06第六章组织职能概述
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第六章组织职能概述4版
第二节 管理宽度与组织层次
一、管理宽度 管理宽度也称管理跨度，指每一个管理者有
效地直接指挥和监督的下属人数。
二、管理层次的产生 由于存在着管理宽度的限制，或者说因为管
理者所能有效监督的下属人数是有限的，才 形成了这种层次性的管理结构。
第二节 管理宽度与组织层次
三、管理宽度与管理层次的关系 当组织规模一定时，管理层次和管理宽
“院长，我再也干不下去了，”她开始 申述：“我在内科当护士长已经四个月 了，我简直干不下去了，我有两个上司 ，每个人都有不同的要求，都要求优先 处理，要知道，我只是一个凡人，我已 经尽最大努力适应这种工作，但看来这 是不可能的。让我举个例子吧，这是一 件平平常常的事，像这样的事，每天都 在发生。”
度之间存在着一种反向的关系。管理宽 度越大，管理层次就越少；反之，管理 宽度越小，则管理层次就越多。
这两种情况相应地对应着两种类型的组 织结构形态，前者者则称为高耸型或锥 形结构，后者称为扁平型结构，如图所 示
管理幅度为4
管理幅度为8
1
组 织 层 级
4 16 64 256 1024
4096
幅度：4 组织总人数：4096 管理人员(1-6):1396
外科主任越级行事？ 内科主任只顾部门利益，不顾集体利益？ 部门之间的协调、沟通没有正规的渠道？ 主任护士与内科主任缺乏沟通？ 刘明越级行事？她该向谁汇报？ 这家医院人员和部门之间的职责和权限如 何界定？
这些问题的回答与管理的组织职能密切相 关。
第一节 组织职能的含义及过程
一、组织职能的含义
◦ 组织（organizing）职能就是通过建立、 维护并不断改进组织结构以实现有效的分 工、合作的过程。
通水、通气、通电 ——职权配置
管理学基础第六章
5 矩阵制
这是一种为了完成某项工作或任务而抽调各部门 人员形成的临时性的组织结构形式
优点是加强了职能部门的横向联系;便于集中各 部门的精兵强将进行科研攻关或完成某项任务; 实施强强联合
缺点是项目组成员既受项目小组领导的指挥;又 受原来所在职能科室领导的指挥;导致多头领导; 下属无所适从 员工来自各个部门;有时不易分清 责任;组织稳定性差;一旦完成任务;组织自动解散
因事择人;视能授权;注意不可越级授权
授权的好处
1 便于减轻高层管理者的负担
2 便于调动下属的积极性
3 便于弥补管理者自身能力的不足
授权的步骤
1 下达任务 2 授予权力 3 明确责任 4 实施监控
管理故事：老人买鸟
谈谈这个案例给你的启示
授权的基本原则
1 明确目的
2 责 权 利 能相匹配
2 组织工作的步骤 1确定组织的大目标 2对组织的大目标进行层层分解;拟定各部门的目
标
3明确实现目标所需要的条件;所要进行的工作或 活动
4对所要进行的工作或活动进行分类 5为各项工作配备资源人力 物力 财力等 6授予岗位执行人员不同的职权 7理清各部门 各岗位的隶属关系;做到责 权 利 能
文化功能
组织是社会的一个组成部分;受社会环境的影 响;同时;组织通过活动也可以反过来影响周围 的社会 一个组织是否兴旺发达;与其组织文化 氛围有一定的关系
管理知识：海尔文化的导向作用
思考：1 这个案例对你有什么启示 2 班级的组织文化如何建设
二 组织工作的步骤 1 组织工作的含义 2 组织工作的步骤
这种组织结构的优点是上下级关系明确;命令统 一;信息传达快;执行速度快;管理成本低;易于产生 全能管理者
不足之处：领导负荷重;部门间沟通困难;一般只 适合小企业
06第六章组织结构设计
决策的幅度（范围）——较低层次决策的范围 越广，涉及的职能越多，分权程度越高。
决策的重要性——较低层次决策的影响程度越 大、越长远、涉及的费用越大，分权程度越高。
