企管飞利浦高级经理内部培训资料
飞利浦-员工业绩评估与发展体系培训
飞利浦-员工业绩评估与发展体系培训飞利浦-员工业绩评估与发展体系培训引言：在现代商业环境中，企业员工的绩效评估与发展已成为企业成功的重要因素之一。
飞利浦作为全球领先的科技创新公司，致力于提供卓越的医疗健康产品与解决方案。
为了确保员工的绩效和发展能够与公司的目标相对应，飞利浦建立了一套完善的员工绩效评估与发展体系，并提供相应的培训来帮助员工了解和应用该体系。
一、员工绩效评估体系飞利浦的员工绩效评估体系以目标管理为核心，旨在确保员工的日常工作与企业的战略目标保持一致。
该体系分为五个阶段：目标制定、监测与反馈、评估与奖励、发展与提升、总结与回顾。
在目标制定阶段，员工与主管一起制定员工的个人目标和绩效指标，明确工作重点和期望结果。
在监测与反馈阶段，主管定期与员工进行交流和反馈，确保员工的工作进展符合预期。
在评估与奖励阶段，公司采用多种评估工具和指标来评估员工的工作绩效，并提供相应的奖励和认可。
二、员工发展体系除了员工的日常绩效评估，飞利浦还重视员工的长期发展和职业规划。
公司提供了一系列的培训和发展机会，帮助员工提升技能和知识，实现个人和职业成长。
飞利浦的员工发展体系分为几个阶段：职业规划、培训与发展、指导与辅导、评估与反馈。
在职业规划阶段，员工与主管一起制定个人职业发展目标，并确定相应的培训和发展计划。
在培训与发展阶段，飞利浦提供丰富多样的培训课程和学习资源，帮助员工提升专业技能和领导能力。
在指导与辅导阶段，员工可以得到来自主管和导师的指导和辅导，帮助他们在工作中遇到的困难和挑战。
在评估与反馈阶段，公司通过定期的评估和反馈来了解员工的职业成长和发展情况。
三、员工绩效评估与发展体系的培训为了帮助员工了解和应用员工绩效评估与发展体系，飞利浦提供了专门的培训课程和资源。
这些培训主要分为三个方面：系统介绍与应用、绩效评估技巧、职业发展规划。
系统介绍与应用的培训课程主要是向员工介绍飞利浦的员工绩效评估与发展体系的基本原理和流程。
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2021/9/27
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管理高尔夫实战训练
个人背景资料介绍
胡文钦
是白手起家的，他待在公司已有十二年了！他在部门内颇受大家尊敬，这是由于 他的自主性与人格的关系。胡文钦早年在公司里利用晚间完成大学学业，他与他 高中同学结婚，目前已有五个小孩。他现在快四十岁了，还在外边进行自我教育， 而且不断地帮助同事。胡文钦是位全能的足球队员，重视团队精神，因此他深得 众望，可能是最受欢迎的一位。胡文钦也喜欢搞〖政治〗，你觉得他化费太多时 间于闲聊。如果他能更专心地从事工作，不再荒废时间于足球场、公司的保龄球 社及开玩笑，那么他的工作效率将大有改进。撇开这些无关紧要的问题不谈，胡 文钦的未来仍然是大有可为的。
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十六、如何处理职务代理人?
1、能了解被指定职务代理人的意愿。 2、最好让当事人自己找。 3、法定职务代理人是不代理要紧事。 4、当事人对职务代理人应有的感激态度。
十七、如何面对固执己见的部属?
1、要充分掌握死鸭子硬嘴巴的心理,如果失败的代价可以接受的 话， 让他尝试以下。 2、人往往有反弹之心理， 有时可正面运用。 3、只要理直而不气壮，坚持或许可择善。 4、让部属在错误中自我学习，比别人教他千百回还来得管用 5、顽固的人会点头，不一定是心服口服。
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一、面对打小报告,说你是非的部属
1、以「不听来听,不察来察」。 2、好的部属“死谏”绝不只一次。 3、不好的部属为你塑造「远君子,亲小人」的形象。 4、对你有利的，利用小报告。 5、对你不利的， 阻止小报告。 6、先不露声色， 以免上当。 7、明察秋毫， 以免伤及无辜。 8、最后再感谢好意也不迟。
二、如何处理部属过失行为
1、让部属自己说清楚。 2、不贰过原因最重要。 3、斥责，怒骂要在部属认错之后。 4、避免自己先动怒。 5、避免扯旧帐，对事不对人。 6、与部属一起设法弥补过失有过一起扛。 7、给部属良性的教训与惩罚。 8、保持部属的自尊。
高级主管培训手册(培训篇)
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六、培训的特点 （一）学以致用 员工的时间（业余）宝贵，希望能在较短的时
间内学到有用的知识； 这次培训能解决我工作中的问题吗？培训对我
会有什么好处？ 没有达到培训目的会受到什么处罚？
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（二）勤于思考
1、由于师生之间有一定程度的了解，没有神 秘感，难免威信不够；
2、我们的知识面、培训技巧还有待提高；获 得新知识的途径不多。
（三）解决办法：
不断更新自己的知识，言传身教，为人师表。
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五、什么是培训
培训就是用有效的方法，使特定的一组人，在 知识、技能、态度等方面，获得预期改变的过 程。
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第一章 培训概论
一、酒店为什么要举办培训 1、规范工作标准，树立酒店形象； 2、改善服务质量，提高工作效率； 3、降低成本，以最合理的成本获得最佳的经
济效益； 4、减少工作事故，保护员工安全； 5、使员工与酒店同步成长。
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二、培训对员工的好处 1、提高工作能力和个人综合素质； 2、增强员工的自信心、安全感； 3、为员工晋升创造条件，促进职业发展。
编好教材后，才发《培训通知》。
附：编写教材的资料来源：
1、图书、杂志（图书馆、书店）；
2、上司、同事、下属；
3、酒店行业的佼佼者；
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二、试讲 提示：把要讲的内容试讲一百遍也不嫌多！ （一）初步阶段：对着镜子，大声朗读。 熟悉内容，进入角色，把书面文字口语化； 自我检查：表情是否自然，举止是否得体，改
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[精品]2017年飞利浦内部讲义《高效大客户管理》原飞利浦中国重点客户经理沈萍页
![[精品]2017年飞利浦内部讲义《高效大客户管理》原飞利浦中国重点客户经理沈萍页](https://img.taocdn.com/s3/m/790eae4aad02de80d4d8405b.png)
飞利浦内部讲义《高效大客户管理》原飞利浦中国重点客户经理沈萍沈萍：大家好，我原来在公司里是一个职业经理人，我是那20%的人，为公司创造80%利润的人。
