第六章 领导职能[93页]
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管理的领导职能ppt课件
文化水平及修养：广告制作科的员工全是大专以上文化程度，平时工作认真，干 劲大，但较散漫；仓库管理科的员工文化程度普遍较低，思想素质较差。
工作性质：广告制作是创造性工作，工作具有独立性，好坏的伸缩性也较大，难 于定量考核工作量；仓库管理科是程序化工作，内容固定，且必须严格规章制度 执行，工作量可以定量考核。
类型 放任式 专制式 民主式
工作效率 最低 高 最高
任务目标 完不成 能完成 能完成
员工“三性” 发挥一般 发挥不好 发挥好
精品课件
案例： 领导方式的确定
某厂的供销部由供应科、销售科、车队、仓库、广告制作科组成。当A调任该部 经理时，听到不少人反映广告制作科、仓库管理科迟到早退现象严重，劳动纪律 很差，工作效率低。虽然经过多次批评教育，成效不大，群众反映很大。为了做 好领导工作，A经理对这二个科室进行了调查分析，情况如下：
权力：能够支配他人的力量。 领导者的权力来源于两个方面：
1、职位权力（强制权或惩罚权、
奖励权、法定权）
2、非职位权力（个人影响权与专
长权）
精品课件
职位权力
构成：
➢ 强制权惩罚权 ➢ 奖励权 ➢ 法定权（合法权，来自职位）
特点：
权力随职务的变动而变动 不因任职者的变动而变动
精品课件
非职位权力
来自领导者个人的道德品德、技术和个人魅力。
3、自我实现人假设
自我挑战领导者的任务是创造一个具有挑战性的环 境和工作
4、复杂人假设
在不同的情境下分析
精品课件
人性假设反映时代背景，发展顺序符合需求层次论
，人的需要是多方面的，不仅与个性有关，还与时代、环境
、条件有关，在不同时间、地点、环境不同而采取适当反应
工作性质：广告制作是创造性工作，工作具有独立性，好坏的伸缩性也较大，难 于定量考核工作量；仓库管理科是程序化工作，内容固定，且必须严格规章制度 执行，工作量可以定量考核。
类型 放任式 专制式 民主式
工作效率 最低 高 最高
任务目标 完不成 能完成 能完成
员工“三性” 发挥一般 发挥不好 发挥好
精品课件
案例： 领导方式的确定
某厂的供销部由供应科、销售科、车队、仓库、广告制作科组成。当A调任该部 经理时，听到不少人反映广告制作科、仓库管理科迟到早退现象严重，劳动纪律 很差，工作效率低。虽然经过多次批评教育，成效不大，群众反映很大。为了做 好领导工作，A经理对这二个科室进行了调查分析，情况如下：
权力：能够支配他人的力量。 领导者的权力来源于两个方面：
1、职位权力（强制权或惩罚权、
奖励权、法定权）
2、非职位权力（个人影响权与专
长权）
精品课件
职位权力
构成：
➢ 强制权惩罚权 ➢ 奖励权 ➢ 法定权（合法权，来自职位）
特点：
权力随职务的变动而变动 不因任职者的变动而变动
精品课件
非职位权力
来自领导者个人的道德品德、技术和个人魅力。
3、自我实现人假设
自我挑战领导者的任务是创造一个具有挑战性的环 境和工作
4、复杂人假设
在不同的情境下分析
精品课件
人性假设反映时代背景，发展顺序符合需求层次论
，人的需要是多方面的，不仅与个性有关，还与时代、环境
、条件有关，在不同时间、地点、环境不同而采取适当反应
领导的职能.
