连锁超市运营手册
麦德龙(超市)-连锁经营模式(METRO).ppt
麦德龙的基本特点
•
麦德龙仓储式超市是将超市和仓储合 而为一的零售业态。它省掉了传统零售企 业独立的仓库和配送中心，经营中实现了 快速补货，保证了超市低成本高效率的运 作。仓储式超市与普通超市整体策划设计 方面有明显不同。
• （一）营业场所选址上
•
麦德龙超市通常设在大城市城乡结合部的高 速公路或主干道附近。这样既避免了市中心及市 区的交通拥挤，又因土地价格相对便宜，减少了 投资风险。同时，选址还适应了城乡一体化的发 展趋势，提前占据区位优势。它商圈的辐射半径 通常为50公里。
仓储式超市摆设的绝大多数商品都是捆绑式或整箱销售除家电类机械类产品外很少有单件摆设展示的商品商品内容丰富品种齐全通常在20000种以麦德龙的做事方式与我们平常见到的其他锁业态的跨国企业比显得特立独行?拥有自有产权的店面40年来它无论在全球什么地方都是强调拥有自有产权的店面
麦德龙
METRO GROUP
• （三）供货商管理 • 作为一家跨国连锁零售集团，麦德龙 对供货商提供产品的质量和供货能力的稳 定性要求很高。因此它们在与供应商建立 购销关系时一般不采用常规签订书面购销 合同的方式，而是按照已确立完整的交易 惯例，通过一套系统的操作程序来获得质 量稳定的商品，保证可靠的供应。
• 麦德龙有一份专门为供应商制作的《麦德龙供货 商手册》，内容包括凭据、资料填写、订货、供 货、价格变动、账单管理、付款等过程的每一个 环节以及双方当事人应予遵循的交易规则和操作 程序。双方确认后,麦德龙和供货商之间形成长期 合作关系,不再就单笔交易签订采购合同。通过这 种规范化采购的运作，麦德龙把供应商纳入自己 的管理体系，将供应商的运输系统组合成为自己 的商品配送系统，从而大大降低了企业的投资， 实现了低成本运营。
招商手册(完整资料).doc
此文档下载后即可编辑招商手册模板编制说明【编制目的】标准化是连锁企业大规模快速扩张的基础，标准的工具包含流程、规范、表单，而其重点表现方式就是规范化手册。
为此，总结10多年来服务各类型连锁企业的经验，推出了涵盖连锁企业运营各个方面的手册工具，以便各连锁企业能够据此快速领悟、创造、实践适合企业自身的手册工具，推动自身连锁平台的快速发展。
《连锁总部招商手册模板》是在10年专业积累和企业实践的基础上总结而成，旨在为连锁企业编制《总部招商手册》提供范例和方法。
【使用说明】1.本手册模板包括产品定位、招商系统规划、操作规范与工作标准及工具表单等方面。
其中涉及很多的工作程序及规范标准，是工作执行的基础标准指导，是连锁成功的操作经验。
2.请企业根据自身的经营特色和个性需要进行相应的调整、补充。
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版权所有侵权必究目录编制说明 (1)目录 (3)市场机遇 (4)企业背景 (7)产品定位 (9)经营模式 (10)加盟优势 (12)加盟条件 (15)投资方案 (17)加盟流程 (19)市场机遇➢市场容量大据估算，2009年中国休闲零售总额达近8030百万美元，未来几年估计每年增幅在15%以上进口以口味新奇、包装精美、口感好、安全可靠、高品质的优点，赢得了国人的认可。
进口消费市场异军突起，中国进口消费每年以大于33%的速度递增。
市场总额更是迅速提升，中国今后十年将成为世界进口的第一消费大国。
研究显示：中国80后甚至90后出生的独生子女群将在未来十年内成为消费市场的主流力量。
(企业管理手册)超市管理超市生鲜管理手册