对决策的控制程度——高层次对较低层次决策 的控制程度（即低层次向上“事先请示、事后 报告”的次数）越少，分权程度越高。
越能体现下属重要性的做法分权程度越高。
2 维护好打印、复印、传真、通信设备，保持处于良好工作状态，出现故 障及时汇报请修。
3 负责公司电话总机的接待和处理。
4 负责总经理办公会议的记录及会议报告、决议、纪要的起草、制发等工 作。
5 负责公司印章、文书、档案、邮发的管理工作。
6 做好文书、档案资料的收集、整理、分类、编目、立卷工作，并做到系 统、完整、清楚。
集权——决策权在组织系统中较高层次上 一定程度的集中；(体现的是上级的重要性)
分权——决策权在组织系统中较低层次上 一定程度的分散。(体现的是下级的重要性)
授权——管理者将一部分份内工作较给下 属去履行，同时委任给下属完成工作所必 要的权力，让他们在一定的职责范围内自 主决策。(体现的是对下级的重视和信任)
承担该职务的员工必备的基本素质、知识 背景、工作经验、能力等条件。
目前，在我国的许多组织，还在沿袭老 的做法和称呼——岗位职责——这实际上 只是《职务说明书》的一部分。
2020/5/2
17
文秘岗位说明书
职务：文员 部门：办公室
直接领导：办公室主任
岗位职责：
1 完成各种材料的打印、校对、复印、装订和传真等工作。
23
（2）上下级双方的素质和能力
双方素质高、能力强——管理幅度大；
（3）工作内容和性质
工作越复杂、越困难、越具有战略性，管 理幅度越小；
决策的重要性——较低层次决策的影响程度越 大、越长远、涉及的费用越大，分权程度越高。
对决策的控制程度——高层次对较低层次决策 的控制程度（即低层次向上“事先请示、事后 报告”的次数）越少，分权程度越高。
越能体现下属重要性的做法分权程度越高。
2 维护好打印、复印、传真、通信设备，保持处于良好工作状态，出现故 障及时汇报请修。
3 负责公司电话总机的接待和处理。
4 负责总经理办公会议的记录及会议报告、决议、纪要的起草、制发等工 作。
5 负责公司印章、文书、档案、邮发的管理工作。
6 做好文书、档案资料的收集、整理、分类、编目、立卷工作，并做到系 统、完整、清楚。
集权——决策权在组织系统中较高层次上 一定程度的集中；(体现的是上级的重要性)
分权——决策权在组织系统中较低层次上 一定程度的分散。(体现的是下级的重要性)
授权——管理者将一部分份内工作较给下 属去履行，同时委任给下属完成工作所必 要的权力，让他们在一定的职责范围内自 主决策。(体现的是对下级的重视和信任)
承担该职务的员工必备的基本素质、知识 背景、工作经验、能力等条件。
目前，在我国的许多组织，还在沿袭老 的做法和称呼——岗位职责——这实际上 只是《职务说明书》的一部分。
2020/5/2
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文秘岗位说明书
职务：文员 部门：办公室
直接领导：办公室主任
岗位职责：
1 完成各种材料的打印、校对、复印、装订和传真等工作。
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（2）上下级双方的素质和能力
双方素质高、能力强——管理幅度大；
（3）工作内容和性质
工作越复杂、越困难、越具有战略性，管 理幅度越小；
组织职能ppt课件
管理幅度=4
管理幅度=8
管理层次=7
管理层次=5
管理人员（1~6） = 1365
管理人员（1~4） =585
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扁平结构和高耸结构的优缺点
扁平结构
优点： • （1）信息纵向传递速度快，密切了上下级关系 • （2）管理费用低 • （3）被管理者有较大的主动性、积极性和满足感 缺点： • （1）主管不能对下属进行充分有效的指导和监督 • （2）上下级协调较差，同级间相互沟通困难