领导的职能
领导。
是指：对所属对象的行为进行：发令、调度、检查。
领导职能就是：运用组织的权限，发挥领导的权威作用。
按计划目标的要求，把所有的管理对象集合起来，形成一个高效的指挥系统。
用以保证人财物，在时间和空间上的相互衔接。
协调职能
协调正确处理好内、外部公共关系。
特别是，使组织内部的，每一部分或每一成员的个别行动，都能服从于整个集体目标。
协调是管理过程中，带有综合性、整体性的一种职能。
它的功能是：保证各项活动不发生矛盾、重叠和冲突，以建立默契的配合关系，保持整体平衡。
与指挥不同，协调不仅可以通过命令，也可以通过调整人际关系、疏通环节、形成共识等途径，来实现。
控制职能
控制是促使组织的活动按照计划规定的要求，展开的过程。
控制职能是：按照既定的目标、计划和标准，对组织活动各方面的实际情况，进行检查和考察。
发现差距，分析原因，采取措施，予以纠正，使工作能按原计划进行。
或根据客观情况的变化，对计划作适当的调整，使其更符合于实际。
控制必须具备三个基本条件：一是：有明确的执行标准（如：数量、定额、指标、规章制度、政策等；）。
二是：及时获得发生偏差的信息（如：报表、简报、原始记录、口头汇报等；）三是：纠正偏差的有效措施。
要注意的是：缺少任何一个条件，管理活动便会失去控制。
第六章、领导职能
M1（不成熟）：没能力，没动机； M2（初步成熟）：能自觉，但没能力； M3（比较成熟）：有能力，但动机； M4（成熟）：有能力，有动机
2008
闽西职业技术学院——管理原理与实务：领导职能
16
第一节 领导
提出了四种领导方式：
命令式：具体指点下属应如何干等； 说服式：给指导并鼓励下属的积极性； 参入式：与下属共同决策并给予支持； 授权式：由下属自己独立做。
将人的需要分为：
（1）生存需要：第一、二层 （2）相互关系需要：三层、他人尊重需要 （3）成长需要：自尊需要、第五层
观点：
（1）多种需要并存 （2） “挫折----倒退” 观
2008
闽西职业技术学院——管理原理与实务：领导职能
24
3. 双因素理论（ 赫兹伯格）
第二节 激励
（1）保健因素——不满意或没有不满意。 如：政策、 监督情况、人际关系、薪金、 安全保障（工作条件） （2）激励因素——积极性。如：成就认可、 责任、 晋升、 成长（工作本身） 主要观点： 1、用激励因素时，对外部因素引起的不 满足感具有较大的忍受力； 2、当人们经常处于“保健”状态时，则常 常会对周围事物感到极大的不满意
2008 闽西职业技术学院——管理原理与实务：领导职能 5
第一节 领导
第一节 领导 终于他忍不住去问导游，“Good morning sir！” 是什么意思，导游告诉了他。天啊！！真是丢脸 死了。陈阿土反复练习“Good morning sir！”这 个词，以便能体面地应对服务生。又一天的早晨， 服务生照常来敲门，门一开陈阿土就大声叫道： “Good morning sir！”与此同时，服务生叫的是： “我是陈阿土！” 人与人交往，常常是意志力与意志力的较量。不 是你影响他，就是他影响你。而作为领导者，须 建立自己的权威阀，树立自己的威严与影响力， 并适当注意自己的身份。
2008
闽西职业技术学院——管理原理与实务：领导职能
16
第一节 领导
提出了四种领导方式：
命令式：具体指点下属应如何干等； 说服式：给指导并鼓励下属的积极性； 参入式：与下属共同决策并给予支持； 授权式：由下属自己独立做。
将人的需要分为：
（1）生存需要：第一、二层 （2）相互关系需要：三层、他人尊重需要 （3）成长需要：自尊需要、第五层
观点：
（1）多种需要并存 （2） “挫折----倒退” 观
2008
闽西职业技术学院——管理原理与实务：领导职能
24
3. 双因素理论（ 赫兹伯格）
第二节 激励
（1）保健因素——不满意或没有不满意。 如：政策、 监督情况、人际关系、薪金、 安全保障（工作条件） （2）激励因素——积极性。如：成就认可、 责任、 晋升、 成长（工作本身） 主要观点： 1、用激励因素时，对外部因素引起的不 满足感具有较大的忍受力； 2、当人们经常处于“保健”状态时，则常 常会对周围事物感到极大的不满意
2008 闽西职业技术学院——管理原理与实务：领导职能 5
第一节 领导
