日本企业管理艺术
日本的企业管理
日本在亚洲占第一位、世界第二位，达到100家，这还是因为受泡沫经济的影响之后的保守数据。
并且像松下、丰田、本田、三菱、佳能、日立等日本企业都是在世界上家喻户晓的。
松下幸之助、大久保睿、小平浪平、盛田昭夫等人都是各种管理典籍和人们口头常说的大企业家。
那么，对于日本企业界而言，什么是制胜的法宝呢？日本人自己的话来说：“就是带有浓厚文化气息的管理方式”。
1．人力资源管理人力资源管理理论是近几年来流行于世界各国管理界的一个崭新理论。
日本公司的人力资源管理制度可用共同体组织的概念来说明，共同体如同一个家庭或教会，其成员在互助友爱基础上联合在一起的，聚会是一种欢乐的源泉，人的互爱、帮助、信任和相互了解，共享欢乐，和衷共济。
前面说过，日本民族重视“家”与“家族”的意义。
所以日本组织有点类似于共同体组织，因为日本公司重视职工的福利，并按照服务年限给以较平等的待遇，这样一来，职工也就乐意献身于组织。
在日本的人力资源管理方式中有几点重要的措施。
如，终身雇佣制、双梯晋升制和年功序列工资制等。
终身雇佣制在前面讲日本传统文化特点的团体主义色彩时已经说过，在此就不在赘述。
这里主要说明一下后两者。
（1）双梯晋升制日本企业一般实行双梯晋升制，一种是职务等级制度，另一种是资格等级制度。
业务工作者按正规的职务。
评定方法等级，类似于美国的制度，如果职务不动，职务等级就不晋升。
此外，根据服务余限和工作成绩，雇员的工资可以功规定的资格等级晋升。
在同一资格中有一个最高余限，当超过最高余限时，雇员才自然被晋升到上一个资格等级，晋升纶不是自动发生的，它反映着能力和努力，要经过经常性的，广泛的评价。
在评价标准中，对利润的短期贡献不如技能，同事的合作及工作质量重要，双梯值增加了晋升机会，日立公司的晋升政策是，“任何人最迟在53随时都可以晋升到八级正规资格等级制度中的第一个等级。
”这使每个人都有晋升到中层等级的希望，从而增加对组织的中层等级的希望，从而增加对组织的忠诚意识和献身精神。
企业文化经典作品-日本的管理艺术
日本的管理艺术（The Art of Japanese Management）一、 作者简介《日本企业的管理艺术》由美国哈佛大学工商管理研究院和斯坦福大学商学研究院教授理查德·帕斯卡尔和安东尼·阿索斯合著。
理查德·帕斯卡尔(Richard Tanner Pascale),是牛津大学的协同院士，也是圣塔菲研究中心（Santa Fe Institute）的访问学者。
曾任教斯坦福大学商学研究所达二十年之久，全球首屈一指的企业顾问、畅销书作者，也是备受敬重的学者。
帕斯卡尔博士是纽约时报畅销书《日本的管理艺术》的合著人，也是《刀口上的管理》（Managing on the Edge）一书的作者。
帕斯卡在《哈佛商业评论》上所发表的文章《禅与管理艺术》（Zen and the Art of Management）荣获麦肯锡奖。
他曾与数十位财富杂志五百大公司的执行官及最高经营团队成员密切合作，共同推动组织转型。
安东尼·阿索思(Anthony G·Athos)曾任哈佛商学院企业管理教授，一九八二年辞职后，全時間投入辅导高层经理人。
阿索思以教学出色著称，与帕斯卡尔（Richard Pascale）合著《日本的管理艺术》（The Art of Japanese Management）。
二、书背景介绍企业文化概念最早出现于美国，是美国的一些管理学家总结日本管理经验之后提出来的。
最早提出企业文化概念的人是美国的管理学家威廉.大内。
他于1981年出版了自己对日本企业的研究成果《z理论-美国企业如何迎接日本的挑战》。
在这本书里，他提出：日本企业成功的关键因素是它们独特的企业文化。
这一观点引起了管理学界的广泛重视，吸引了更多的人从事企业文化的研究。
在随后的两年时间里，美国又连续出版了三本企业文化的专著——《日本的管理艺术》、《企业文化》和《追求卓越》，连同威廉.大内的著作一并构成了所谓的“企业文化新潮四重奏”。
日本企业管理模式介绍
日本企业管理模式介绍1.终身雇佣制度：在日本，大部分企业采用终身雇佣制度，即员工一旦被雇佣，便可长期留在企业工作。