34
【问题】
1. 王华明和严高工的权力各来源于何处？ 2. 严高工在实际工作中行使的是什么权力？你认为
严高工作为顾问应该行使什么样的职权？ 3. 这家下属企业在管理中存在什么问题？如果你是
公司总经理助理，请就案例中该企业存在的问题 向总经理提出你的建议以改善现状？
35
【案例分析】
1. 王华明和严高工的权力各来源于何处？
，形成组织结构，就要分权
职能职权 部分指挥权、指导权 职能人员
30
3.如何处理好三种职权关系
• 参谋职权无限扩大，容易削弱直线人员的 职权和威信；
• 职能职权无限扩大，容易导致多头领导， 以致管理混乱、效率低下。
31
3.如何处理好三种职权关系
（1）注意发挥参谋职权的作用 • 参谋只是为直线主管提供信息、出谋划策，配合直线
（四）组织中结构的运行
组织——机器 组织结构——机器构造 要让机器运转——必须将职权在组织中进行合
理而有效的配置
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1.权力的类型
管理需有职权，职权是权力的一种。根据存在基础的 不同，一般将权力分为五种类型：
（1）制度权（法定权或法理权）：附属于某种职位 ，这种随职位而拥有的权利就是—职权。
06 社会组织
• 长期目标和短期目标； • • 平衡性和改进性目标；
• 显目标和隐目标（非官方的）。
第二节 社会组织结构
• 一、组织结构的涵义 • 二、组织结构的内容 • 三、组织结构的设计原则 • 四、组织结构的基本形式
一、组织结构的涵义
• 组织结构指组织内部正式规定的，比较稳定的 相互关系形式。有稳定、明确、清楚的职权、 严格的沟通渠道。
• 大众福利组织：社会公众都是这类组织的受惠 者。如邮局、机场等。公共产品。
3、以组织谋求人们顺从的方式进行分类
• 疏远型组织：是利用职权指导个人或群体活动 的组织。
• 功利型组织：以实际性奖励和非实际性奖励为 基础的组织。如各类基金会等。
• 道德型组织：以劝导和感召来将人们的行为引 导到被认为是正确的轨道上的组织。如教会等。
二、组织结构的内容
• 组织结构是指组织内部各个职位、部门之间正 式确定的、比较稳定的相互关系形式。包括总 体结构和职务工作结构。
三、组织结构的设计原则
• 1目标任务； • 2有效管理跨度（控制跨度 ）； • 3分工协作（工作专门化 、部门化）； • 4统一指挥； • 5责权对等； • 6精简与效率； • 7统一领导与分级管理（集权与分权 ）。
控制跨度
• 一个主管可以有效地指导多少个下属？ • 它决定着组织要设置多少层次，配备多少管理
人员。在其他条件相同时，控制跨度越宽，组 织效率越高。 • 近几年的趋势是加宽控制跨度。例如，在通用 电气公司和雷诺金属公司这样的大公司中，控 制跨度已达10－12人，是15年前的2倍。 • 加宽控制跨度，与各个公司努力降低成本、削 减企业一般管理费用、加速决策过程、增加灵 活性、缩短与顾客的距离、授权给下属等的趋 势是一致的。但是，为了避免因控制跨度加宽 而使员工绩效降低，各公司都大大加强了员工 培训的力度和投入。
• 显目标和隐目标（非官方的）。
第二节 社会组织结构
• 一、组织结构的涵义 • 二、组织结构的内容 • 三、组织结构的设计原则 • 四、组织结构的基本形式
一、组织结构的涵义
• 组织结构指组织内部正式规定的，比较稳定的 相互关系形式。有稳定、明确、清楚的职权、 严格的沟通渠道。
• 大众福利组织：社会公众都是这类组织的受惠 者。如邮局、机场等。公共产品。
3、以组织谋求人们顺从的方式进行分类
• 疏远型组织：是利用职权指导个人或群体活动 的组织。
• 功利型组织：以实际性奖励和非实际性奖励为 基础的组织。如各类基金会等。