第一节 领导 终于他忍不住去问导游，“Good morning sir！” 是什么意思，导游告诉了他。天啊！！真是丢脸 死了。陈阿土反复练习“Good morning sir！”这 个词，以便能体面地应对服务生。又一天的早晨， 服务生照常来敲门，门一开陈阿土就大声叫道： “Good morning sir！”与此同时，服务生叫的是： “我是陈阿土！” 人与人交往，常常是意志力与意志力的较量。不 是你影响他，就是他影响你。而作为领导者，须 建立自己的权威阀，树立自己的威严与影响力， 并适当注意自己的身份。
管理学原理讲义ppt第六讲领导职能课件
练程度
领导者的素质和条件
❖美国管理学家吉赛利的八种个性特征和五种激励特征
– 个性特征：
• 才智：语言与文辞方面 的能力
• 首创精神：开拓新方向 、创新的愿望
• 督察能力：指导别人的 能力
• 自信心：自我评价较高
• 适应性：为下属所亲近
• 决断能力
• 性别
• 成熟程度
• 激励特征： – 对工作稳定的需求 – 对金钱奖励的需求 – 对指挥别人的权力需求 – 对自我实现的需求 – 对事业成就的需求
• 管理者存在于正式组织之中，而领导者却不一定
• 一个人可能是领导者，也是管理者 • 一个人可能是管理者但并非是领导者 • 一个人可能是领导者但并非是管理者
领导的作用
• 处理与人的关系 • 处理与事的关系 • 处理与时间的关系 • 1、指挥、2、协调、3、激励
领导的作用
• 心理学的观点→领导者的作用在于建立有效的激励机制， 即领导者必须能够激励下属，为本组织的目标作出贡献， 同时又能够满足各种各样的个人需求
• 领导的本质→影响力 • 领导是一个过程，一种艺术 • 领导的目的
领导与管理的区别
• 从事管理工作的人就是管理者。领导的目的是实 现组织绩效
• 管理是建立在合法的，有报酬的和强制性权力基 础上对下属命令的行为。但领导更多的是建立在 个人影响权和专长权以及模范作用的基础上的
• 领导的本质就是被领导者的追随和服从，他不是 有组织赋予的职位和权力所决定的，而是取决于 追随者的意愿
• 社会学的观点→把领导的作用看成是一种提供便利的活动 。领导确立目标与调和下属们在组织上的冲突，通过这些 活动来施加影响
• 彼此均衡的观点→影响力应该看成是互相作用的，为了施 加影响，本人也要在某种程度上受到影响，就是说领导要 受到下属的影响。影响力是可以分割的，是可以分享的。 在有效的组织里，经理和雇员都会感到自己有较大的影响 力，领导和下属在组织里的总体影响力越大，整个体系的 工作就会越好。
领导者的素质和条件
❖美国管理学家吉赛利的八种个性特征和五种激励特征
– 个性特征：
• 才智：语言与文辞方面 的能力
• 首创精神：开拓新方向 、创新的愿望
• 督察能力：指导别人的 能力
• 自信心：自我评价较高
• 适应性：为下属所亲近
• 决断能力
• 性别
• 成熟程度
• 激励特征： – 对工作稳定的需求 – 对金钱奖励的需求 – 对指挥别人的权力需求 – 对自我实现的需求 – 对事业成就的需求
• 管理者存在于正式组织之中，而领导者却不一定
• 一个人可能是领导者，也是管理者 • 一个人可能是管理者但并非是领导者 • 一个人可能是领导者但并非是管理者
领导的作用
• 处理与人的关系 • 处理与事的关系 • 处理与时间的关系 • 1、指挥、2、协调、3、激励
领导的作用
• 心理学的观点→领导者的作用在于建立有效的激励机制， 即领导者必须能够激励下属，为本组织的目标作出贡献， 同时又能够满足各种各样的个人需求
• 领导的本质→影响力 • 领导是一个过程，一种艺术 • 领导的目的
领导与管理的区别
• 从事管理工作的人就是管理者。领导的目的是实 现组织绩效
• 管理是建立在合法的，有报酬的和强制性权力基 础上对下属命令的行为。但领导更多的是建立在 个人影响权和专长权以及模范作用的基础上的
• 领导的本质就是被领导者的追随和服从，他不是 有组织赋予的职位和权力所决定的，而是取决于 追随者的意愿
• 社会学的观点→把领导的作用看成是一种提供便利的活动 。领导确立目标与调和下属们在组织上的冲突，通过这些 活动来施加影响
• 彼此均衡的观点→影响力应该看成是互相作用的，为了施 加影响，本人也要在某种程度上受到影响，就是说领导要 受到下属的影响。影响力是可以分割的，是可以分享的。 在有效的组织里，经理和雇员都会感到自己有较大的影响 力，领导和下属在组织里的总体影响力越大，整个体系的 工作就会越好。
11 《管理学》第六章 领导职能(一二节)
第六章 领导职能
两种不同的领导方式
案例导入