同时我也是非常勤于探索高效营销模式的人，一个是我性格中的原因，一个是我工作中需要不断的探索。
另外我也是非常喜欢跟大家分享通过各种方式，无论是到企业或者是大学讲课，或者是上电视节目，或者是写文章，包括现在最流行的写博客，我都是愿意将最新的营销理论、营销实践跟我的朋友，或者我们的企业进行分享，我是这么一个人。
要说性格，我是一个非常简单直接的人，但是我的简单和直接是思考以后的简单和直接，大家一会儿可以从我的PPT风格，包括我讲东西的风格里，可以感受到这种直接。
今天我演讲的题目是“标杆未来”，其实说标杆是比较生硬的词，从英语直接转换过来。
我跟李总在电话里沟通时，我一直想谈这个话题。
我们都是在强调怎样高效的管，说真的，现在信息很发达，从网上或者非正式的渠道都可以买到怎样管理大客户的东西，但是今天为什么我们还说要向跨国公司学习，那么学习什么？在讲之前我给大家提几个问题，不一定要有确切的答案，但是值得思考。
自建渠道是格力的竞争优势吗？其实格力是在国内制造企业里非常优秀的一家，最新的商业周刊跟国际上一个著名咨询公司他们也开始给中国的品牌做评级，最佳的20家中国企业当中格力排第18位，其中它比较著名的一块，商业模式里很重要的一块，它自建渠道，但是这真的是它的有事吗？国美和永乐合并了，我们大家都知道，至少在合并中对于供应商而言，这个供应商可以是厂家直接供应，也可以是我们的经销商，会发生怎样的变化？还有最近我在思考一件事，格兰仕的发展平台是什么？大家都知道，非常著名的其实也是益策经常会在这里跟大家分享营销实践的俞尧昌老师，暂时离开了格兰仕，那么是不是俞尧昌时代的终结？我今天主要讲两个话题，一个是我们向跨国公司学习什么？一个是标杆未来高效管理重点客户。
我们目标的制定最基本要有一个清晰的企业愿景。
职业经理人培训材料MicrosoftWord文档
第1讲管理的概念与标准【本讲重点】1.什么是管理2.为什么说管理是“通过别人去做”3.领导角度：好经理的标准—忠诚两个测试1.测试1小测试：请看下面的三个题目，说出你看到了什么？请选择：你选择的是A还是B呢？假如你选择的是A，那么在你的思维方式中习惯于将注意力集中于对方的错误，而忽略对方的正确之处。
这种放大错误忽略优点的思维方式将为你的管理带来巨大的问题，紧盯着你的上司或者者下属的缺点，你怎么能跟他们相处得好呢？2.测试2明白了这样的道理，下面请再看另一个小测试这个测验提醒各位经理人试着换个角度来观察问题，答案是什么已经不言自明了！只要牢记这个管理的基本理念，多看到对方的优点，你的管理水平就能登上一个新的台阶！什么是管理1.管理的定义管理是指在特定环境下，对资源进行有效的计划、组织、领导与操纵，以便达成既定组织目标的过程。
关于什么是管理这个问题，一万个人就有一万个答案。
但是万变不离其宗：管理的本质就是通过他人来完成任务，即自己不做而让别人去做，从而完成自己预想的目标。
由于管理工作就是要通过综合运用组织中的各类资源来实现组织的目标，因此调配他人就成为管理的必要手段。
管理工作的过程是由一系列相互关联、连续进行的活动构成的，具体说包含计划、组织、领导、操纵他人完成目标，这些都是管理的基本职能。
2.酒店管理的定义那么，什么是酒店管理呢？事实上套用管理的定义就能够了，即酒店管理者把自己所管的那份工作做好，就是酒店管理。
【案例】某饭店的客人反映上菜速度总是很慢。
陈总经理闻讯去厨房找行政总厨老郑，发现他正在手忙脚乱地指挥哪个菜快点做，哪个菜慢点做，哪个盘子没刷好，还亲自帮忙刷刷盘子。
陈总经理见此情景哭笑不得，对老郑说：“我一个月付你两万块的薪水，是要你来做管理工作的，具体事应该让别人做，而不是您自己亲自刷盘子啊。
”陈总经理帮助老郑分析上菜速度慢的几个原因：第一个原因，有的时候由于客人聚餐互相等候，等人齐了才点菜，因此等了许久的客人常常在菜刚点完就吵吵嚷嚷菜为什么不上来；第二，由于服务员的疏忽，点好的鱼没有送进处理间去宰杀；第三，送去宰杀的鱼被随意摆放，杀海鲜的工人没有看到也不去寻找，乐得自己轻闲；第四，杀过的鱼没有被及时送去厨房烹调；第五，好不容易做好的鱼放到跑菜口却没有跑菜员送出去；第六，跑出去的菜被服务员放在工作台上没有及时上桌。
飞利浦内部讲义《高效大客户管理》-原飞利浦中国重点客户经理,沈萍-8页飞利浦中国官网
《飞利浦内部讲义《高效大客户管理》-原飞利浦中国重点客户经理,沈萍-8页:飞利浦中国官网》摘要：原飞利浦国重客户理沈萍沈萍我原公司里是职业理人我是那0%人公司创造80%利润人，如想高效管理不是管理客户身而是管理消费者行变化，当基这样逻辑我可以说也是有排除很多阻力吧当我团队、我老板都没有支持做这渠道不是说他们不知道企业愿景重要、目标重要因当他们得到反馈这渠道很麻烦但是麻烦是可以管理对吗飞利浦部讲义《高效客户管理》原飞利浦国重客户理沈萍沈萍我原公司里是职业理人我是那0%人公司创造80%利润人我也是非常勤探高效营销模式人是我性格原因是我工作要不断探另外我也是非常喜欢跟分享通各种方式无论是到企业或者是学讲课或者是上电视节目或者是写包括现流行写博客我都是愿将新营销理论、营销实践跟我朋友或者我们企业进行分享我是这么人要说性格我是非常简单直接人但是我简单和直接是思考以简单和直接会儿可以从我风格包括我讲东西风格里可以感受到这种直接今天我演讲题目是“标杆”其实说标杆是比较生硬词从英语直接换我跟李总电话里沟通我直想谈这话题我们都是强调怎样高效管说真现信息很发达从上或者非正式渠道都可以买到怎样管理客户东西但是今天什么我们还说要向跨国公司学习那么学习什么？讲前我给提几问题不定要有确切答案但是值得思考建渠道是格力竞争优势吗？其实格力是国制造企业里非常优秀新商业周刊跟国际上著名咨询公司他们也开始给国品牌做评级佳0国企业当格力排8位其它比较著名块商业模式里很重要块它建渠道但是这真是它有事吗？国美和永乐合并了我们都知道至少合并对供应商而言这供应商可以是厂直接供应也可以是我们销商会发生怎样变化？还有近我思考件事格兰仕发展平台是什么？都知道非常著名其实也是益策常会这里跟分享营销实践俞尧昌老师暂离开了格兰仕那么是不是俞尧昌代终结？我今天主要讲两话题是我们向跨国公司学习什么？是标杆高效管理重客户我们目标制定基要有清晰企业愿景要建立基优势平台我们每企业都有己发展平台但是这平台是基什么我们要多问问己真要重视战略策流程流程谈了很多了但是流程究竟是什么？我这里给申明下不知道有没有格兰仕志如有话请举手像没有有也没有关系我没有任何恶但是是值得思考些事这是我格兰仕官方上拷下部分这是它企业理念块这些部分只占到他企业理念描述不到十分宗旨、人格、目标、理念、哲学、战略、方针、定位、精神、口、精髓、精神危机等等但是我真想问下格兰仕企业愿景是什么前不久我跟格兰仕高层领导有商会谈因跟他比较熟了我就问他格兰仕企业愿景是什么他回答是坦率说还不知道格兰仕是国企业标杆如他都说不清楚话我们也可以回问问己企业愿景是什么我们可以有很多面上愿景他作格兰仕高层他也知道企业有很多面愿景会这样回答回可以想想这是飞利浦集团简单目标我相信已它很多品牌传播活动上看到这是品牌承诺也是公司宗旨“简单可能是切技术追种目标”这是飞利浦对很多消费者调我飞利浦做很多年它陈述很简单就是要给用户和消费者提供可以用、又先进又是简单技术我们要学习跨国公司建立基优势平台飞利浦是年老公司无论是技术还是设计它整全球市场上直居领导地位很重要平台0年飞利浦新上任全球就有很困难抉择是坚持飞利浦传统到底是以技术、设计整发展平台还是说我要更近步我要有品牌平台？