（企业管理手册）超市管理超市生鲜管理手册超市生鲜管理手册目录第壹章生鲜运营的基本概念1、生鲜商品定义和运营范围2、生鲜运营于超市中重要作用3、超市生鲜运营的竞争优势4、超市生鲜区吸引顾客的关键第二章超市生鲜管理部门1、生鲜管理部门2、岗位工作职责3、和各关联单位之间的沟通和协调第三章生鲜商品的鲜度管理1、鲜度管理2、保鲜方法3、蔬果的鲜度管理4、肉品的鲜度管理5、水产品的鲜度管理6、熟食鲜度管理7、日配的鲜度管理第四章生鲜区部门岗位责任制1、蔬果部岗位责任制2、肉类部岗位责任制3、水产部岗位责任制4、熟食部岗位责任制5、日配部岗位责任制第五章生鲜区卫生管理责任制1、卫生管理2、蔬果部的卫生管理3、肉类部的卫生管理4、水产部的卫生管理5、熟食（面包）部的卫生管理6、日配部的卫生管理第六章生鲜设备保养责任制1、设备保养的目的2、设备保养的工作内容3、蔬果部的设备保养4、肉类部的设备保养5、水产部设备的保养6、熟食（面包）部的设备保养7、日配部的设备保养第七章生鲜收货、验货程序及标准制定1、生鲜收货、验货程序2、生鲜验货标准制定第八章生鲜订货、补货管理1、订货管理2、订货方式3、蔬果订货、补货原则4、肉类订货、补货原则5、水产订货、补货原则6、熟食（面包）订货、补货原则7、日配订货、补货原则第九章生鲜陈列、销售原则1、陈列管理2、生鲜商品销售管理3、蔬果的陈列和销售4、肉类的陈列和销售5、水产品陈列和销售6、熟食（面包）陈列和销售7、日配陈列、销售原则第十章生鲜卖场促销企划和POP布置1、促销企划2、生鲜POP的布置3、生鲜的现场展示形式和气氛渲染第十壹章生鲜市场调查1、市调对象第十二章生鲜区盘点管理1、生鲜区盘点的目的2、盘点内容第十三章生鲜仓库管理第十四章生鲜联营厂商管理1、生鲜联营厂商的选择和方式2、生鲜联营厂商运作流程3、作业流程图第十五章生鲜耗材管理1、生鲜耗材高消耗品项2、导致耗材费用支出增加原因3、改善降低包装耗材成本费用的方法第十六章生鲜商品组合1、组合分类的目的和原则2、生鲜商品组织表第十七章生鲜成本核算、定价和变价管理1、生鲜采购成本核算2、定价3、变价规范第十八章生鲜损耗管理1、定义和管理责任体制3、损耗率标准的制定4、蔬果的损耗控制方法5、肉品的损耗控制方法6、水产的损耗控制方法7、熟食（面包）损耗控制方法8、日配损耗控制方法生鲜管理手册附件附件壹：生鲜商品验收管理标准1、蔬果的收、验货标准2、肉类的收、验货标准3、水产的收、验货标准4、熟食的收、验货标准5、日配的收货、验货标准附件二：生鲜产品商品化加工处理1、蔬果的加工处理方法2、肉类的加工处理3、水产的加工处理4、水产品配菜的制作和应用5、熟食（面包）的加工处理6、熟食的加工附件三：生鲜商品组织表第壹章生鲜运营的基本概念壹、生鲜商品定义和运营范围1、生鲜商品定义生鲜商品按照加工程度和保存方式不同，包括初级生鲜商品、冷冻冷藏生鲜商品和加工生鲜商品三大类。
连锁企业门店营运管理
中国连锁业已充分意识到标准化体系重要性， 许多行业的领头品牌加大企业运营的精细 化工程，其所制定的标准化体系甚至成为 行业的标准，从而加固其市场的领导地位， 连锁企业标准化体系的制定是其走向成熟 的标志，越来越多连锁企业把目光对准公 司内部运营体系规范升级与提升。
— “像细胞一样复制”
思考问题：
制定门店营运管理 的程序
1.服务质量控 制
2.卖场布局与 商品陈列控 制
3.商品控制
4.单据控制
5.商品盘点控 制
6.缺损率控制
7.经营业绩控 制
门店执行总部标准 的主要内容
引导案例: 连锁企业标准化之路 ——大娘水饺
在餐饮连锁业，建立了标准化体系的在全 国的直营店数突破200家，成为中式快餐中 直营连锁店最多的企业。目前不少中式快 餐已意识到这一问题。大娘水饺制定相关 手册，规定了“标准化”内容，如每10公斤 馅使用1袋调料、每6只饺子重120克。而丽 华快餐开设的“快餐工厂”引进米饭自动 生产线，大米淘洗、加水、蒸制、出饭等 全部电脑控制。
五、百货店的目标市场定位
第一、注重企业形象 第二、提供完善的服务 第三、保证优美的购物环境 第四、商品结构上注重引进名牌商品，注重
消费潮流的引导 美国梅西百货公司
六、专营店的目标市场定位
第一、实现有限种类的专业化 第二、完善专业的商品销售服务 第三、采取多域化、候鸟式的商品经营方式 第四、引导消费、创造需求 第五、可考虑批发、零售相结合