赵兰是西南百货的总会计师，在公司工作20年，待人和蔼，在公司名 望较高，要求下属对自己的工作有很好的理解，年初被提拔为商业厅 副厅长。张颖毕业于一流大学会计系，在外企有七年总会计师的经验， 被西南百货挖来接任赵兰的职位。但是在张颖就职后遇到很多问题， 例如，在她向下属要数据时，下属问她为什么要这些数据，她很不理 解，认为她需要什么样的数据不需要告诉下属，这是她的权力。另一 件事是一位下属提供的数据有误，使她在经理会上很丢面子，然后她 当众批评了这位下属，等等。总之，张颖感觉下属不是很配合自己的 工作，而且由于下属的不配合导致与其它部门的协调上出现了很多问 题。
★ 3 提高领导者影响力的途径（重点）
1、提高非权力性影响力是关键
（1）领导者要注重自己的品格修 养
（2）提升工作业绩和能力
（3）名誉实例，善于对各种复杂 问题做出正确判断和选择
（4）与下属建立良好的情感关系， 真诚待人，尊重下属的人格、 意见、特征、劳动
2、合理使用权力性影响力 （1）用权慎重和理智 （2）善于授权 （3）善于具体指导 （4）自觉接受下属监督，虚心听
作为领导者应具备哪些基本素质？
领导者应如何对待自己的权力？
领导者的威信是领导本质的正确反映，是实现有效领导的重 要条件。领导者可以从哪些方面提升自身影响力？
第二节 领导理论
一、领导者的特质理论
领导者的特质
智力水平
自信心
诚实与正直 决心
社会社交能力
二、领导行为理论
1
四分图理论
2
管理方格理论
3
领导行为连续一 体理论
ely 7）持续、清晰、简明地沟通 • 8) Give Clear Direction 8）给出清晰的方向 • 9) Aggressively Evolve 9）进攻性地进化 • 10) Have a Sense of Humor 10）有幽默感
两种不同的领导方式
案例导入
赵兰是西南百货的总会计师，在公司工作20年，待人和蔼，在公司名 望较高，要求下属对自己的工作有很好的理解，年初被提拔为商业厅 副厅长。张颖毕业于一流大学会计系，在外企有七年总会计师的经验， 被西南百货挖来接任赵兰的职位。但是在张颖就职后遇到很多问题， 例如，在她向下属要数据时，下属问她为什么要这些数据，她很不理 解，认为她需要什么样的数据不需要告诉下属，这是她的权力。另一 件事是一位下属提供的数据有误，使她在经理会上很丢面子，然后她 当众批评了这位下属，等等。总之，张颖感觉下属不是很配合自己的 工作，而且由于下属的不配合导致与其它部门的协调上出现了很多问 题。
★ 3 提高领导者影响力的途径（重点）
1、提高非权力性影响力是关键
（1）领导者要注重自己的品格修 养
（2）提升工作业绩和能力
（3）名誉实例，善于对各种复杂 问题做出正确判断和选择
（4）与下属建立良好的情感关系， 真诚待人，尊重下属的人格、 意见、特征、劳动
2、合理使用权力性影响力 （1）用权慎重和理智 （2）善于授权 （3）善于具体指导 （4）自觉接受下属监督，虚心听
作为领导者应具备哪些基本素质？
领导者应如何对待自己的权力？
领导者的威信是领导本质的正确反映，是实现有效领导的重 要条件。领导者可以从哪些方面提升自身影响力？
第二节 领导理论
一、领导者的特质理论
领导者的特质
智力水平
自信心
诚实与正直 决心
社会社交能力
二、领导行为理论
1
四分图理论
2
管理方格理论
3
领导行为连续一 体理论
ely 7）持续、清晰、简明地沟通 • 8) Give Clear Direction 8）给出清晰的方向 • 9) Aggressively Evolve 9）进攻性地进化 • 10) Have a Sense of Humor 10）有幽默感
领导职能
领导职能领导是管理的重要职能，领导水平的高低常常决定了组织的生死存亡。
这一章我们要重点介绍国内外的一些领导理论，根据这些理论我们还要深入讨论决策、参与、用人和授权的问题。
在此之前，我们先来考擦一下领导的内涵。
第一节一、领导的含义关于领导的含义有几种看法：有人认为，领导是一门促使下级以高度的热心和信心来完成他们任务的艺术；也有人认为，领导是一项程序，它使人们在选择目标和达成目标的过程中收指挥者的导向和影响；还有一些人认为，领导是一种说服他人热心追求目标的能力等等。
综合上述看法，，我们认为，领导的本质是一种影响力，即对一个组织为确立目标和实现目标所进行的活动施加影响的过程。
需要注意的是，千万不要把领导同领导者混同起来领导者是实施领导的人，或者说领导者是利用影响力带领人们或群体达成组织目标的人。
二、领导者影响力的来源领导者影响个人或群体的基础是权力，即指挥下级的权和促使下级服从的力。