这种制度使得企业在员工中建立稳定而细密的人际关系网，提高员工忠诚度和团队合作能力。
同时，终身雇佣制度也意味着企业对员工的培训和发展投入更多、更长久，以确保员工能够适应不断变化的市场需求。
2.和谐的劳资关系：在日本，劳资关系非常和谐。
企业和工会之间有着长期、稳定的合作关系，双方更多地采取谈判和协商的方式解决问题。
这种和谐的劳资关系有利于减少劳资冲突，增加生产效率和员工满意度。
此外，劳资双方共同参与企业决策的做法也有助于加强员工对企业的认同感和归属感。
3. 以质量为中心的管理思想：日本企业非常注重产品和服务的质量。
他们的管理哲学是"质量第一"，即全员参与、持续改进，以满足客户需求并超越客户期望。
为了实现这一理念，日本企业广泛采用质量管理方法，如质量圈、Kaizen（改善）活动等。
这些方法鼓励员工不断提出改进意见、解决问题，并通过循环反馈实现质量的持续提升。
4.高度协作的团队文化：日本企业强调团队合作，鼓励员工之间的互相帮助和支持。
在日本企业中，团队成员之间没有明确的上下级关系，而是追求共同目标，共同协作。
这种团队文化有利于提高工作效率和创新能力，鼓励员工分享经验和知识，形成集体智慧。
同时，团队文化也有助于培养员工的责任心和团队精神。
5.长期经营的战略思维：日本企业注重长期经营，更多地采取长期而稳定的战略思维。
他们关注企业的可持续发展，注重品牌建设和市场占有率的稳定增长。
日本企业通过持续投资研发、不断改善产品和服务，以保持竞争力。
这种长期经营的思维方式有助于企业在全球竞争中更加持久和有竞争力。
总之，日本企业管理模式强调稳定、细节和团队合作，注重员工的参与和培养，以及产品和服务的质量。
这种模式使得日本企业在全球市场中具有竞争力，并成为不少企业学习和借鉴的对象。
日本公司管理秘诀总结
日本公司管理的秘诀1、宾客至上，恪守时间观念。
日本各大公司视客户为“皇帝”，即使是公司的高级管理人员也无一例外，平易近人，礼貌待客。
例如索尼公司总裁AkioMorita 先生，一位世界视像工业的领袖，在接待客户或来访者时诚恳、热情的样子使人感到他犹如一位普通的员工，毫无架子。
日本人对时间观念极为重视。
在R.Maury 先生采访的40多位各公司的高级管理人员的会见安排中，从无发生推迟或提前的现象，尽管会见在数星期之前就安排好了且在 1.5小时—2小时的会谈中从无发生秘书、纸条或电话的干扰而暂时中止会谈的情况。
2、独特的管理模式。
日本各公司在决定战略性决策时程序是从上而下，但职员在执行这些决策时则是从下而上。
以部门、班组为单位，内部团结、协作，相互关心、激励。
充分发挥和尊重集体的力量且讲究实效。
人们一般认为管理一个公司有三种方法：A、好的方法；B、不好的方法；C、日本人的方法。
欧洲当今流行的管理方法是属于19世纪的管理体制，受等级社会观念的影响，上下层脱离。
日本却不然，在其管理中融合着公司上下每一个人的激情，在此激情中促使公司的物资财富流通，内部人与人之间的激情得到满足。
3、管理人员应具备的素质。
各级管理人员首先得具备参与各种事物的复合能力；具有调动大多数高层员工的知识才干和潜在的创造性能力；使他们具有强烈的责任感。
同时还必须具有诚实、积极和谦卑的品德。
日本人常用这么一句谚语告诫自己：“越是量足质高的稻杆，它的弯曲度就越大”。
4、公司组织纪律“军事化”。
为摆脱国家资源贫乏，自力更生地发展经济。
日本各公司“先天性”地按“军事性”组织的模式展开了一场无情的经济战争，使其人均收入达到20000美元的经济大国。
一个日本公司犹如一个拿工资员工的家庭，他们的“军事性”组织模式具有家长制家庭的特性。
许多日本公司经理说：“员工就是我的孩子”。
5、不同的工作观念。
对每一个日本人来讲工作是神圣的，因此他们工作极为努力。
日企团队管理方案
日企团队管理方案作为一个日本企业，团队管理对于企业的发展至关重要。
一个成功的团队管理方案可以使企业的运营更加高效、提高决策制定的速度、提高员工的工作效率、促进员工之间的协作等等。