我原飞利浦做我有很强烈感觉我原是电电是电电是电医疗是医疗相没有什么协作而且品牌沟通、跟消费者沟通、渠道协作上都非常少从很多媒体上可以看到很多人认飞利浦就是电动剃须刀等等仅而已怎样才能给飞利浦到更强劲发展动力他会发现飞利浦不是飞利浦是几飞利浦他要重新考虑我是不是给飞利浦新平台这平台就是品牌平台而这品牌呢要要有共东西就是刚才讲到简单他要把科技变成让我们变得既简单用又非常先进东西很熟悉这盒子（图）他说科技就象打开盒子样简单能够提供这样科技和技术产品就不那么简单了飞利浦重新整合了己业变成了四块系统医疗、系统、照明、半导体也是根据新商业周刊他们评全球佳品牌飞利浦比年又上升了到67亿品牌价值现是9位我们说荣誉和品牌是空东西其实也不空其实飞利浦还有很多路要走我承诺了简单我承诺了有感觉东西但是我给产品和真是这样吗？这是要它做很多努力我们可以继续期待说到战略有候像战略让人觉得是很高级东西你说高级吗我人觉得不高级什么思？不是说战略不重要不是说战略层面不够高而是说作现代企业如想要市场上有足够竞争力那么它基层单位就必须要具有战略策能力只是它战略策围和不这是我多年工作得出结论有候我们会强调执行执行当然重要但是我们如天天跟各种各样企业竞争尤其是土企业营销人员想跟跨国企业营销人员各战场上竞争你营销人员如没有基战略思维他们是很难竞争从某种角说我可以这么说如你战略思维或者你实战能力还没有这些跨国企业人就是说你努力更多、进步更快我不出理由你能超越他或者是你能有比他做更道理我是欧毕业我有学其实也是电企业就是咱们国比较有名电企业他是创始人有次我到他企业讲课下吃饭候我就问他我说咱们这里零售跟踪有分多少销量是得到密切跟踪他告诉我0%能够想象吗做电就是我们所说消费品我问他那其他80%电不要跟踪吗？他说跟踪要花我人要做更多人有如那些跨国企业尤其是像宝洁这样企业我们说它是即随可以跟踪销量而己如还摸不清己东西从那里卖走可以赶超它可能吗？我觉得不可能这是基思维我不讲流程了都很熟悉流程也不复杂确定重谁都明白当然有重但是这重是什么要思考配置这有思了我们常企业里发生事某某某某是我们公司近年战略重但是你回头看看我费用分配怎样、人员分配怎样我们问问己回头可以检我也抽看了下《天下无贼》因听说里面黎叔有句话“二十世纪重要是什么？人才”但是刚才姜老师也说了很多企业首先砍就是培训费所以你怎样跟人竞争？企业动态战略选择这也是我们刚才说到企业发展平台考虑问题每年我们都有很多营销上关产品或者是我们怎样推出平台推出其实是从外围踏脚石型、侦型慢慢推出比如说侦型期权些东西比如说手机很多年以前手机上附着照相机功能基上只有非常部分消费者认这是我要而作厂商也是试试看开始推出但是发现没有多久慢慢慢慢地越越多消费者喜欢这功能而且他会拿这手机功能传递很多他喜欢照片所以越越多品牌厂商会将手机功能作必要包含产品里也就走到了平台阶段但是到了今天你会发现是手机都是有手机就变成了加强型我再举例子会更理这含义拿飞利浦电举例加强型电比如说熨斗、剃须刀等贡献了多销量和毛利概三四年前飞利浦电曾向国市场推了电动染发梳我人就打了问会发现但凡染发女孩子不会染种颜色还会有挑染等等这产品产地是印尼西亚我这里没有任何歧视印尼西亚思但是谁会把印尼西亚作新潮、高科技产品原地？像没有人举手我当认它跟飞利浦己电产品平台不相吻合高科技谈不上满足消费者对尚追我也是打了问但是当香港责全国营销管理层他们觉得可能有消费者有要因他们也是做了市场调这产品我们推了概不到年这专柜销量非常少怎么办？这产品不再放进这是侦型还有踏脚石型期权现有可能是少部分但是还不能满足部分消费者满足座使用电动牙刷可以举手吗？比较少用飞利浦电动牙刷有几位？有两位这就是踏脚石型其实飞利浦电动牙刷美国是非常普遍产品口腔护理美国是非常重视但是美国可能卖两美金我们这里就可以想到人民币是多少了座各位如买超十元人民币牙刷可能比较少可能座有戴劳力士手表但是只买五块钱牙刷我使用这产品这款产品是通超声波原理可以洗到牙齿方方面面但是这产品定价比较高满足是相对说对口腔护理非常重视人低收入人让他买千块钱牙刷这是不现实所以这是踏脚石型期权曾飞利浦有款电饭煲销量非常但是格兰仕推出了价格半、外观样产品跟地球人说飞利浦是我们代工飞利浦用我们东西是样消费者购买了我们低端消费者打开包装候是看到格兰仕电饭煲你是飞利浦你会怎么办？但是现又回了因销量非常吃是非常重要方案我不给消费者提供方案吗？但是这电饭煲到底还能不能成功？虽然我已离开飞利浦我人觉得还是要再看没有那么简单现我们国制造商已做非常成熟而且产品也非常是不是飞利浦就定觉得吃你飞利浦电饭煲煲出饭更香？我打问跟跨国公司学什么？还是先学思考学行动飞利浦电当初重客户部门我手组建起里面所有流程、程序都是我跟我团队起建设起有吗？没有必须要根据企业己情况制订什么你总是觉得人说跨国公司东西用东北话说就是“不使”真吗？下面我们到重客户这块什么我前面会讲这些呢？因我觉得战略跟重客户都是相关如割裂开看只是看战术东西对土企业助吗？虽然有但是有多作用我也打问如想高效管理不是管理客户身而是管理消费者行变化我们品牌产品和渠道应该是无缝结合无缝结合不容易但是如你往这方向努力会做越越然我们跟重客户要结成战略盟这说不做面我会展开要坚贯彻质量管理定要将化利润商人是追利润我以前有客户他口叫差不多那思吧不图挣钱就图舒我说可能吗？反正我不信我知道他也不信现他利润越越低所以他也不信了格兰仕有口我那候就说你们说努力让消费者感动价格都低到这样了你感动吗？对不起我是消费者我也不感动如除了价格没有什么让我考虑那我不感动你便宜对我人不伤皮毛我可以买但是我永远不会感动触及心灵东西我才会感动谁说价格会触及心灵除非你收入紧张到毛钱、分钱都会感动但是你旦有钱北方有句话穷人乍富那候要看什么让我感动我这里也给举例子吧用比较容易理比如说飞利浦电动剃须刀它重客户哪里？还货店这些渠道给它贡献了核心收入那些连锁超市、电器连锁店事实上也证明这渠道越越贡献越多收入但是还没有到核心都知道前阵电视购物频道被媒体很多指责包括被主管部门很多动作监管到底卖什么东西其实飞利浦电电视购物频道购买食品加工机等产品这是购物频道渠道到现前景很不明朗因它跟国消费者特有关我国外看人电视购物频道基上卖东西都是比较低端以他们收入说比如说欧元以下东西根据他们收入那是钱但是对咱们这儿说你想动不动卖上千块钱人民币产品消费者做购买定会有比较考虑像这种渠道到底将渠道如何不知道踏脚石型渠道比如说上渠道现像是淘宝、易贝等而且它用户群不断扩随着年轻人也就是所谓80他们购物习惯越越倾向这块将我们座各位企业产品或者是是不是可以通这渠道走出很难说但是会非常有前途包括我人了体验上购物我开始上购买些廉价首饰、廉价包我要体会这程我感觉也不错我觉得将年轻人会越越信赖这渠道侦型客户比如像是邮购七八年前到国但是直没有做很红火可是这西方是非常习惯使用渠道将随着消费者收入越越高当他对这种渠道信赖越越高话会不会有很多东西这里实现销售呢？现消费者先会电器连锁店购买彩电那么将会不会络上采购电视呢？这是值得考虑这里跟分享这张图关键是要看这张我刚才说到配置这只是几假设数目其实是没有绝对平台型客户没有绝对核心客户没有绝对踏脚石客户可能动态界某区每区我们渠道上投入我们到底花了多少这是钱、是人、是你营销重、沟通重我们己回头想想咱们公司己是怎样考虑渠道发展策略？