领导者的影响力主要来自两个方面：一是来自职位权力，这种权利是由于领导者在组织中所处的位置，由上级和组织赋予的，这样的权力随职务的变动而变动。
在职就有权，不在职就无权。
人们往往处于压力和习惯不得不服从这种职位权力。
二是来自于个人权利。
这种权力不是由于领导者在组织中的位置，而是由于自身的某些特殊条件才具有的。
例如，领导者具有高尚的品德，丰富的经验，卓越的工作能力，良好的人际关系；领导者善于体贴关心他人，令人感到可亲，可信，可敬，不仅能完成组织目标，而且善于创造一个吉利的工作环境，以满足群众的需要等等。
这种权力不随着职位的消失而消失，而且这种权力对人的影响是发自内心的，长远的。
如果细加分析，可将权力的基础分为5类。
（1）惩罚权。
它来自下级恐惧感，即下级感到领导者有能力惩罚他，使他痛苦，使他不能满足某些需求。
（2）奖赏权。
它来自下级追求满足的欲望，即下级感到领导者有能力奖赏他，使他觉得愉快或满足某些需求。
（3）合法权。
它来自下级的传统的习惯观念，即下级认为领导者有合法的权力影响他，他必须接受领导者的影响。
第6章领导职能
2、“领导”与“管理”的 区别
管理者是由组织任命的，是组织中有一定的职位并负有 责任的人，他存在于正式组织之中，拥有合法的权力。他对 组织成员的影响力，主要来源于其所在职位所拥有的职权。
领导者则可以是任命的，也可以是从一个群体中自发产 生的。因为，领导从根本上来讲是一种影响力，是一种追随 关系。人们往往追随那些他们认为可以提供满足自身需要的 人，正是人们愿意追随他，才使他成为了领导者。所以，领 导者既可以存在于正式组织中，也可能存在于非正式组织中。
13.1.1 领导与管理
在字面上，“领导”有两种词性含义。一种 是名词属性的“领导”，即“领导者”的简称； 二是动词属性的“领导”，即“领导”是“领导 者”所从事的活动。所以，领导既可以指一种类 型的管理人员，也可以是作用于被领导者的一种 活动。领导和管理有着密切的联系和区别。
第6章领导职能
领导(Leading)的定义
14.1、激励机制
4．激励要素
–动机：动机是推动人从事某种行为的心 理动力。激励的核心要素就是动机。
–需要：需要是激励的起点与基础。人的 需要是人们积极性的源泉和实质。
–外部刺激：这是激励的条件。它是指在 激励的过程中，人们所处的外部环境中 诸种影响需要的条件与因素。主要指各 种管理手段及相应形成的管理环境。
第6章领导职能
通过调查、分析，找出了问题的原因。
从客观原因上看，输油生产有着与其他企业不 同的点多、线长和分散等特点，四个输油公司和 20多个输油泵站，70%以上建在远离城镇的乡村。 正是这种特殊性，给生产第一线的职工带来了一 系列困难，如购粮买菜、子女上学、幼儿入托、 家属就业、食堂伙食花样少和质量差，以及业余 文化生活单调等等。
第6章领导职能
第6章领导职能
06.第六章 领导职能
Email：tjuachun@
主讲： 殷红春 博士 博士 主讲：许恒周
13
第二节 领导类型的划分
Email：tjuachun@
主讲： 殷红春 博士 博士 主讲：许恒周
14
领导理论
领导特质理论 领导行为论
利克特的研究
领导行为四分图
领导权变论
领导理论
权变模型
路径－目标理论 领导生命周期理论
Email：tjuachun@
主讲： 殷红春 博士 博士 主讲：许恒周
17
领导类型的划分
领导行为理论
管理方格论(Black & Mouton) 1964年，美国德克萨斯州 立大学Robert R.Blake和 Jame S.Mouton提出管理 方格理论
1.9 9.9
俱乐部 关 心 人
主讲： 殷红春 博士 博士 主讲：许恒周
6
Email：tjuachun@
基本概念
领导
被领导者的特点
领导者的素质
领导者的行为
领导工作的效果
环境特点 图6－１领导效果的决定因素
领导＝f（领导者、被领导者、环境）
Email：tjuachun@ 主讲： 殷红春 博士 博士 主讲：许恒周
君子之度己则以绳，接人则用抴 。度己以绳，故足以为天下
法则矣；接人用抴 ，故能宽容，因众以成天下之大事矣。
——《荀子· 非相》
一头绵羊带领一群狮子敌不过一只狮子带领一 群绵羊！
Email：tjuachun@
主讲： 殷红春 博士 博士 主讲：许恒周
1
鹦鹉的故事