第二，采用法人与个体会员制相结合的仓储式超市，其目标 顾客的重点仍应是法人会员。以法人为重点服务对象的目 标市场定位策略，实际上就是坚持仓储式商场的批发配销 的业态性质。
第三，在目标市场区域确定上，应以交通便利为首要的选择 目标，以高速公路为各目标市场之间的物流连接线，而不 应该仅以靠近居民区为第一选择目标。
沃尔玛操作流程
目录第一章沃尔玛公司简介第一节公司简介第二节公司发展史第三节公司宗旨第四节获得奖项第二章沃尔玛公司运营策略第一节沃尔玛三大信仰、十大经营法则第二节运营策略第三节人力资源政策第四节物流与供应链管理第三章供应商操作流程第一节新品进店第二节订货及退货第三节促销进店办理第四节促销活动流程第五节账款操作流程第一章沃尔玛公司简介第一节公司简介沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。
目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场，下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。
1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。
据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。
1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。
事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。
至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，分布在美国、中国、墨西哥、加拿大、英国、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯达黎加、危地马拉、洪都拉斯、萨尔瓦多、尼加拉瓜等14个国家。
它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。
第二节沃尔玛发展史1950年山姆·沃尔顿开设了第一家特价商店。
1962年沃尔顿以“Wal—Mart”为名在阿肯色州拉杰斯市开办了第一家沃尔玛平价商店。
1974年沃尔玛公司在纽约上市股票，其价值在以后的25年间(到1999年)翻了4900倍。
三大主流KA系统操作手册
-7.7
771.44
12
文峰大世界连锁发展股份有限公司
1410139
4.4
913
7.3
1544.51
13
利群集团股份有限公司
1386877
13.3
866
3.1
1601.47
14
上海康诚仓储有限公司（TESCO乐购）
1350000
8
61
10.9
22131.15
15
易初莲花（卜蜂莲花）
1300000
10
20 type PO, staple stock PO, ordered by POS system, DC receiving. 20类型订单,仓库固定库存订单,系统自动补货,DC收货
关于订单的注意事项 （各系统通用）
1.注意订单的编号和类型，确认订单上的供应商编号无误，明确交货的 地点；
2.注意订单的有效期； 3.注意订单的完整性，订单上会有页码的编号；
76
8.6
17105.26
16
锦江麦德龙现购自运有限公司
1264631
14.4
38
2.7
33279.76
17
武汉中百连锁仓储超市有限公司
1123442
16.8
626
10.6
1794.64
18
人人乐连锁商业集团股份有限公司
1050000
27.5
73
28.1
14383.56
19
北京京客隆商业集团股份有限公司