我们每年都讲怎样跟重客户谈判怎样跟他谈扣率要谈吗？要谈但是你对这些没有思考前你跟他谈当然只能跟菜市场买菜样你多我少但是这是共赢方法吗？我也打问当初飞利浦电什么会比竞争对手提前进入重客户渠道当情形其实是这样99%收入还传统货渠道这是跟飞利浦电品牌定位是有关系因它产品相对说是满足高端收入人群而且那候差不多98年候重客户渠道对部分消费者说是新生事物竞争也集传统渠道重客户我相信现还是觉得它是价格麻烦制造者销售增长仍然是强劲但是像有感觉到费劲比如说原我每年有50%增长我现是30%增长可能如是从零开始会觉得这增长不是很高但是对成熟品牌这是非常因它基数很我分析了件事品牌愿景我们永远不要忘记了品牌愿景这是清晰不是弄几口就是愿景飞利浦电就是要消费者创造价值这价值就是他们提供人舒适和居理方面超群方案让他们生活更加美这样话但凡追这种价值消费者他那里购买东西我们产品就应该那里出现这逻辑很简单但是要做不容易什么？因有销售压力有销售压力候这逻辑往往没有办法实现因做人没有做渠道永远是吃力公司近三年目标你永远看将因你开发渠道今年开发当然今年当年会有定效但是真正享受这成是二年、三年什么要考虑近三年？你对手他今天渠道也是了三年以事所谓人无远虑天天要忧就是这道理K有很重要不光是现有主要产品类别是市场还有品牌型产品比如说吸尘器那候海尔是全国飞利浦那候有目标我要三年成现飞利浦其实已做到了那候飞利浦做还是很费力那候你就要想从什么渠道做到这品类考虑是这逻辑市场近三年变化预测这里面预测主要是针对消费者很有思国外往往是这样超市购买东西尤其是沃尔玛至少当年我们所说穷人收入相对比较低人而咱们国很有思宜其实国外是廉价具品牌但是我们这儿反而是追尚高收入人早选择敢宜买东西人那些卖场也是样有国外生活历或者是公司白领或者相对说追髦人有卖场有很多产品天我可以将我所有东西买齐这消费体验不错我们这里是这样他们对些成熟品牌早就知道我购物地方比如说卖场我有样产品而且我价格更低什么不呢？当基这样逻辑我可以说也是有排除很多阻力吧当我团队、我老板都没有支持做这渠道不是说他们不知道企业愿景重要、目标重要因当他们得到反馈这渠道很麻烦但是麻烦是可以管理对吗？品牌战略策是这样我们产品、我们品牌必须要适当渠道跟我们目标客户要有高品位沟通而不是指传统货渠道当然你每不渠道沟通界面会不样这里因关系就不能展开了渠道策略很简单把重客户渠道作我们增长作我花力气要开发渠道具体战术就很多了我就简单说下举两例子怎么进麦德隆那候麦德隆上海有两店加起不到四万块钱销量什么？不是我们正规销商供货俗称是游击队其实也有可能是我们销商也有可能是二级批发商用非常便宜价格卖给麦德隆但是输出不行了我只能给你产品我不能给你不能给你促销我不懂得怎样安排合适价位他有这能力吗？没有我怎么进？有契机该支付费用答应麦德隆有六万块钱广告费但是我也不知道我前任不做广告就有六万块钱广告费他着急这是应收帐款行咱们坐下谈吧谈什么谈你麦德隆前景是什么想国干什么谈我飞利浦电想国干什么这是形而上形而下是什么你现有多少台面给电你麦德隆目标是什么我飞利浦目标是什么你目标消费群适合价位哪段分不品类然你扣给不给我回因他当进货价已低我们销商从珠海或者是进口渠道进价怎么做到我相信是别东西提价把飞利浦电价格降下这么几轮谈判下我是差不多八月底跟然到九月份进到十二月候店销量已到了80万通什么？通促销我通把合适产品销给他乐福怎么进？更重担都说乐福很难谈你要抓住机会我那候也思考怎么进乐福因都知道乐福采购很牛我们发现乐福卖假冒飞利浦电动剃须刀我相信它不是故但是我就拿着这我说很遗憾我们发现你们有假飞利浦电动剃须刀卖我们有真你从真这里进我有出样计划、促销计划、我给你做订单等等因他知道卖假货如我捅给媒体或者相关部门他承担责任不光是炒鱿鱼马上让我进了什么费用都没有要我这不是勒我们是受害者但是我们用更积极态跟你谈我们跟采购也成了非常朋友可能不是所有厂商不是都这样做比如说有厂商说你卖假货我告你告吧我不怕你怎样积极获得进入契机很重要我们定下游戏规则每城市零售商想跟我们合作吗？那就要有游戏规则可能我不按照你分按照我规则做但是我要让你知道如你不跟我规则做我就会怎么跟你动麦德隆很懂得谈判我要做某型促销他用通常谈判用方法冷落你“这我们兴趣不是很”我说是吗？因那候麦德隆电销量超乐福我说我以这考虑你这样说我有伤心既然你不太感兴趣我乐福下星期他乐福促销单上看到了再下星期我拜访他我也不提我乐福做了促销了我再把新促销计划给他量、价格都给他两话不说全部按照我计划做这里面有游戏规则但是你要让它明白我是严肃所以我是非常简单直接人我跟客户打交道也非常简单直接我没有太多废话但是我非常尊重他和我双方承诺品类组合这要很心关键是什么？你要有价格段要有合适价格卡住位你竞争想进入你已把该放价位段都放了他要进代价非常还有促销组合关系我不细说了然销商我们要非常心选择销商因现比如说国美和永乐合并了它有很问题整合整合能不能出期望效率和效益也是很问题还有要考虑他可能要实行也就是业流程外包如他要达到样质量、效率可能要花很多钱所以他可能会将采购、财、人事等外包你作销商或者是供应商怎样配合他变化说很简单他可能只上下订单如销商连上都不懂怎么跟踪更不用说进销存了采购那些店长关心还是销量和毛利所以如你能他把这份心操了他不是你王而是你伙伴这是我博客标题“如你是董明珠你将如何”谁都知道原格力跟国美不错但是闹翻了跟永乐合作可是现永乐跟国美“结婚”了那么我建渠道如我们没有记错话国美和永乐就占市场份额30%以上我人觉得商人是实将格力还是会跟他们合作关键是我们要变化消费者我们要到共可以对象它才有可能跟你合作是要跟花分享我怎样签下唯让乐福按照飞利浦电版签下全国采购合这是我现还没有豪件事都知道乐福是很蛮横我可以跟分享我什么做到这功课是摸他价、摸己底然永远是看三年三年是虚数就是说你要看将才会想比较远目标消费群叠合你永远是先问己能做什么除了价格外然是己计划和规划还有他三年规划乐福般是这样谈判句话是我们要开多少店我会关心你开哪里现格局是怎样你开了以格局是怎样对他期望和分析还有竞争对手预测下他三年要干什么然到共赢基础这几我全部强调是逻辑和底线谈判永远要有逻辑这逻辑不是简单你亿要有扣我没有办法活了这不是逻辑逻辑你有什么权利拿这么多我有什么权利要这么多底线清楚了谈判没有谈不成因有思谈判机把握那候是我们和乐福从四月份谈八月份签下跟打仗样边谈边打、边打边谈我就他旁边店做促销做到他难受然他就下跟你谈然我给出飞利浦版不是说不合理而是说相对对双方说都比较合理版你签了吧那法国人说行我签了吧质量管理我们直是挂嘴上但是真正按照质量管理做企业据我观察不是很多我指是土企业尤其是质量管理上评估这块包括些跨国公司也是做差块因评估要不就是走场要不就是不动脑子那年我们签约结这是销量增长乐福35%市场份额所有关键品类我们全部是投入产出比不到%所有费用都里面而且我们续约条件更优惠结下长远着想理清己愿景与目标然要学习跨国公司思维和方法永远是着眼才能达到卓越绩效谢谢主持人谢谢沈萍老师客户管理课程会教给具体思维方法吗？沈萍我人讲课风格我给你题目然是要让学员动脑子我不会让你记很多东西而是想很多东西然我再从你想发现起看这事是不是有其他选择而这些选择可能会有怎样结这结会不会更让通思考而不是生搬硬套记.。
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〖管理高尔夫实战训练－向下管理〗教战守策