一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。 另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。 该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，不定主意。 结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。 人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？ 店主说：不。 这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？ 店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。
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01
6.1.2 领导影响力的来源
领导是一种影响力，影响力来源于权力。组织中的权力可分为 职位权力和非职位权力两大类。
02
6.1.2 领导影响力的来源
1．职位权力
职位权力是在组织中担任一定的职务而获得的权力，主要有三种：合 法权、奖赏权和惩罚权。
（1）合法权。合法权是组织中等级制度所规定的正式权力，被组织、法
（3）背景权。背景权是指个人由于以往经历而获得的权力。 （4）感情权。感情权是指个体由于和被影响者感情较融洽而获得的权力。
04
6.1.2 领导影响力的来源
3．职位权力和非职位权力的差异
职位权力以法定权力为基础，帯有一定的强制性。在它的作用下，下 属的心理和行为主要表现为被动和服从。非职位权力不是由组织赋予的， 是领导者的个人特殊品质和才能而产生的影响力，它对下属的影响是建立 在信服的基础上的。非职位权力可以使下属心甘情愿、自觉地跟随领导者， 对下属的影响比职位权力更具有持久性。因此，提高领导者的影响力关键 在于提高其非职位权力。职位权力和非职位权力的差异如表所示。
管理者更多强调一种程序化和稳定性，管理总是围绕计划、组织、指 导、监督和控制这几个要素来完成，这就是管理的五个要素。而领导者不 一样，他强调一种适当的冒险，而这种冒险可能会带来更高的回报。管理 者和领导者的区别如表所示。
07
6.1.3 领导者与管理者
管理者与领导者的区别
管理者
强调的是效率 接受现状 注重系统 强调控制 运用制度
6.1.1 领导
日常工作中，谈到“领导”一词，很容易理解为组织的领导人，如企 业的领导、公司的总裁等。实际上，“领导”一词有两种含义，作为名词 时，指领导者；作为动词时，指领导者的领导行为或领导活动。
这里，我们使用这个词的第二种含义，将领导定义为对人施加影响以 实现某一特定目标的过程。该定义强调了三个方面：人、影响和目标。这 意味着领导是对人的领导，是一种人的活动，它发生于人群之中；其次， 它涉及运用影响力，意味着人与人之间的关系不是消极被动的，而是相互 的、双向的；最后，领导通常是为了达到一定的目标。
05
6.1.2 领导影响力的来源
3．职位权力和非职位权力的差异
职位权力和非职位权力差异对照表
项目 来源 范围 大小 方式 效果 性质
职位权力 法定职位，由组织规定和赋
予
受时空控制，受权限限制
确定，不因人而异
以行政命令的方式实现，是 一种外在的作用
服从、敬畏，也可以采用调 职、离职的方式逃避 强制性地影响
者能
完成的
能吸取全体成员的意见，采
力优 成 有关工作方面的信息沟通不
纳好的建议
劣所 绩
畅，成员工作随便
全体成员共同掌握有关工作
产生 和 对次品和差错的投诉增多， 方面的信息，工作圆满顺利进
的差 异
工 作 方
来自外部的信赖度降低 情限和交货期经常延误，给
外部增加麻烦
行 工作效率高，改进工作，动
脑筋的也多
非职位权力 完全依靠个人的素质、品德、业绩和魅
力而来 不受时空控制，可以超越权限，甚至可
以超越组织 不确定，因人而异（同一职位的主管，
有人具有，有人未具有）
自觉接受，是一种内在的影响
追随、信赖、爱戴
自然地影响
06
6.1.3 领导者与管理者
领导和管理者究竟有什么不同呢？
领导和管理、在工作的动机，行为的方式方面存在着很多差异。管理 者基本上是按照企业某种要求来做事情，不会越雷池半步；但是领导者就 不一样了，他完全是用一种个人的、积极的态度来面对目标，只要是对于 绩效有帮助和有影响的都可以随时去改变它。
◇高职高专财经基础课 系列规划教材
管理学原理
第二版 主编：杜明汉