• 道德型组织：以劝导和感召来将人们的行为引 导到被认为是正确的轨道上的组织。如教会等。
二、组织结构的内容
• 组织结构是指组织内部各个职位、部门之间正 式确定的、比较稳定的相互关系形式。包括总 体结构和职务工作结构。
三、组织结构的设计原则
• 1目标任务； • 2有效管理跨度（控制跨度 ）； • 3分工协作（工作专门化 、部门化）； • 4统一指挥； • 5责权对等； • 6精简与效率； • 7统一领导与分级管理（集权与分权 ）。
控制跨度
• 一个主管可以有效地指导多少个下属？ • 它决定着组织要设置多少层次，配备多少管理
人员。在其他条件相同时，控制跨度越宽，组 织效率越高。 • 近几年的趋势是加宽控制跨度。例如，在通用 电气公司和雷诺金属公司这样的大公司中，控 制跨度已达10－12人，是15年前的2倍。 • 加宽控制跨度，与各个公司努力降低成本、削 减企业一般管理费用、加速决策过程、增加灵 活性、缩短与顾客的距离、授权给下属等的趋 势是一致的。但是，为了避免因控制跨度加宽 而使员工绩效降低，各公司都大大加强了员工 培训的力度和投入。
第六章组织职能概述[1]
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o o o
o o
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前提：工作流程不受重大损失
方法：工人从一种单一的工作岗位轮换到另一 个单一的工作岗位。
优点：给工人提供了发展技术和一个较全面了 解整个生产过程的机会，使厌烦和不满情绪降 到最低限度。
缺点：只是解决过分专业化的单一的重复性工 作造成的不满和厌烦感的权宜之计。
如在仓库工作的工人，可以在卸货、出货、记 录、盘点等多项职位上定期轮换
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第六章组织职能概述[1]
职位丰富化举例
原来情况
职位丰富化后
每人轮换使用机器
每人固定负责两架机器
当机器出现故障时，操作工召 操作工接受维修培训，负责所
唤维修工修理。
管机器的维修。
操作工按操作手册的规定调换 授权操作工，根据他的判断调
机器的重要部件。
换部件。
工厂对操作工实施监督，对不 建立工效反馈制度，使操作工 符合作业标准的作业予以纠正。了解自己每天的工作量。
（《圣经·旧约》第二章“出埃及记” ）
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第六章组织职能概述[1]
（二）管理层次
o
由于存在着管理宽度的限制，或者说因为管理者
所能有效监督的下属人数是有限的，才形成了这种层
次性的管理结构。
层次的副作用：
n 层次多意味着费用也多 n 层次的增加加大了沟通的难度和复杂性 n 使得计划和控制活动更为复杂
2、职位扩大化
o 方法：横向地扩大工人的工作范围，使一个工人 所做工作种类更为多样化
o 优点：通过增加每个工人应掌握的技术种类和扩 大操作工序的数量，降低工人对原来单调工作的 厌烦和不满，从而提高工人对工作的满意程度
o 缺点：并没有改变工人的工作性质
06第六章 组织职能概述
例如：如果A有三个下属，他们的 关系包括：ABC、ABD、ACB、ACD、 ADB、ADC、ABCD、ACBD、ADBC。
（3）交叉关系 即下属彼此打交道的联系。
例如：如果A有三个下属，他们的关 系包括：BC、BD、CB、CD、DB、DC
通过对三种上下级关系理论的分析，格拉丘 纳斯认为，管理宽度的算术级数增加时，主管人 员和下属间可能存在的相互关系将以几何级数增 加。据此，他提出了一个可以用在任何管理宽度 下计算上下级人际关系数目的经验公式：
4．人力资源管理
指为组织中的职位配备适当的人员 。
5．协调整合