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1、主管应如何「处理环绕自己周围的耳语是非」？ 2、主管应如何「处理部属的过失行为」？ 3、主管应如何「处理部属的特别请求」？ 4、主管应如何「处理部属请调其他部门,及士气低落的问题」？ 5、主管应如何「执行一项新政策」？ 6、主管应如何「赞美部属或处理其他部属的情绪问题」？ 7、主管应如何「处理员工出勤不良的情形」？ 8、主管应如何「处理部属扭曲政策,滥用德意的行为」？ 9、主管应如何「处理严重问题员工」？ 10、主管应如何「处理上司对自己单位人事安排的要求」？
苏瑞征
在公司服务已超过二十年了！今年将近六十岁，万事无所求，就等退休。你刚上 任的时候，他态度上显得很冷淡；这并不是因为你占了他的位置，而是他喜欢倚 老卖老，贪小便宜。大致上来说，他是一位认真工作的人，只是有点固执己见。 长久以来，他对公司贡献颇多，所以如今仍能泰然自处。
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一、教战守策 二、向下管理～上集 三、向下管理～下集 四、向上管理
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前言
在阅读下面的说明之前，你应该考虑一些有效的督导原理 （Principles of Effective Supervision）：
1、没有万灵药可适用于每一种督导情况。任何一种督导 情况通常有很多解决的方法，这些方法不在于何者对、何 者错，而是在于何者较为有效（Not “Right” or “Wrong” decisions,but some being more effective than others）。
2、人事问题若处理不当，则常会导致事态更为扩大，更 为恶化。人事问题延迟或解决不当，可能会牵连到其他的， 有时还会滋生另一种问题。
高层经理人的八项修炼文档模板
高层经理人的8项修炼★课程提纲——通过本课程,您能学到什么？第1讲商业奥运的挑战1.机遇与挑战2.认识经营环境3.成功企事业单位运营架构4.课程结构介绍第2讲生命周期——企事业单位诊断的必备工具1.认识企事业单位生命周期2.成长期的现象与管理重点3.老化期的现象与管理重点4.生命周期的应用第3讲认识企事业单位经营战略1.为何需要战略2.战略的定义与误区3.战略的内涵第4讲经营战略实战技巧1.战略的制定2.战略的模式3.战略执行与管理第5讲从第1到唯1——核心竞争力的威力1.认识核心竞争力2.竞争力的4个层次3.核心竞争力的特性第6讲核心竞争力的管理1.核心竞争力的类型2.核心竞争力的界定3.核心竞争力的积累4.核心竞争力的维持第7讲致胜的基础——高效的管理体系1.管理的真谛2.管理体系的内涵第8讲致胜的步骤—管理体系的建立程1.如何建立管理体系2.部门管理的7把金钥匙3.管理体系的最高境界第9讲竞争力的关键——如何积累人力资本1.产业变迁与人力资源的关系2.人力资源漏斗3.人才的6种层次4.人力资本的特性第10讲竞争力的关键——如何提升人力资本1.人力资源战略2.人力资源的功能3.中国人力资源挑战4.人力资源对策5.企事业单位人力资源积累6.打造世界级职业化团队第101讲领导力便是影响力1.领导力的重要性2.有效领导的涵义3.领导力类型4.领导者心态5.领导者与被领导者的关系6.正确的领导风格第102讲高层经理的领导秘诀1.行为层次的领导技巧2.制度层次的领导方法3.战略层次的领导力4.理念层次的领导力第103讲踏出正确的第1步——决策1.决策的重要性2.决策的冲突3.决策的误区第104讲决策的工具1.科学决策的流程2.决策的工具3.优秀决策者的特质第105讲唯变不变——变革管理的必要性1.环境变革的冲击和挑战2.企事业单位成长的两难性问题3.企事业单位何时需要变革4.企事业单位变革管理的力量第106讲踏上变革之路——成功变革的101个步骤1.引言2.成功改革的步骤第107讲创建学习型组织（1）1.企事业单位面对挑战的出路2.某工作人员个人学习与组织学习的差异3.解决不1致的问题4.企事业单位成长的挑战5.学习与修炼第108讲创建学习型组织（2）1.什么是5项修炼2.修炼的层次3.认识系统4.5项修炼简介第1讲商业奥运的挑战【本讲重点】企事业单位的3大轴机遇与挑战认识经营环境企事业单位成功运营的架构企事业单位高层经理的角色与定位企事业单位的3大轴要理解本课程的学习结构,1定要先了解企事业单位的3大轴.图1-1 企事业单位的3大轴1.层次轴图中的中轴是层次轴.企事业单位内部根据其经营的需要分为高、中、低3个层次.企事业单位的3个层次必须界定清楚,不能高层当中层用,也不能中层当基层用.各个层次的责权应该分明.本课程主要的学习对象是企事业单位层次轴中的高层,也就是企事业单位的高层经理人..高层经营者 8 大课题经营战略 领导力核心竞争力 决策管理体系 变革管理人力资源 创建学习型组织2.时间轴时间轴反映了企事业单位有其自身的生命周期.了解企事业单位的生命周期就是要了解企事业单位当前正处在哪个时期的哪个阶段,不同的阶段要制定不同的策略.3.功能轴功能轴指的是企事业单位的5大支柱——产、销、人、发、财.对于企事业单位高层来说,实际上并不需要涉入其中的具体事务,但是必须要懂得如何整合这5大支柱.机遇与挑战世界——经济——企事业单位——管理,当前社会正处于这样的1条关系链里.这条关系链告诉我们,当今世界的主轴是经济,经济的主体是企事业单位.企事业单位的关键是管理.由此可见,企事业单位的管理对企事业单位本身、对经济的发展、对世界的进步有着10分重要的影响.人是企事业单位管理的主体,企事业单位的高层经营团队是最关键的因素.对中国来说,企事业单位高层经营团队的重要地位随着申奥的成功显得尤为突出.时代的大潮已经将我们推入1个蕴藏着无数机会同时包含着巨大挑战的商业奥运时期.站在这个交汇点上,我国企事业单位界的每个高层领导恐怕都必须思考这样1些问题：作为高层经理人,你对你的家庭、对你的企事业单位甚至对整个国家和社会的影响力究竟体现在哪里？面对商业奥运的挑战,如何发挥出最大的影响力？只有正确认识自己所处的环境,才能正确估量自己的使命.所以,首先需要了解我国企事业单位所面临的机遇与挑战.商机和潜力当今的中国,1切看起来都是充满了希望,值得每某工作人员个人去憧憬.现在的中国正面临着1个最佳的机遇,商机无限,潜力无穷.全球经济不甚景气中国1枝独秀2001年7月北京申奥成功；2001年10月在上海召开APEC会议；2001年11月加入世贸组织；经济增长率维持在7%.市场广大现在的中国正怀抱1个巨大的商机,无论是外部环境还是内部市场,都显示出极大的诱惑力,展现着机遇本身特有的吸引力.全球化竞争激烈事物都有其两面性,最佳的机遇背后同时存在着巨大的挑战.中国企事业单位面临的挑战主要表现在6个方面：加入WTO,市场逐步开放世界500强企事业单位,有90%进入中国50%—60%的资金盘旋在中国上空民营企事业单位活力旺盛国营企事业单位逐步转变总体竞争会越来越激烈这6个方面的挑战既有来自国外的也有来自国内的.