大福源的门店主要集中在二级城市，在当地具有较大的影响力，2008年的单 店平均销量居KA系统首位，增长率也居各KA系统的首位。
大润发系统1998年第一家门店在上海开业，发展到2009年，共有101家门店。 早期在全国各地的门店名称因为各种政策因素各异：出现的名称有大福源、百 润发、金润发、天润发，目前将逐步统一为大润发。
人人乐运作手册
审批流程（人人总部） 成功 录入人人乐经销商客户系统 （ TSM泰斯玛系统）
以直接买 销售或退 库两种方 式，在新 旧经销商 之间达成 共识结算
以往未经 销过王老 吉的经销 商必须经 过此环节
成功
清理门店库存
执行新品进店流程
经销 过的 经销 商直 接可 以审 批
人人乐审批完成
备注：.一般清理门店前经销商库存均以买销售 方式处理，更换经销商审批流程省去沟通会环节。
• 企业精神：拼搏 敬业 团队 创新
JDB
全国分布图
• 全国合计门店数104家覆盖全国8个省
9
20 15 湖南： 5 41
4
7
JDB
集团采购部架构图
总部
集团采购部
洗化采购经理
食品采购经理
粮油采购经理
生鲜采购
小食品采购
招商部
化妆品
日用
酒水
小食品
粮 油
王老吉归属科类
JDB
区域门店组织架构图
区域分公司
门店数统计截止日期：2011年3月1日
JDB
新建经销商
• 经销商编号非常重要，人人乐以编号为基本单位对经销商进行管理
•
加多宝公司指定的经销商如与人人乐无业务合作，需通过区域总部采购递交供应商开
户申请。经销商编号一旦生成，经销商与易初莲花的业务合作即告开始。
– 经销商需提供的申请资料 • 经销商信息表
天津、重庆、广西、福建、湖南等省区的数十个大中城市，总营业面积超过107万平方 米，并初步完成了华南、西北、西南、华北四个营运大区的全国发展战略布局。2008 年实现销售收入近77亿元，位居中国连锁百强企业第31位和中国快速消费品连锁百强 企业第18位。 人人乐秉承“立足深圳、扎根广东、面向全国”的发展战略，以“关爱生活，服 务社区”为经营理念，以“拼搏、敬业、团队、创新”为企业精神，努力践行着“为 顾客提供整洁的环境、优质的商品、实惠的价格、快捷的服务——我们始终如一”的 价值理念，致力于创建企业、员工、供应商和谐共赢的合作伙伴关系，并成长为全国 优秀的大型现代零售企业集团和民族商业龙头企业。
伟佳商贸运营手册
伟佳商贸--营运手册一、前言我们伟佳商贸的远景发展目标：—成为中国社区便利店百年品牌伟佳商贸的企业文化——伟佳，你的好邻居！伟佳企业使命：经济使命：为顾客创造满意为员工创造舞台为社会创造价值伟佳价值观：员工就是财富伟佳企业精神：快乐感恩进取守恒生存理念：术业专攻差异求存质量理念：成也细节败也细节服务理念：顾客永远是我们的朋友伟佳企业准则：A.行为准则：奉公守法爱店如己服务第一B.职业工作准则：管理人员服务于员工全员服务于顾客伟佳企业战略A.人才战略：海纳百川唯我适用B.营销战略：专注市场目标营销C.品牌战略：优化同质推陈出新D.竞争战略：友善竞争共赢市场伟佳经营原则：为民便民利民伟佳企业管理理念：管理要考虑成本、管理要适应阶段、管理要适应对象标准化实施要点：服务行业顾客满意度第一，不能为了标准化而标准化☺伟佳管理过程中强调员工作为家庭成员般对伟佳的忠诚和事业的责任：☺伟佳对员工的不断关爱和信任：☺伟佳商贸的经营理念——以诚取信、追求品质、服务社会!☺伟佳商贸的企业精神——团结、学习、奋进!☺伟佳商贸人力资源政策：(1)尊重每位员工，维护其尊严，每位员工都有平等发展和晋升的机会。
(2)选择优秀员工担任要职，务使人尽其才，选人原则德行第一。
(3)鼓励员工积极参与伟佳管理，充分调动员工积极性，提倡严谨工作、快乐。
(4)为每位员工安排适合的培训，以提高他们的工作效率。
(5)为每位员工提供良好的工作环境，包括人际关系环境。
(6)给予每位员工合理的工资报酬，鼓励员工参与伟佳的投资项目，给予有突出贡献的员工更多的物质和精神奖励。
二、伟佳商贸发展思路：有的放矢、因地制宜。