明确和协调组织结构中上下左右的 相互配合关系，通过对各部分、各层次 和各种要素的协调与整合，使组织成为 一个精干高效的有机整体。
6．组织变革
组织必须具有环境适应性，必须通 过能动地适应环境的变化去维持自己的 生存和成长。
（一）结构性特征
直式结构
直式结构具有管理严密，分工细致明确，上下级易于 协调的特点，但层次增多，带来的问题也越多。这是因为， 层次越多，需要从事管理的人员越多，彼此之间的协调工 作也急剧增加，互相扯皮的事会层出不穷。
管理层次增多之后，在管理层次上所花费的设备与开支， 所消耗的时间与精力也自然增加。管理层次增加，会使上下的 意见沟通和交流受阻，最高层主管人员所要求实现的目标，所 制定的政策与计划，不是下层不能理解，就是层层传到基层后 变了样。管理层次增多后，上层管理者对下层管理者的控制变 得困难，易造成一个单位整体性的破裂。同时由于管理严密， 影响了下级人员的积极性与创造性。
组织职能的目的就是要设计和维持一种有助于进 行有效的集体活动的组织结构。所谓组织结构就是组 织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式 的框架。组织结构体现了组织各部分的排列顺序、空 间位置、聚集状态、联系方式和相互关系。
（3）交叉关系 即下属彼此打交道的联系。
例如：如果A有三个下属，他们的关 系包括：BC、BD、CB、CD、DB、DC
通过对三种上下级关系理论的分析，格拉丘 纳斯认为，管理宽度的算术级数增加时，主管人 员和下属间可能存在的相互关系将以几何级数增 加。据此，他提出了一个可以用在任何管理宽度 下计算上下级人际关系数目的经验公式：
4．人力资源管理
指为组织中的职位配备适当的人员 。
5．协调整合
明确和协调组织结构中上下左右的 相互配合关系，通过对各部分、各层次 和各种要素的协调与整合，使组织成为 一个精干高效的有机整体。
6．组织变革
组织必须具有环境适应性，必须通 过能动地适应环境的变化去维持自己的 生存和成长。
（一）结构性特征
直式结构
直式结构具有管理严密，分工细致明确，上下级易于 协调的特点，但层次增多，带来的问题也越多。这是因为， 层次越多，需要从事管理的人员越多，彼此之间的协调工 作也急剧增加，互相扯皮的事会层出不穷。
管理层次增多之后，在管理层次上所花费的设备与开支， 所消耗的时间与精力也自然增加。管理层次增加，会使上下的 意见沟通和交流受阻，最高层主管人员所要求实现的目标，所 制定的政策与计划，不是下层不能理解，就是层层传到基层后 变了样。管理层次增多后，上层管理者对下层管理者的控制变 得困难，易造成一个单位整体性的破裂。同时由于管理严密， 影响了下级人员的积极性与创造性。
组织职能的目的就是要设计和维持一种有助于进 行有效的集体活动的组织结构。所谓组织结构就是组 织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式 的框架。组织结构体现了组织各部分的排列顺序、空 间位置、聚集状态、联系方式和相互关系。
管理学第六章组织职能概述
管理学第六章组织职能概述组织职能是管理学的一个重要概念，涉及到企业内部各部门和人员之间的协调与合作。
它是企业管理中的一项重要任务，通过有效的组织职能可以提高企业的效率和竞争力，实现组织的目标。
组织职能是管理学中的一个重要内容，它涉及到企业内部各个职能部门之间的协调和配合，以及人员之间的协作和沟通。
在组织职能中，管理者需要通过合理的组织结构和分工来明确每个人的职责和工作内容，以及相互之间的协作关系。
同时，还需要制定明确的规章制度和流程，确保各职能部门之间的协调和配合，实现组织目标的统一在组织职能中，管理者需要根据组织的规模和目标，设计合理的组织结构。
组织结构是一个企业内部各职能部门之间的关系和责任划分，可以分为垂直结构和水平结构。