随着我国改革开放步伐的加快,中国这个大市场向整个世界展现出了它巨大的商机.迄今为止,世界500强公司或者机构已有90%进入中国,世界50%—60%的资金在中国寻找市场.对中国国内来说,1方面是民营企事业单位展示出旺盛的活力,另1方面国有大中型企事业单位的转制也加快了脚步.总体看来,无论是大环境还是小环境,企事业单位之间的竞争将会越来越激烈.面对挑战的策略机遇只偏爱有准备的头脑.面对机遇和挑战,企事业单位1定要有上乘的策略.是否有足以制胜的竞争力,是决定1个企事业单位能否在竞争中处于不败之地的关键.所以,企事业单位1定要想方设法提高自己的竞争力,只有做到这1点才能取得成功.提高企事业单位的竞争力,首先要从企事业单位的“人”入手.企事业单位的“人”可以分为基层、中层和高层3个层次.高层经理人,也就是制定企事业单位宏观战略、建立企事业单位组织架构、促成企事业单位文化的负责人,是企事业单位的核心.高层经理人若想有效提高企事业单位的竞争力,首先必须完成自身从非职业化到职业化经理人的转变.成为职业经理最有效的方法是进行系统化的学习.正如管理大师杜拉克所说的：21世纪企事业单位经理人最重要的1个任务就是必须不断地学习,特别是要进行系统化学习.只有系统化学习才能快速促成企事业单位经理人的职业化,才能快速提高其经营企事业单位的能力,使其所在的企事业单位变得更强、更有力量.认识经营环境在充分了解了企事业单位面临的机遇和挑战之后,又1个需要解决的问题就是清醒地认识企事业单位的经营环境.市场经济的特性.1.市场的两个意识“市场”必须具备两个非常重要的意识：客户意识和竞争意识.（1）客户意识企事业单位是为客户而存在的.没有客户,企事业单位就没有了市场,就失去了存在的价值.1个企事业单位家必须每天重复着这样的问题：我的客户对我公司或者机构的服务满意吗？我公司或者机构的产品、营销乃至公司或者机构的方方面面是不是具有市场竞争力？身处市场中的企事业单位必须努力争取更多的客户.（2）竞争意识现今中国的企事业单位看似拥有庞大的客户群,实际上客户总量无论多大也是有限的,真正无限发展的却是源源不断的竞争者.据1份有效的调查显示,中国的民用品已有98.4%供过于求.这意味着民用品的生产能力远远大于消费者的消费能力,也表明了民用品的竞争非常激烈.1个企事业单位要想在竞争者多如牛毛的民用品市场上独树1帜,可谓困难重重.在这种情况下,企事业单位更需要在策略上胜人1筹.具体说来,企事业单位必须要调整自己的竞争方向,使自己的竞争变得更有效、更能吸引客户.①要为客户提供更有价值的产品和服务.不断开发出与众不同的好产品,既要激起客户的购买欲,又要保证质量.还要在服务上精益求精,对中国的企事业单位来说,这1点有着更现实、更重要的意义.②1定要力争比对手更有效益和效率.只有这样,才能使自己1直处于领先的位置,才能在众多的竞争者中脱颖而出.2.经济的两个意识（1）效益意识“经济”是指企事业单位必须赚钱,这要求企事业单位首先要有“效益意识”.就像有人说的“不赚钱的企事业单位是罪恶的”,因为1个企事业单位的效益关系着方方面面的利益.1个企事业单位如果不赚钱,工作人员生活就没有了保障,供应商的利益将大受损害,而客户也会受到类似没有售后服务这样的困扰.企事业单位以倒闭告终,对股东、对工作人员,对很多人都没有好处.所以企事业单位1定要赚钱.（2）成本意识企事业单位1定要有“成本意识”.企事业单位要想提高效益,必须要有效地控制成本,而且1定要有活动的成本,只有这样才能有效地增加收入.经营环境的互动关系图1-2 企事业单位的经营环境图1-2向我们展现了企事业单位在经营中必须面对的5大变数.这5大变数相互之间是1种互动关系.在圈外的环境叫大环境,包括政治、经济、社会、科技和人口.圆圈里的是小环境,小环境也就是企事业单位产业链的环境,包括企事业单位的上游供应商、中游同业和下游客户.因为客户总量是有限的,所以公司或者机构必须在经营环境的互动中力争能够比对手更有效地争取客户.要想超越竞争对手,就必须比竞争对手更有本事.现今企事业单位面临的5大挑战1.社会变化加快,企事业单位弹性缩小反观人类历史,我们可以发现,人类历史50万年的变化比不上文明产生后5000年的变化大,5000年文明的变化又不如工业革命200年的变化大.而工业革命200年的改变,更不如中国改革开放的20年的变化大.但是,与社会迅速变化相反,企事业单位的变化速度和企事业单位的弹性却是越来越小.1个企事业单位的发展壮大1般只会带来1种情形,那就是企事业单位内部的层次会增多,产品线会拓宽,组织的控制会更加严密.与此同时,企事业单位变化的速度和弹性却是越来越小.其实这样的情况很好理解,任何事物在起始阶段都是最有爆发力和行动力的.因为人们对新生的事物往往充满了好奇,也渴望着成功.随着事物向着越来越完善的阶段发展,尤其对1个企事业单位来说,方方面面已经基本趋于成熟,企事业单位的领导者很容易产生1种功成名就的快感.在这样的时候,求变、求新往往不再是企事业单位的主题,它们会被求稳、求妥所代替,正像1句俗话所说的：打江山容易守江山难.企事业单位的生命力在于变化和弹性,只有跟随时代变化而不断调整经营策略的企事业单位才能“稳如泰山”.对企事业单位来说,在不断发展的同时,1定要不断激发自身弹性,不断加快自身变化的速度,否则,很容易在最辉煌的时候坠落.这是企事业单位的高层领导需要认真面对的1个挑战.2.市场竞争激烈市场竞争会越来越激烈.对中国企事业单位来说,主要的竞争对手来自于国外.与我们自身很多方面的不完善相比,很多国外企事业单位可谓实力强大.3.对企事业单位的要求更多这里的“多”包含两个方面：（1）对企事业单位提出要求的对象越来越多.这些对象包括环保、政府、消费者、企事业单位工作人员等等.（2）要求的内容越来越多.无论是哪1方,它们对企事业单位具体的要求越来越多样.拿消费者来说,他们不仅要求产品质量要好、价格要公道,还要求服务要到位等等.对工作人员来说,除了要求薪水合适、福利很好,他们更重要的是希望企事业单位能对自己的职业生涯有所规划,希望能有很多参加培训的机会.总而言之,对于这些名目繁多的要求,企事业单位必须设法11满足,这就要求企事业单位自身的经营和管理体系非常完善,并不是简单地认为只要自己的产品好就1定有销路.4.对知识含量的要求越来越高企事业单位的知识含量会越来越高,很多无形的知识将会变成企事业单位竞争的1个主题.这不仅是针对企事业单位的高层管理者,对于企事业单位的1般工作人员也有知识含量的要求.企事业单位必然会朝着知识型的方向发展.科技是第1生产力,只有掌握了知识的企事业单位才会在未来的竞争中占有优势.5.关系复杂化因为企事业单位在社会上的地位越来越重要,它与社会方方面面的关系必将复杂化.在这种环境中,企事业单位需要处理好与方方面面的关系,分清合作者和竞争者,要有能力应付可能出现的各种问题.总之,企事业单位1定要有1双慧眼,能够在复杂的关系网中,时刻明白自己要的是什么,不要的又是什么,把握好方向.否则,很容易被复杂的关系所吞噬.谁将被淘汰表1-2 淘汰比例对比表普通公司或者机构成立后5年之内淘汰92%,存活8%世界5百强公司或者机构平均寿命40年最早列于DJ指数上的公司或者机至今1百多年的时间内,只剩几家构由表1-2可知,企事业单位的生存年限很短暂,在1某工作人员个人1生的时间里,可以看到与自己同时代的企事业单位几乎全部都消亡了.