本文将介绍一些日本企业在团队管理方面运用的一些成功的实践。
1. 即时反馈机制日本企业非常注重细节，因此，他们的团队管理方案非常注重员工的行为和业绩。
团队管理者对于员工的行为、软实力和困难都有非常敏锐的洞察力。
当他们发现员工有表现不佳的时候，会及时给予反馈。
这种及时的反馈机制可以使员工更加清楚自己的短板所在，并且及时调整，进而提高工作效率和减少错误率。
2. 有效的沟通方式日本公司对于沟通方式非常注重。
因为日本文化认为，有效的沟通有益于团队的精神状态和组织的稳定，而负面的沟通则会引起团队成员之间的矛盾和不满。
在团队管理过程中，日本企业一般会采用以下几种沟通方式：•在面对面交流中注意礼仪和尊重。
•勇于发表自己的看法，但也要尊重别人的看法。
•定期举行会议，分享公司的目标和计划。
•定期举行心理辅导，为员工提供心理咨询和支持。
3. 团队建设和培训日本企业非常注重团队建设和培训。
他们认为，通过团队建设和培训，可以提高团队成员之间的默契程度，进而提高团队的工作效率。
同时，通过培训，企业可以提高员工的工作能力和专业知识，进而实现企业的长期发展。
具体来说，日本企业通常会采用以下方法进行团队建设和培训：•借助技术培训，提高员工的专业技能和知识。
•鼓励员工参加专业的学术讲座或者培训。
•举办公司内部的团队建设活动，提高团队成员之间的默契度。
4. 共享价值观共享价值观在日本企业的团队管理方案中非常重要。
在日本企业中，每个员工都必须按照公司的价值观来工作和思考问题。
这些价值观通常是在公司文化中被广泛传播的。
共享价值观可以帮助员工更好地融入公司的文化，加强企业和团队之间的联系和沟通。
5. 简洁的流程和规则日本企业的团队管理方案通常采用简洁的流程和规则。
日企团队管理方案
日企团队管理方案在日本，团队管理是一项重要的且被广泛采用的企业管理理念。
有效的团队管理能够提高企业的竞争力，增强员工的凝聚力和工作积极性，实现组织的共同目标。
本文介绍了日本企业中典型的团队管理方式，以及如何将其应用于其他企业。
团队管理的优势在日本，企业的团队管理强调“人性化管理”，旨在实现企业和员工的双赢。
团队管理具有以下优势：1.可提高团队凝聚力，增强协作能力。
2.可提高员工的工作积极性和创新能力。
3.可提高员工的生产力，减少不必要的工作浪费。
4.有助于提高企业的竞争力和市场占有率。
日企团队管理方式在日本，企业通常采用以下团队管理方式：1. 情感性沟通情感性沟通是指，管理者以亲和和关心的方式与员工进行沟通交流。
通过与员工建立良好的人际关系，增强员工的工作动力，帮助员工更好地实现工作目标。
2. 团队参与决策在日本企业中，管理者通常会在运营过程中让整个团队参与决策。
这不仅能够增强员工的工作投入感，还能够提高决策的科学性和可行性。
在这种方式下，每个员工都有机会向管理层表达自己的观点，并参与决策的制定过程中。
3. 目标管理目标管理是指，管理者和员工一起制定明确的工作目标，并进行周期性的评估和追踪。
通过这种方式，管理者能够更好地了解员工的工作进展，及时调整事务，以顺利实现工作目标。
4. 知识分享在日本企业中，管理者通常会鼓励员工之间进行知识分享。
员工可以分享自己的经验和学习成果，帮助团队中的其他员工更好地理解和掌握相关知识和技能。
这不仅可以提高团队的整体素质，还有助于员工个人能力的持续提升。
5. 系统化培训管理者会定期地为员工提供系统化培训，以不断提升员工的职业素质和技能水平。
培训形式多样，分为线上和线下的培训，通过不同方式进行知识和技能的传递，帮助员工解除不足，并为员工在发展中提供强有力的支持。
将日企团队管理应用于其他企业日企团队管理的优势不仅适用于日本企业，也可以被应用于其他企业。
对于其他企业，可以采取以下方式将日本团队管理理念运用到实践中：1.保持开放心态，让员工感觉自己是组织中的一部分。
日式管理制度
日式管理制度概述日式管理制度源自日本企业的管理实践，被广泛应用于全球各个行业。
其核心理念是通过强调团队合作、员工参与和持续改进来实现组织的发展和成功。
本文将介绍日式管理制度的特点、实施方式以及优势和挑战。