垂直结构是指企业各级层次之间的关系和职责划分，比如高层管理者负责决策和战略制定，中层管理者负责具体的实施和管理，底层员工负责具体的操作和执行。
水平结构是指各个职能部门之间的关系和协作，比如生产部门和销售部门之间的协调和合作。
除了组织结构，管理者还需要进行合理的分工。
分工是将工作任务按照不同的要素和特点进行划分，使每个人可以专注于自己擅长的工作，提高工作效率和质量。
分工可以根据不同的要素进行划分，比如按照工作性质、工作内容、工作流程等进行划分。
通过合理的分工，可以提高工作效率，减少冗余和重复劳动。
在组织职能中，管理者还需要建立明确的规章制度和流程。
规章制度是指企业内部各种行为规范，比如考勤制度、会议制度、纪律规定等。
通过建立规章制度，可以使组织运行更加有序，减少混乱和纷争。
流程是指工作过程中的各个环节和步骤，比如产品开发流程、销售流程、购买流程等。
通过明确流程，可以使工作按照固定的步骤进行，避免错误和疏漏。
在组织职能中，管理者还需要进行有效的协调和沟通。
协调是指各职能部门和人员之间的协作和配合，以实现组织的整体目标。
协调可以通过协商、调度和分工等方式进行。
沟通是指信息和意见的传递和交流，是协调和合作的基础。
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1．职位设计
组织活动首先必须明确实现目标所 必需的各种活动并对之加以分类，这关 系到组织中的职位或岗位的设计问题。
2．划分部门
这意味着要将实现组织目标所必需 的活动进行组合以形成可以管理的部门 或单位。对组织活动的分类和组合方式 不同，就形成了各种不同的组织结构类 型。
3．职权配置
在划分和组合部门的基础上，还必 须将监督各单位或部门所必需的职权授 予各个单位的管理者。在组织工作中， 这些内容主要涉及职权配置的问题。规定了一个组源自区别于其他组织的宗旨和竞争的 手段。
目标反映了一个组织追求要到达的终点。 战略则是为了实现组织的目标以及因应环境变化 而就资源分配和所需活动而拟定的行动计划。 组织的目标和战略规定了组织的活动范围以及与 雇员、顾客和供应商之间的关系。
5、组织的文化（culture）
是雇员共同拥有的基本价值观、信念、观 点和信条等的集合。
第六章 组织职能概述
第一节 组织职能的含义及内容 第二节 管理宽度与组织层次 第三节 组织中的职位设计
第一节 组织职能的含义及内容
一、组织职能的含义及过程 （一）组织职能的含义 （二）组织职能的过程 二、组织的两类基本特征 （一）结构性特征 （二）背景性特征
（一）组织职能的含义
管理的组织(organizing)职能就是通过建立、维护 并不断改进组织结构以实现有效的分工、合作的过程。
组织职能的目的就是要设计和维持一种有助于进 行有效的集体活动的组织结构。所谓组织结构就是组 织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式 的框架。组织结构体现了组织各部分的排列顺序、空 间位置、聚集状态、联系方式和相互关系。
（二）组织职能的过程
1．职位设计 2．划分部门 3．职权配置 4．人力资源管理 5．协调整合 6．组织变革
1、正规化 2、专门化 3、标准化 4、职权层级
5、复杂性 6、集权化 7、专业化 8、人员构成
1、正规化（formalization）
反映了一个组织中的规章、制度、 程序等正式的书面文件的多寡程度。这 些书面文件规定了组织的各种行为和活 动。一个组织正规化程度的高低可以从 其所拥有的正式文件的数目判断出来。
这些东西影响着人们的伦理行为，影响着 组织对雇员的态度、组织效率以及顾客服务， 它是使组织中的成员结合为一体的黏合剂。
第二节 管理宽度与组织层次
一、管理宽度 二、管理层次 三、管理宽度与管理层次的关系 四、管理宽度是一个权变因素 五、影响管理宽度的各种因素