第 领导
六
章 职能
6.1 领导者 6.2 领导行为理论 6.3 领导艺术 6.4 员工激励 6.5 沟通技巧 6.6 人力资 领导者
1 领导 2 领导影响力的来源 3 领导者与管理者 4 领导能力优劣所产生的差异调查 5 领导影响力的培养
干劲带来的差异很大。因此。领导者应充分领悟领导能力的意义，并努力
提高和发挥自身的领导能力，调动全体成员的一切积极因素，使大家通力
合作，共同完成企业的任务。企业领导者领导能力优劣所产生的差异如表
所示。 项 目
企业 领导
领导能力逊色的企业情况
完不成指标或大多是低水平
领导能力优秀的企业情况
全体成员团结一致，完成任 务，成绩显著
了知识，具有了专长，谁就拥有了影响别人的专长权。这种权力源于信息 和专业特长，人们往往会听从某一领域专家的忠告，接受他们的影响。专 长权与职位没有直接的联系。
（2）个人魅力。这一权力与其他权力不同，是一种无形的很难用语言来
描述或概括的权力。个人魅力是建立在超然感人的个人素质之上的，这种 素质吸引了欣赏它、希望拥有它的追随者，从而激起人们的忠诚和极大的 热忱。
律、传统习惯甚至常识所认可，通常与合法的职位紧密联系在一起。 某公司的老王，被群众推荐和组织考核，被上级组织正式任命为该公司的 经理。老王担任了公司经理，在其位就可谋其政，为实现公司目标而行使 合法的权力。
（2）奖赏权。奖赏权是决定提供还是取消奖励、报酬的权力。例如，厂
长可以根据情况给下级增加工资、提升职务，赋予其更多的责任、表扬等。 因此，谁控制的奖励手段越多，谁的奖赏权计划越大。
（3）惩罚权。惩罚权是指通过精神、感情或物质上的威胁，强迫下属服
从的一种权力。惩罚权在使用时往往会引发愤恨、不满，甚至报复行为， 因此必须谨慎使用惩罚权。
03
6.1.2 领导影响力的来源
2．非职位权力
非职位权力是指与组织的职位无关的权力，主要有专长权、个人魅力、 背景权、感情权等。
（1）专长权。知识就是力量，从某种程度上讲，知识也是权力。谁掌握
注重短期目标 强调方法 接受现状
要求员工顺从标准 运用职位权力 避免不确定性
领导者
强调的是结果 强调未来的发展
注重人 培养信任 强调价值观和理念 强调长远发展方向 强调方向 不断向现状挑战 鼓励员工进行变革 运用非职位权力 勇于冒险
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6.1.4 领导能力优劣所产生的差异调查
领导者调查结果表明，领导能力的优劣给工作成效、工作气氛和成员
面 工作进展很慢，效率低下 与其他部门保持良好关系，
动脑筋、改进工作的少，工 作场所缺乏活跃
6.1.2 领导影响力的来源
领导是一种影响力，影响力来源于权力。组织中的权力可分为 职位权力和非职位权力两大类。
02
6.1.2 领导影响力的来源
1．职位权力
职位权力是在组织中担任一定的职务而获得的权力，主要有三种：合 法权、奖赏权和惩罚权。
（1）合法权。合法权是组织中等级制度所规定的正式权力，被组织、法
（3）背景权。背景权是指个人由于以往经历而获得的权力。 （4）感情权。感情权是指个体由于和被影响者感情较融洽而获得的权力。
04
6.1.2 领导影响力的来源
3．职位权力和非职位权力的差异
职位权力以法定权力为基础，帯有一定的强制性。在它的作用下，下 属的心理和行为主要表现为被动和服从。非职位权力不是由组织赋予的， 是领导者的个人特殊品质和才能而产生的影响力，它对下属的影响是建立 在信服的基础上的。非职位权力可以使下属心甘情愿、自觉地跟随领导者， 对下属的影响比职位权力更具有持久性。因此，提高领导者的影响力关键 在于提高其非职位权力。职位权力和非职位权力的差异如表所示。
管理者更多强调一种程序化和稳定性，管理总是围绕计划、组织、指 导、监督和控制这几个要素来完成，这就是管理的五个要素。而领导者不 一样，他强调一种适当的冒险，而这种冒险可能会带来更高的回报。管理 者和领导者的区别如表所示。
07
6.1.3 领导者与管理者
管理者与领导者的区别
管理者
强调的是效率 接受现状 注重系统 强调控制 运用制度
6.1.1 领导
日常工作中，谈到“领导”一词，很容易理解为组织的领导人，如企 业的领导、公司的总裁等。实际上，“领导”一词有两种含义，作为名词 时，指领导者；作为动词时，指领导者的领导行为或领导活动。