特点1. 团队合作日式管理制度强调团队合作，强调组织内部各个部门之间的协作和沟通，促进信息流动和问题解决。
团队合作有助于提高工作效率和质量，使组织更具竞争力。
2. 员工参与日式管理制度鼓励员工参与决策和问题解决过程，倡导基层员工的意见和建议被重视。
通过员工参与，可以激发员工的创造力和积极性，增强员工对组织的归属感。
3. 持续改进日式管理制度强调持续改进，倡导不断寻求提高工作效率和质量的方法和途径。
持续改进使组织能够适应快速变化的市场环境，提高竞争力，保持创新。
实施方式1. 企业文化建设日式管理制度的实施需要建立积极向上的企业文化，鼓励员工相互尊重、开放沟通、团队合作。
企业文化建设是日式管理制度成功的基石。
2. 岗位分工与训练日式管理制度强调明确岗位职责和任务，并为员工提供相应的培训和发展机会。
通过合理的岗位分工和训练，可以提高员工的专业能力和工作效率。
3. 激励机制设计日式管理制度注重激励员工的积极性和创造力，需要设计多样化的激励机制，包括薪酬福利、晋升机会、培训发展等，以吸引和留住优秀人才。
优势和挑战优势•提高工作效率和质量•增强员工团队合作能力•激发员工创造力和积极性•促进组织持续改进和创新挑战•需要长期文化转型和培训•需要建立科学的绩效评价体系•需要解决日式管理制度与当地文化之间的冲突•面临市场变化和不确定性的挑战结语日式管理制度作为一种成功的管理模式，具有团队合作、员工参与和持续改进的理念，能够帮助组织适应快速变化的市场环境，提高竞争力。
然而，实施日式管理制度也需要克服一些困难和挑战，需要组织高层的支持和员工的积极参与，才能取得成功。
希望本文能为你对日式管理制度有更深入的了解提供帮助。
《日本企业管理艺术》
日本企业管理艺术斯坦福大学帕斯卡尔和哈佛大学阿索斯两教授合著1981年2月出版）、《Z理论——美国企业如何迎接日本的挑战》（Theory Z How American Business Can Meet the Japanese Challenge , 美国加利福尼亚大学管理学教授，美籍日本人威廉·大内著1981年4月出版）、《公司文化》（Corporate Cultures, 哈佛大学迪尔教授和麦金赛咨询公司顾问肯尼迪合著，1982年7月出版），它们是论述企业文化的最早著作，也是今天理论界公认的经典。
《日本企业管理艺术》一书指出“企业管理的现实并不是独立的，它是由社会和文化决定的”，并引述彼得·德鲁克的见解，认为企业管理不仅是一门学科，还应是一种文化，即有其自己的价值观、信念、工具和语言的种文化。
作者提出了后来被广泛运用的、著名的“7S管理模式”，即用策略（strategy）、结构（structure）、制度（system）、人员（staff）、作风（style）、技能（skill）、以及最高目标（super-ordinate goals ）七个以英文字母S为首的名词，分别表示影响企业成败的七项关键因素。
作者特别指出第七项要素“最高目标”是指企业灌输给职工的主要精神或价值观念，它所提供粘液可以将其它六项要素结合起来。
当这些要素紧密地相互结合时，企业的内部组织就会更加一体化，并将持久地自立于激烈的竞争环境中。
《Z理论——美国企业如何迎接日本的挑战》这样写道：“这种含蓄而不明显的理论是不能用若干句话把它完整地写下来的。
它是通过骨干经理们的共同文化而沟通的。
这种文化在某种程度上为全体雇员所共有。
”“这种公司文化包括一整套象征、仪式和神话。
它们把公司的价值观和信念传输给雇员们。
”该书对于“公司文化”的解释是：“传统和气氛构成了一个公司的文化。
同时，文化意味着一个公司的价值观，诸如进取、守成或是灵活——这些价值观构成公司职工活动、意见和行为的规范。
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《日本企业管理艺术》（The Art of Japanese Management , 斯坦福大学帕斯卡尔和哈佛大学阿索斯两教授合著1981年2月出版）、《Z理论一一美国企业如何迎接日本的挑战》（Theory Z How American Bus in ess Can Meet the Japa nese Challe nge ,美国加利福尼亚大学管理学教授，美籍日本人威廉•大内著1981年