一、管理宽度
每一个管理者所能直接指挥和监督 的下属人数总是有限的，这个限度称为 管理宽度或管理跨度。
二、管理层次
因为管理者所能有效监督的下属人数是有 限的，才产生了管理层次。 组织层次的副作用：
1．层次多意味着费用也多。 2．层次的增加加大了沟通的难度和复杂性。 3．众多的部门和层次使得计划和控制活动更 为复杂。
三、管理宽度与管理层次的关系
当组织规模一定时，管理层次和管理宽度之间存在 着一种反向的关系。管理宽度越大，管理层次就越少； 反之，管理宽度越小，则管理层次就越多。
4．人力资源管理
指为组织中的职位配备适当的人员 。
5．协调整合
明确和协调组织结构中上下左右的 相互配合关系，通过对各部分、各层次 和各种要素的协调与整合，使组织成为 一个精干高效的有机整体。
6．组织变革
组织必须具有环境适应性，必须通 过能动地适应环境的变化去维持自己的 生存和成长。
（一）结构性特征
1、规模（size）
是以组织中的人数来反映的组织的大小程 度。
这一指标既可以用来衡量一个组织，也可 以用来衡量组织的一个构成部分，如一个分厂 或一个事业部等。
之所以用人数来衡量一个组织的规模，主 要是从组织是一个社会系统这一角度来考虑的。
2、组织技术 （organizational technology）
2、专门化（specialization）
反映了一个组织专业化分工的程度。 专门化程度越高，员工的工作内容便越 窄。
3、标准化（standardization）
指的是相似的活动以统一的方式实 施的程度。
4、职权层级（hierarchy of authority）
描述了人们之间的报告指挥关系以 及每一管理者的控制幅度。
6、集权化（centralization）
反映了决策权在组织职权层级上的分布情 况。
当决策权保持在最高层级时，组织就是集 权化的；若决策权被授予较低的组织层次，则 可以认为该组织是分权化的。
7、专业化（professionalism）
反映了组织成员所具有的正式的教育和训练 程度。
若雇员为了履行组织中的职位必须拥有较长 时间的训练，就认为该组织的专业化程度较高。
这一层级的形状与控制幅度之间存 在着反向变化的关系。控制幅度越大， 则职权层级就越扁平，反之则会越高。
5、复杂性（complexity）
反映了组织中存在的活动或子系统的多少。 复杂性可以从横向、纵向和区域三个方面来加以 考察。 纵向复杂性反映了组织构造中的层次数目； 横向复杂性指的是组织的水平方向上职位或部门 的数目； 区域复杂性反映了组织在地理区域上的分布情况。
扁平型结构
高耸型（锥 形）结构
扁平结构
扁平结构，就是管理层次少而管理宽度大的结构。 而直式结构的情况相反。
扁平结构有利于缩短上下级距离，密切上下级之间的 关系，信息纵向流通快，管理费用低，而且由于管理宽度 大，被管理者有较大的自由性和创造性，因而有满足感， 同时也有利于选择和培训下属人员。但由于不能严密地监 督下级，上下级协调较差；管理宽度的加大，也增加了同 级间相互沟通联络地困难。
专业化程度一般可以用雇员的平均受教育年 限来加以衡量。
8、人员构成（personnel ratios）
反映了组织中的人员在不同的职能 和部门间的配置情况，如管理人员的比 例、行政人员的比例、专业人员的比例 等。
（二）背景性特征
1、规模 2、组织技术 3、环境 4、组织的目标和战略 5、组织的文化
指的是组织的生产子系统的性质， 它包括了组织将输入转化为输出所采取 的措施和手段。
3、环境（environment）
包括了组织的边界之外的所有要素。 行业、政府、客户、供应商等是环 境中的一些最主要的要素。 对一个组织影响最大的环境要素常 常是其他的组织。
4、组织的目标和战略 （goals and strategy）