够带来销售额以 及市场份额的提高时，这项产品特性或功能才有意义。
消费者意见与产品流程
原则三：关注产品与流程设计
在目标成本管理中，产品与流程设计是进行成本管理的关键！ 传统的成本削减方法更多地关注于规模经济、学习曲线、 减少浪费，以及产量的提高。
– 这个阶段的核心为定义产品概念，并为一项产 品或者一系列产品设定可允许的目标成本。
第二阶段：达成阶段。
– 在这一阶段可允许的目标成本被转换为可实现 的目标成本。
目标成本管理与产品开发循环
确立目标成本
市场调研 市场价格
确定产品 /市场利基
了解顾客要求
定义产品特性
目标成本
要求利润 竞争分析
达成目标成本
目标成本法
什么是目标成本
• 目标成本是指在新产品设计过程中，为实 现目标利润必须达成的成本目标值，而且 这个目标只是全寿命周期成本的最大容许 值。 • 目标成本法是以市场价格为主、顾客为导 向，在产品企划与设计阶段采用超部门团 队方式，运用价值工程与市场研究、产品 功能分析及成本分析等各种方法，以达成 目标利润的成本规划方法。
•目标成本管理要求在成本发生前而不是成本发生后进行控制
•目标成本管理体系要求工程人员考虑到产品、技术以及 流程设计对产品成本的影响。 •目标成本管理体系鼓励所有参与部门共同评价产品设计， 以保证产品设计改动在正式投入生产前做出。
世界领先的目标成本管理公司在生产阶段开始后几乎不做任何设计 改动，而没有采用目标成本管理的公司通常会在生产开始后发生大 量的设计改动。