4月出版）、《公司文化》（C orporate Cultures, 哈佛大学迪尔教授和麦金赛咨询公司顾问肯尼迪合著，1982年7月出版），它们是论述企业文化的最早著作，也是今天理论界公认的经典。
《日本企业管理艺术》一书指出“企业管理的现实并不是独立的，它是由社会和文化决定的”，并引述彼得•德鲁克的见解，认为企业管理不仅是一门学科，还应是一种文化，即有其自己的价值观、信念、工具和语言的种文化。
作者提出了后来被广泛运用的、著名的7S管理模式”，即用策略（strategy）＞结构（structure）、制度（system）人员（staff）作风（style）技能（skill ）以及最高目标（super-ordinate goals ）七个以英文字母S 为首的名词，分别表示影响企业成败的七项关键因素。
作者特别指出第七项要素“最高目标”是指企业灌输给职工的主要精神或价值观念，它所提供粘液可以将其它六项要素结合起来。
当这些要素紧密地相互结合时，企业的内部组织就会更加一体化，并将持久地自立于激烈的竞争环境中。
《Z 理论——美国企业如何迎接日本的挑战》这样写道：“这种含蓄而不明显的理论是不能用若干句话把它完整地写下来的。
它是通过骨干经理们的共同文化而沟通的。
这种文化在某种程度上为全体雇员所共有。
”这“种公司文化包括一整套象征、仪式和神话。
它们把公司的价值观和信念传输给雇员们。
”该书对于“公司文化”的解释是：“传统和气氛构成了一个公司的文化。
同时，文化意味着一个公司的价值观，诸如进取、守成或是灵活——这些价值观构成公司职工活动、意见和行为的规范。
管理人员身体力行，把这些规范灌输给职工并代代相传。
”
《公司文化》作者认为，公司文化“是价值观、神话、英雄人物和象征的凝聚”。
他指出：“每个企业——事实上每个组织——都有一种文化。
有时候它是零散且从外面难于辨认一一有些职工忠于他们的上司，另一些则忠于工会，……如果你问职工们为什么工作，他们将回答‘因为我们需要钱嘛 '。
可在另一方面，有时一个组织的文化非常强烈而凝聚，每个职工都知道公司的目标，而他们是为这些目标在工作。
无论是强烈还是微弱，公司文化有力地影响到整个组织；它实际上影响到每一件事——从谁得到提升和做出什么样的决策、到职工如何穿着以及爱好什么娱乐。
”《企业文化》还指出：企业文化它不象产品、设备、组织机构那样，以实物的形态呈现在人们面前，可以触摸，或可以作为一个完整的对象而独立地存在于人体之外。
它是一种微妙性的东西，是一种无形的力量蕴藏于每个员工自身之内，是作为一种氛围笼罩着整个企业。
企业中的每个人无时无处不在受到它的影响和约束，真切地感到它的存在。
至于一个企业究竟存在着一种什么样的“企业文化”，《企业文化》的作者认为可以通过管理咨询，先从表面开始，然后仔细观察分析企业的无意识行为，就能判断出该企业文化的趋向。
威廉•大内《Z理论一一美国企业界怎样迎接日本的挑战》，该书分析了企业管理与文化的关系并以此得出结论日本企业的效率普遍高于美国企业的根本原因在于企业的文化，美国企业要赶上日本企业的有效途径就是建立自身的企业文化。
Z 理论认为企业中的信任和微
妙性不仅通过有效的协调提高了生产率，而且还不可分割的联系在一起。
当时美国企业的竞
争力在日本企业面前日渐衰退，这一结论为许多困惑中的企业找到了问题的答案，于是企
业文化研究成了一种时尚。
特雷斯•迪尔和阿伦•肯尼迪《企业文化——现代企业精神支柱》认为企业文化有五大要素：企业环境、价值观、英雄人物、典礼及仪式和文化网络；
彼得斯和沃特曼《追求卓越-美国成功公司的经验》一书以美国著名企业为研究对象并从企业文化的层面去追寻企业成功的必然原因；
理查德•帕斯卡尔和安东尼•阿索斯《日本企业管理艺术》同样的从民族文化传统和企业文化传统来解剖企业的管理艺术。
这四本被誉为企业文化研究经典名著的企业文化专著从企业价值观、经营哲学的高度来把
握企业管理的真谛从而揭示管理作为一门科学的艺术价值。