这里，我们使用这个词的第二种含义，将领导定义为对人施加影响以 实现某一特定目标的过程。该定义强调了三个方面：人、影响和目标。这 意味着领导是对人的领导，是一种人的活动，它发生于人群之中；其次， 它涉及运用影响力，意味着人与人之间的关系不是消极被动的，而是相互 的、双向的；最后，领导通常是为了达到一定的目标。
05
6.1.2 领导影响力的来源
3．职位权力和非职位权力的差异
职位权力和非职位权力差异对照表
项目 来源 范围 大小 方式 效果 性质
职位权力 法定职位，由组织规定和赋
予
受时空控制，受权限限制
确定，不因人而异
以行政命令的方式实现，是 一种外在的作用
服从、敬畏，也可以采用调 职、离职的方式逃避 强制性地影响
者能
完成的
能吸取全体成员的意见，采
力优 成 有关工作方面的信息沟通不
纳好的建议
劣所 绩
畅，成员工作随便
全体成员共同掌握有关工作
产生 和 对次品和差错的投诉增多， 方面的信息，工作圆满顺利进
的差 异
工 作 方
来自外部的信赖度降低 情限和交货期经常延误，给
外部增加麻烦
行 工作效率高，改进工作，动
脑筋的也多
非职位权力 完全依靠个人的素质、品德、业绩和魅
力而来 不受时空控制，可以超越权限，甚至可
以超越组织 不确定，因人而异（同一职位的主管，
有人具有，有人未具有）
自觉接受，是一种内在的影响
追随、信赖、爱戴
自然地影响
06
6.1.3 领导者与管理者
领导和管理者究竟有什么不同呢？
领导和管理、在工作的动机，行为的方式方面存在着很多差异。管理 者基本上是按照企业某种要求来做事情，不会越雷池半步；但是领导者就 不一样了，他完全是用一种个人的、积极的态度来面对目标，只要是对于 绩效有帮助和有影响的都可以随时去改变它。
◇高职高专财经基础课 系列规划教材
管理学原理
第二版 主编：杜明汉
第 领导
六
章 职能
6.1 领导者 6.2 领导行为理论 6.3 领导艺术 6.4 员工激励 6.5 沟通技巧 6.6 人力资 领导者
1 领导 2 领导影响力的来源 3 领导者与管理者 4 领导能力优劣所产生的差异调查 5 领导影响力的培养
干劲带来的差异很大。因此。领导者应充分领悟领导能力的意义，并努力
提高和发挥自身的领导能力，调动全体成员的一切积极因素，使大家通力
合作，共同完成企业的任务。企业领导者领导能力优劣所产生的差异如表
所示。 项 目
企业 领导
领导能力逊色的企业情况
完不成指标或大多是低水平
领导能力优秀的企业情况
全体成员团结一致，完成任 务，成绩显著
了知识，具有了专长，谁就拥有了影响别人的专长权。这种权力源于信息 和专业特长，人们往往会听从某一领域专家的忠告，接受他们的影响。专 长权与职位没有直接的联系。
（2）个人魅力。这一权力与其他权力不同，是一种无形的很难用语言来
描述或概括的权力。个人魅力是建立在超然感人的个人素质之上的，这种 素质吸引了欣赏它、希望拥有它的追随者，从而激起人们的忠诚和极大的 热忱。
律、传统习惯甚至常识所认可，通常与合法的职位紧密联系在一起。 某公司的老王，被群众推荐和组织考核，被上级组织正式任命为该公司的 经理。老王担任了公司经理，在其位就可谋其政，为实现公司目标而行使 合法的权力。
（2）奖赏权。奖赏权是决定提供还是取消奖励、报酬的权力。例如，厂
长可以根据情况给下级增加工资、提升职务，赋予其更多的责任、表扬等。 因此，谁控制的奖励手段越多，谁的奖赏权计划越大。
（3）惩罚权。惩罚权是指通过精神、感情或物质上的威胁，强迫下属服
从的一种权力。惩罚权在使用时往往会引发愤恨、不满，甚至报复行为， 因此必须谨慎使用惩罚权。
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6.1.2 领导影响力的来源
2．非职位权力
非职位权力是指与组织的职位无关的权力，主要有专长权、个人魅力、 背景权、感情权等。
（1）专长权。知识就是力量，从某种程度上讲，知识也是权力。谁掌握
注重短期目标 强调方法 接受现状
要求员工顺从标准 运用职位权力 避免不确定性
领导者
强调的是结果 强调未来的发展
注重人 培养信任 强调价值观和理念 强调长远发展方向 强调方向 不断向现状挑战 鼓励员工进行变革 运用非职位权力 勇于冒险
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6.1.4 领导能力优劣所产生的差异调查
领导者调查结果表明，领导能力的优劣给工作成效、工作气氛和成员
面 工作进展很慢，效率低下 与其他部门保持良好关系，
动脑筋、改进工作的少，工 作场所缺乏活跃