可见,企事业单位的淘汰率是很惊人的.现在的企事业单位更应该居安思危,未雨绸缪,想方设法提高自身竞争力,争取不被提早淘汰.企事业单位成功运营的架构图1-3 企事业单位成功运营的架构上图是企事业单位成功运营的框架图.要想成功运营1个企事业单位,需要将如图所示的3大方面协调好.这3大方面分别指的是：①图中房子的“上层结构”：企事业单位愿景与文化、企事业单位战略与组织、管理平台；②房子的“5大支柱”：产、销、人、发、财；③房子的“底层基础”：某工作人员个人效能.上层结构企事业单位的上层结构也就是图1-3中房子顶层的3条横梁,是企事业单位高层管理者必须要解决的3个课题.1.企事业单位的愿景与文化企事业单位的高层经营者必须确定企事业单位未来发展的愿景,也就是企事业单位发展的方向.而且,还要确定独特的企事业单位文化.这就要求企事业单位1定要给自己1个鲜明而正确的定位,正如巴黎给自己的定位1样.几乎所有的人都知道,巴黎是世界上最浪漫的城市,这正说明了巴黎在发展中明确知道自己的定位,它1直保存着自己的文化,拥有着自己的气氛,所以即使你没去过巴黎,在你的意识中巴黎就是浪漫的代名词.同样的,1个企事业单位在发展中也要给自己1个明确的定位,要使自己的企事业单位文化与品牌形象融为1体.要让你的企事业单位成为某种特色的代言人.比如,我公司或者机构有最好的创新能力；我公司或者机构的服务最好；我公司或者机构的品牌最强等等.2.企事业单位战略与组织企事业单位要经营得好,就必须在战略上胜人1筹.同时企事业单位也要构架好自己的组织,要使企事业单位的组织架构能够更有效率地搭配战略的布局.企事业单位战略与组织2者相辅相成,1定要构建合理,这样才能有效运作.3.管理平台当战略和组织架构成功之后,企事业单位必须建立1个高效率运作的管理平台,才能使企事业单位的战略和组织科学地运作起来,才能使企事业单位的愿景与文化变成现实.管理平台相对于前2者,充当的是1个执行者的角色,所以,它必须具有很强的操作性.5大支柱：产、销、人、发、财企事业单位的5大支柱是指生产、营销、人力资源、研发和财务5大部门.它们构成了企事业单位成功运营的中层部分.当上层的架构已经建立好之后,就要树立企事业单位的5大支柱.这样,在企事业单位高层的指导下,生产、营销、人力资源、研发以及财务管理这5大部分的经理人就能够有目的地发挥各自的能力.同时,这5大支柱之间还要互相协调,统1运作.底层基础：某工作人员个人效能=意愿×能力总的来说,企事业单位最具行动力的还是企事业单位的底层基础,也就是企事业单位的工作人员.因为无论有多么好的上层和中层理念,最终将理念变成现实的还是企事业单位的工作人员.而是否能将理念很好地转化为现实,还要取决于工作人员工作效能的高低.工作意愿乘以工作能力就等于工作的效能.只有当工作人员既肯干又能干的时候,企事业单位的竞争力才能有质的提升.企事业单位高层经理的角色与定位1军之成败在于帅,企事业单位之兴衰在于高层经理.作为1个高层经理人,必须从宏观上调控整个企事业单位,这种宏观调控对企事业单位来说至关重要.要达到这个目的,企事业单位的高层经理人必须要对自己的角色以及定位有清醒的认识.总而言之,要完美搭建如图1-3那样的房子,作为企事业单位的高层经营者,1定做好下面4个方面的工作：（1）必须建立起企事业单位的愿景,要让整个企事业单位达成1种共识；（2）要制定企事业单位发展战略,架构好企事业单位的组织；（3）要汇集或分配公司或者机构的资源,包括财务的资源、人力的资源、政策或者相关企事业单位运作所需要的资源；（4）建立和维持良好的企事业单位文化.【自检】请你思考1下企事业单位成功运营的架构包含那些要素？如果以1个房子做比,每个要素应该在房子的哪个位置？________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【本讲总结】本讲内容由4个部分组成.首先,介绍了我国企事业单位在商业奥运的背景下将要面临的巨大机遇和挑战.其次描述了企事业单位的经营环境.在这两个背景下,接着推出了企事业单位成功运营构架.尤为突出的是,重点提出了要给企事业单位的高层经理人进行定位.这4个内容前后相连,始终将重点放在企事业单位的高层经理人身上,提出了如何让他们带领自己的企事业单位在激烈的市场竞争中立于不败之地.只有充分认识到中国目前的实际,只有对当前的环境和任务有1个准确的把握,企事业单位的高层经理人才能全力投入竞争,取得好的成绩.【心得体会】________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第2讲生命周期【本讲重点】认识企事业单位生命周期成长期的现象与管理要点老化期的现象与管理要点诊断与对策【自检】请回答下面小问题,检测1下你的类比能力：1.你觉得企事业单位是不是跟人和动物1样,会长大、成熟和老化？2.你觉得企事业单位是不是1定要经历衰老呢？3.你认为在企事业单位发展的不同阶段,是不是应该采取不1样的管理方式？上述的每个问题回答“是”可得1分,回答“不是”得0分.你的分数合计为（）评价（）如果你得到的是3分,说明你的类比能力很强.如果你得了0分,看来需要加强这方面的能力.得到中间分数的你,也请多多加油！认识企事业单位生命周期企事业单位也有生老病死企事业单位和人1样,也有自己的婴儿期和成熟期,也有所谓的生老病死.但是,企事业单位的生老病死又不完全和人1样.企事业单位是1种组织,它的生老病死不受时间的控制,不是到了1定的年龄就1定要衰老.相对人来说,企事业单位的生老病死有1定的自主性.总之,我们要认识到的是企事业单位也有生老病死,有自己的生命周期,有其自身发展的规律.弹性与控制力企事业单位的成长与衰退取决于两个重要因素.1个叫做弹性,另1个叫做控制力.这两个因素控制着企事业单位的竞争力,决定着企事业单位的发展.图2-1 企事业单位的弹性与控制力1.企事业单位的弹性企事业单位的弹性随着时间的流逝越来越小.企事业单位成立之初的弹性很大,整个组织随时都在应变,虽然此时的组织结构还没成型,也没有规章制度.当企事业单位渐趋成熟的时候,它的制度、规章、组织层次、控制系统就会越来越严谨,这时候企事业单位的弹性反而会变得很小.所以1般来说,企事业单位的弹性会随着时间的流逝越来越小.2.企事业单位的控制力企事业单位的控制力是1个有起有落的过程.正如人1样,婴孩时期没有什么控制力,想哭就哭.伴随着成长的脚步,企事业单位自我控制的力量会慢慢地增强.老的时候,控制力也随之老化,最后走向衰亡.企事业单位的弹性和控制力会有1个交叉点,这个交叉点是弹性和控制力获得平衡的点,也就是企事业单位拥有最佳竞争力的时期.企事业单位生命力的要素：PAEI在企事业单位发展的过程中存在着4个主要动力.这4个动力用英文符号表示就是PAEI.如果1个企事业单位的行动力很强,它往往有很明确的目标,有极强的贯彻力,整个公司或者机构行动至上.表现为公司或者机构说什么工作人员就干什么,而且不畏辛苦,只求结果,但是缺乏耐性.这是Ｐ的特性.1个公司或者机构如果具备良好的Ａ,也就是公司或者机构重视规范和程序.具体表现为公司或者机构的工作人员习惯于依照1定的步骤与程序来做事.整个公司或者机构都呈现出1种规规矩矩的状态,工作讲求方法,习惯于制定1定的标准.工作人员都主动遵循公司或者机构的规章制度,所有的共同规范都是由大家讨论决定的.企事业单位若是充满了Ｅ的力量,那就是充满了创新和学习的力量.企事业单位重视构思新点子、发展新产品、开拓新市场、开办新事业、学习新事物和采用新方法.而Ｉ则是整合的力量.表现为非常注重团队关系,经常进行各种系统的和跨部门的整合,经常开展维系关系的活动,这些都是属于Ｉ的力量.以上的4种力量,也就是PAEI,对1个企事业单位而言很重要,它们是企事业单位的生命力要素.1定要协调好这4种力量,只有协调好它们,企事业单位的运作才能非常的顺畅.如果协调失败,企事业单位就会处于这4种要素的相互矛盾中,而难以生存.企事业单位的成长与衰退企事业单位的生命周期分为成长（向上）和老化（向下）两个时期.成长时期包括婴儿期、学步期、青春期、壮年期4个阶段.而老化时期包括稳定期、贵族期、官僚期3个阶段.。