1。
［美］埃德加• H •沙因著《企业文化生存指南》
2。
［瑞士］施奈德［法］巴尔索克斯著《跨文化管理》
3。
［郭士纳］著《谁说大象不能跳舞》
4。
［美］杰克•斯塔克博•伯林厄姆著《伟大的商业文化》
前两本是理论方面的。
第一本是沙因在企业文化方面的最新最成就的著作，只是在跨文化管理方面没有什么涉及，不过第二本是跨文化管理方面的专著，两者结合起来，理论方面就算齐了。
注意一下第二本的著者，同名的书很多。
必读类:
1、《企业文化学》：罗长海著中国人民大学出版社1999年版
该书对企业文化学的来龙去脉和代表性理论作了全景式的描述，基本上可以代表国内|企
业文化学的研究水平。
2、《日本企业的管理艺术》：帕斯卡尔、阿索斯著
企业文化理论兴起阶段的“四大名著”（除本书外，还有《追求卓越》、威廉•大内的《Z 理论》以及特伦斯•迪尔和艾伦•肯尼迪合著的《公司文化》）之一。
书中提出的“ 7—S”
模型成为企业文化理论应用最广的模型之一。
3、《追求卓越》：托马斯•彼德斯，罗伯特•沃特曼著
中央编译出版社2000年版企业文化“四大名著”中流布最广的一本。
企业文化理论的基本主张在本书得到了集中体现，同时这本书也集中表现出了企业文化著作的优劣：优处在于行文汪洋滋肆，富于启发性；劣处在于不求实证，过于夸张。
4、《组织文化与领导》：爱德加•沙因著中国友谊出版社1989年版
什么是组织文化，组织文化是如何产生和发展的？本书对这些基本的问题进行了论证，因而虽然其在社
会上没有“四大名著”那样轰动，但实际上是企业文化学确立的标志。
5、《企业文化与经营业绩》：约翰•科特、詹姆斯•赫斯科特著华夏出版社1997年中译本
20世纪90年代以后，美国的企业文化研究走向实证化、应用化。
通过本书可以略窥这种研究方法之一斑，同时本书关于“企业文化与经营业绩”的结论也是富有启发性的。
6、《第五项修炼》：彼得•圣吉著
圣吉的这本书自成一体，并没有追溯企业文化理论的传统，但却可以被视为|企业文化学在20世纪90年代的最新成果：既有理论上的，也有实务上的。
7、《再造企业》：詹姆斯•钱匹、迈克尔•汉默著
企业再造和企业文化重建是企业的永恒主题
8、《松下幸之助经营管理全集》
企业文化是一门实践性很强的学问。
20世纪实践这门学问最成功的企业家前有松下兴
之助，后有杰克•韦尔奇。
9、《企业形象革命》：加藤邦宏著
企业文化和企业形象设计基本上是“体”和“用”的关系，台湾艺风堂的一系列著作（除本书外，著名的还有《日本型CI战略》、《CI推进手册》等）都可以参考。
10、《大卫• 奥格威自传》
广告和企业文化也存在着紧密的联系。
第一主题：经营管理
1、《管理学》：哈罗德•孔茨、海因茨•韦里克著经济科学出版社1998年版
2、德鲁克（也有译作“杜拉克”的）管理学著作一种，如《旁观者管理大师杜拉克回忆录》、《创新和企业家精神》、《卓有成效的管理者》等等
3、迈克尔•波特的竞争学著作一种，如：《竞争战略》、《竞争优势》等。
4、约翰•科特的领导学著作一种，如：《现代企业的领导艺术》、《权力与影响》、《总经
理》等
5、科特勒的《营销学》
第二主题：人
6、马斯洛：《激励与个性》(或者卡西尔的《人论》)
第三主题：变革与未来
7、比尔•盖茨著作一种，如：《数字神经系统》或《未来之路》
第四主题：公司发展
8—10、关于惠普、微软、通用电气、IBM、Cisco等企业的著作3本
如兰•斯特劳斯的《微软之路》、珍妮特•洛尔的《杰克•韦尔奇如是说》，盛田昭夫
的《日本造》，葛洛夫的《只有偏执狂才能生存》，虞有澄的《我看英特尔》等等。
建议看看人力资源相关的书，人力资源的制度是企业价值观的最重要的显现，现在的企业文化书老强调价值观，价值观固然重要，但是企业文化需要的是如何落实，老飘起来谈是不实际的，它虽然是高层建筑，但是我们需要让它踏踏实实的造福企业，要做到的是制度理念化，理念制度化，制度是企业文化建设的一个很关键因素
组织文化诊断模型，奎因著，人大岀版社
阿伦？肯尼迪特伦斯？迪尔著：《公司文化》[M].生活？读者?新知三联书
店,1989,(13)。