招贤纳士、量才录用。
以点带面、合纵连横。
增产节约、开源节流。
掌控全局、稳步推进。
强化责任、狠抓落实。
不飞则已、一飞冲天。
1、有的放矢、因地制宜。
用创新思维发现问题，用智慧方式解决问题适当的措施。
根据具体情况，制定适宜的办法。
首先是要寻找问题的起因、发现问题的过程，最后预知问题的造成的严重后果，才能彻底了解并解决问题的根本。
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如何构建便利店
• 60平方米7：00-23：00营业员工排班参考
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如何构建便利店
• 便利店的经营关键 • 便利店的商品定位主要反映在商品品种和陈列上，
对于商品的选定是一家便利店门店的经营关键所 在。在国内的一些便利店中，门店整体的设计风 格和商品大致上与７—１１几乎是一样的，就连 营业时间也是相同的，但是如果你进入门店以后， 就会发现在商品的选择和陈列上存在诸多问题：
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如何构建便利店
• 便利店的选址 没有一定之规。如7-11在广东的一家店单 纯经营食品，包括茶叶蛋、包子、热狗和 饮料，这家门店的日营业额超过一万元— —这样的店只能开在闹市区而不能开在居 民区。总的来说，便利店的选址是由门店 的模式和投资规模决定的。
• 后面会有详细介绍
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如何构建便利店
• 便利店的经营关键 • 1、浪费营业空间：门店的商品陈列利用率不足，在商品
数量和陈列空间的利用率上都存在严重不足的现象。例如 在卖场的出口处有一个一米见方的饮料堆头，一般人以为 这是门店和厂家的临时促销行为，了解后才知道原来门店 感觉ＸＸ矿泉水的销售比较好，就搭了个堆头以便于销售。 对于这种行为要知道：便利店在城市的繁华地段，可以说 是寸土寸金，这样浪费门店的陈列空间，实际上就是在提 高自己门店的经营成本。
连锁超市运营手册
连锁超市运营手册
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开店倒排计划
• 连锁超市开店倒排计划
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如何构建便利店
• 便利店的门店规模 便利店的门店面积一般在60㎡至150 ㎡ 。 考虑到租金和客流方面的因素，位于商业 区的门店一般面积较小，而位于居住区的 门店面积较大。经营单品的数量也从800种 到2000种不等(据统计，门店经营单品数量 在1500种至1600种时可以得到最高的销售 回报率)。
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如何构建便利店
• 便利店的操作模式 1、信息采集： 2、监控成本： 3、加盟店管理： 4、店面管理： 5、质量的控制：
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如何构建便利店
• 便利店的配送系统和信息系统 便利店门店数量大、规模小，所以需要一个小而高效的配 送系统来保证商品的销售，同时还要注意控制配送的成本， 不能让它吃掉过多的毛利(如果有生鲜经营和快餐服务的 话，配送的成本会更高)。 信息系统可以提升便利店的管理层次，提高工作效率，更 重要的是它能够及时的收集各门店的销售信息并及时的将 这些信息反馈给企业决策层。将这些信息汇总并分析后， 决策层将清楚地看到小到每一种单品，大到每一个门店、 每一个地区的销售状况并制订相应的经营策赂予以正确指 导。