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B
1、主管应如何「辅导新进人员并协调新旧人员的冲突」？ 2、主管应如何「处理部属热心其他活动而忽略工作的情形」？ 3、主管应如何「运用绩效评估,处理部属消极,不合作的情况」？ 4、主管应如何「处理部属的加班情行」？ 5、主管应如何「处理部属不愿加班情形」？ 6、主管应如何「处理部属公出时的职务代理问题」？ 7、主管应如何「面对固执己见的部属」？ 8、主管应如何「处理上司调派自己部属工作的情况」？ 9、主管应如何「处理个性刚烈的部属」？ 10、主管应如何「处理单人背景资料介绍
欧阳德
你
苏瑞征 范姜明 邱显斌 胡文钦 简良贵
你
你是XYZ公司的部门主管，有五位部属，你被提升担任这项工作已一年多了！欧 阳德是你的顶头上司，他管辖的范围和你的一样，规模有六个作业部门。过去一 年间，你已经认为他是一位非常优秀与友善的主管，因而很敬佩他。在他的领导 下，你悟出了要成为主管人员的每一事项。他会视情况的需要，而对你采取专制、 民主或放任的管理。他的判断正确、公平且有弹性；同时，绝不疏忽公司的目标。 更重要的是，他知道如何处理人事及激励员工。
范姜明 是一位急性子，他刚结婚，前途被看好。他今年二十七岁，在公司的两年里头， 才华渐露。他的特征是思考敏捷、工作认真、积极上进。事实上，他的〖积极上 进〗偶尔也会令你望而生畏。范姜明似乎很快就可获得升迁。你上任的第一天， 他就问你有关他未来的机会。他对每一个机会都很在意，而不厌其烦地问你：他 何时才能得到那个职位？如何才能得到？有时候，他会故作姿态地闹纠纷，同事 们已不止一次地谴责他爱面子。然而，一般人对他办事的印象，总觉得他是未经 事故的人；假如加重他的责任，他会一位值得注意的人。
2、人事问题若处理不当，则常会导致事态更为扩大，更 为恶化。人事问题延迟或解决不当，可能会牵连到其他的， 有时还会滋生另一种问题。
3、没有两个人是完全一样的。所以，管理人员必须很机 敏地根据个别的需要而斟酌其领导方式。
4、领导方式有三种：专制型（Autocratic）、民主型 （Democratic）及放任型（Freereign）。一位优秀的管 理人员会看情况的需要，团体与个人的处境，而灵活应用 这三种领导方式。
简良贵 是一位令人厌烦而讲话单调的人，他除了适合他所做的工作外，乏善可陈。他最 显著的特性是〖沉着〗，他独自缓慢但不休息地工作，此种特性虽然可靠，但并 不聪颖。他喜欢依赖你来做些他真正想做的事。因此，他需要就近地加以督导。 你怀疑他在家里也同样需要太太就近督导。在你未亲自和他太太会面前，你已听 说有关她如何管治简良贵的传闻了！从他在工作上需要指导与管教来判断，这些 传闻可能是真的。简良贵今年四十岁，待在公司里已有十年了！他曾经采取过一 些上进的行动，不过大部分是走门路的。他似乎已承认他自己能力限度；同时， 他满足当今所为的一切努力。简良贵有四个孩子，老大已结婚，老二在大学读书， 另外两个孩子分别是四岁与六岁。
邱显斌 在你底下做事已将近十个月了！。他今年三十出头、已婚、有两个孩子。他是被 特别推荐而到你的部门来，但你还没有用到他的潜力。事实上，他的工作在最近 几个月内，已每况愈下。他开始时非常地用心，但几个月后，他所作的事就变了 质。据你所知，他主要的问题是出在粗心。他常因做事匆忙而显得草率而错误百 出。他聪明得能举一反三，但却常犯相同错误。他刚愎自用、拒绝认错。当他犯 错时，他就推诿责任、怪罪他人或将其掩饰。所幸者，至今他所犯的错还没有情 节重大者，但是你仍然为他操心着。。邱显斌个性孤独，他不信任别人也不结交 朋友。他企图亲近你，因为你是部门内唯一跟他较有话说的人。你感觉到：当他 蓄意推诿责任时，若你同意他的做法，他就感到自豪。
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胡文钦 是白手起家的，他待在公司已有十二年了！他在部门内颇受大家尊敬，这是由于 他的自主性与人格的关系。胡文钦早年在公司里利用晚间完成大学学业，他与他 高中同学结婚，目前已有五个小孩。他现在快四十岁了，还在外边进行自我教育， 而且不断地帮助同事。胡文钦是位全能的足球队员，重视团队精神，因此他深得 众望，可能是最受欢迎的一位。胡文钦也喜欢搞〖政治〗，你觉得他化费太多时 间于闲聊。如果他能更专心地从事工作，不再荒废时间于足球场、公司的保龄球 社及开玩笑，那么他的工作效率将大有改进。撇开这些无关紧要的问题不谈，胡 文钦的未来仍然是大有可为的。
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前言
在阅读下面的说明之前，你应该考虑一些有效的督导原理 （Principles of Effective Supervision）：
1、没有万灵药可适用于每一种督导情况。任何一种督导 情况通常有很多解决的方法，这些方法不在于何者对、何 者错，而是在于何者较为有效（Not “Right” or “Wrong” decisions,but some being more effective than others）。
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A
1、主管应如何「处理环绕自己周围的耳语是非」？ 2、主管应如何「处理部属的过失行为」？ 3、主管应如何「处理部属的特别请求」？ 4、主管应如何「处理部属请调其他部门,及士气低落的问题」？ 5、主管应如何「执行一项新政策」？ 6、主管应如何「赞美部属或处理其他部属的情绪问题」？ 7、主管应如何「处理员工出勤不良的情形」？ 8、主管应如何「处理部属扭曲政策,滥用德意的行为」？ 9、主管应如何「处理严重问题员工」？ 10、主管应如何「处理上司对自己单位人事安排的要求」？
苏瑞征
在公司服务已超过二十年了！今年将近六十岁，万事无所求，就等退休。你刚上 任的时候，他态度上显得很冷淡；这并不是因为你占了他的位置，而是他喜欢倚 老卖老，贪小便宜。大致上来说，他是一位认真工作的人，只是有点固执己见。 长久以来，他对公司贡献颇多，所以如今仍能泰然自处。
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