扎销售或者大包装的量贩包装。既然便利店的定 位是为应急的需求，量贩包装的商品是不属于便 利店的销售范围。便利店的销售商品的选择不是 “韩信点兵，多多益善。”销售这种商品，便利 店的价格必然要高于大型综合性超市的价格很多， 没有竞争力，这种“鸡蛋碰石头，扬短避长”的 行为将会导致顾客产生购物上当的心理。
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如何构建便利店
• 便利店的营业时间和服务特色 便利店一般是24小时营业。出于方便和效 率的考虑，在服务方面，店员很少提供除 收银以外的其它服务。在传统经营品种方 面，香港和台湾的便利店经营香烟的收入 占销售总额的比例最高，分别可达20％和 16％，向下依次是饮料(包括矿泉水、软饮 料、碳酸饮料、啤酒等)、零食、报纸和杂 志。
在商品的陈列面，存在有些商品的陈列面积过大的现 象，有不少商品是３个排面以上，这样的陈列也为门店的 商品品种单调创造了借口，从而致使原本应当有１２００ 种商品左右的门店可能只有５００多种的商品上架。
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如何构建便利店
• 便利店的经营关键
• 2、商品选择不精 商品类型选择不正确，在便利店中有很多整
超市168ห้องสมุดไป่ตู้理
如何构建便利店
• 便利店商品的淘汰率 淘汰率多少没有标准的答案。零售业都存在进店 费的收入。商品淘汰率高、周转快，进店费收入 也会很高，但是会对供货商产生不好的影响。商 品淘汰串约为60％，而在香港这个数字是65％， 但是公司的规模和市场占有率都很高，就有很多 与供货商谈判的筹码。如果公司规模(门店数和市 场份额)较小的话，就没有那么多筹码去和供贷商 讨价还价了。
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如何构建便利店
• 便利店的经营关键 • 门店的货架上存在大面积的空位，这也许是门店
的暂时性缺货或者其他问题，但是这种现象反映 出的背后的结果无非是： • １、配送中心配送不及时； • ２、采购部商品采购品种不足； • ３、理货人员补货不及时。 • 这三种问题造成的这一后果必然将影响到门店销 售和形象。
如何构建便利店
• 便利店开业筹划运作 • 中国有句古话：“预则立，不预则废。”
就是说做事先要有准备，才能做好。开便 利店也是如此，店铺定位、市场分析等一 样都不能少。
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如何构建便利店
• 便利店人员安排的管理 • 1． 门店人员的安排一般在5—9人。对于门店处于社区的白天的人流
量小于晚上，门店可以通过雇佣临时工或钟点工。 2． 店长在便利店中扮演的角色是沟通总部与分店的桥梁，负责向总 部传递关于商品，信息资料，财务状况和人员等各项的门店情况。而 总部的信息也是全凭店长向店内员工传达。店长的才能在很大程度上 回影响门店的经营情况，对于店长应当采取竞争上岗，岗位考核，岗 位定级的方法。对于经营不善的门店不是关闭门店，而是在对前任店 长理清手续的同时，选择更合适的人选。 • 3． 便利店对于人员业务水平的要求高于超市，其一旦因一人的工作 失误造成的影响回给门店狭小的商圈里带来重大的不良反应，所以对 于便利店门店员工的岗位培训应当采取与不定期的方式同时展开，以 保证门店员工的服务到位。
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如何构建便利店
• 不与超市争客
•
对于某些主力商品的种类选择，例如德芙巧
克力，从４７Ｇ到礼品盒，牛奶口味到榛仁口味，
品种之全令大型零售门店也咋舌。便利店销售的
商品不是要为所有人服务，你无法满足所有顾客
的所有需求。大型卖场的服务都会有所侧重，小
型便利店如果“量贩化”，不论面积、商品品种、