从战略思路到战略规划的10大检核
从战略管理到战略规划的十大检核(doc5)5页word
从战略管理到战略规划的十大检核咨询公司正在面临越来越“自信”的企业客户，这突出表现在对企业有着重大影响的战略规划控制权的争夺上，笔者发现从近两年来越来越多的客户事先已经制订好了3－5年的发展战略，找咨询公司仅仅是为了提供“第三方论证”或者“进行合理的修改”，咨询公司发现自己正越来越远地撤离企业的决策中心，原本光彩夺目的“战略规划咨询”正为技术性枯燥的“项目管理顾问”所取代，这种新情况导致了服务过程中越来越多的冲突和推诿的不和谐声音。
笔者不拟纠缠于“企业是否有战略规划能力”这一老生常谈的问题，笔者的观点是承认这种新趋势（老实说由咨询公司包办战略规划必将导致企业在策略思维上的低能，这种模式的不足已经有无数惨痛的失败案例）并为之保驾护航，鉴于企业目前自己独立所做出的规划仅仅不过是“战略思想书”，它常常充满一厢情愿的想法和有意无意忽视困难的决定，在创造性和高瞻远瞩上也表现得相当苍白，所以谈不上是严格意义的“战略规划书”。
咨询公司可以凭借自己丰富的经验和独有的洞察力进行“二次规划”使之从“战略思想书”顺利升级到“战略规划书”，这种重点从“战略规划”到“规划升级”的转变可能是未来咨企合作新的潮流。
笔者在时间中发现从战略思路升级到战略规划，需要进行以下的十种关键性的检核：1、“战略四步曲”检核一个科学的战略规划必须能够反应“战略四步曲”，即我在哪里、我将往何方、我如何去、如何走好，企业所制订的“战略思路”在这方面常常是内容不足和过程残缺，由于实务的需要他们聚焦精力于“如何去”的问题，对其它方面都不甚清楚，这种偏重于行动的思考而不是偏重于过程的思考不仅使得战略毫无亮点，而且定向思维会导致其它可能存在的优秀战略得不到采纳。
2、顾客价值检核战略必须能够体现“顾客价值”，不能创造顾客可感知比较优势价值的战略是“伪战略”，然而目前企业所制订的“战略思路”常常忽视或并不重视这一“战略的营销导向”，他们常常在BCG矩阵或ANSOF矩阵象下棋一样地挪动自己的位置，认为这就是“科学”的战略和美好的明天，他们只着眼于应该做什么而忘记了这一切是否能创造顾客可感知的比较优势价值，而没有价值显然不成其为战略。
企业战略规划制定长期发展计划的关键步骤
企业战略规划制定长期发展计划的关键步骤企业战略规划是确保企业长期发展的重要过程。
它涉及到对企业目标和愿景的设定，明确企业使命以及如何达成目标的策略和计划。
在制定长期发展计划时，企业需要经过一系列关键步骤，以确保规划的准确性和有效性。
本文将探讨这些关键步骤。
1. 环境分析：企业在制定长期发展计划时，需要对内外部环境进行全面分析。
内部环境分析包括对企业资源、竞争力和核心能力的评估。
外部环境分析涉及到对行业趋势、市场竞争、法律政策等方面的评估。
通过深入了解企业所处的环境，企业可以制定相应的战略来适应和利用环境变化。
2. 确定企业目标和愿景：企业战略规划的核心是对企业目标和愿景的设定。
企业需要明确定义其长远目标，并将其与企业愿景相结合。
目标应该是明确、可量化和具有挑战性的，以激发企业的动力和推动发展。
愿景则是对未来企业所期望成为的描述，可以激发员工的使命感和向心力。
3. 竞争优势分析：企业在制定长期发展计划时，需要评估自身的竞争优势。
竞争优势可以来源于多个方面，如技术、品牌、成本、供应链等。
通过识别和发展企业的竞争优势，企业可以在市场竞争中脱颖而出，实现长期的可持续发展。
4. 制定战略方向：在分析环境、确定目标和评估竞争优势的基础上，企业需要制定明确的战略方向。
战略方向应该与企业的目标和愿景一致，并考虑到企业的资源和能力。
战略方向可以包括市场扩张、产品创新、渠道拓展等，以实现企业的长期发展。
5. 制定行动计划：一旦确定了战略方向，企业需要制定详细的行动计划。
行动计划应该明确指定谁来做什么、在什么时间内完成以及需要哪些资源支持。
行动计划需要具体可行，并且具备一定的弹性，以应对不可预见的变化。
6. 绩效评估：企业战略规划的最后一步是绩效评估。
企业需要建立一套完善的绩效评估机制，以衡量战略目标的达成情况。
绩效评估可以通过制定关键绩效指标、定期检查和跟踪来实现。
如果战略目标没有达到，企业需要及时调整战略，以确保长期发展的实现。
企业管理营运的职能模块
企业管理营运的职能模块〔一〕企业管理营运第一个职能模块：企业战略管理职能模块下面分为战略控制、战略执行和环境适应三个局部；企业战略决定企业开展方向和资源投入领域，掌握战略主动权，就掌握了引导企业开展的根本权限，是经营企业的控制模块。
分为十个细分控制工程：1、战略目标；2、战略制定；3、资源规划；4、战略执行；5、愿景吻合度；6、战略意识；7、执行评估；8、根底状态；9、环境因素；10、竞争因素。
一、企业战略控制能力本项能力细分项包括：战略目标、战略制定、资源规划；职能：战略控制能力表达企业经营者对企业战略的建立/影响/把握和支持等方面的能力成熟程度；1、战略目标职能：战略目标包括五年、十年长期目标，三年中期目标和年度短期目标在内，是企业运营期望达成的预设效果，一般包含定性的描述，以及定量的关键评价指标在内。
它是年度运营绩效的主要评判方式。
战略目标包含十个管理细节及要点，分别是：企业定位：企业定位根本明确了企业特点、目标客户、开展方式和产品特色，是战略目标制定和执行的根本参考要素，直接影响战略目标甚至公司战略的制定和执行。
应有书面方式明确描述企业定位。
产品定位：产品定位及产品构造，决定了产品销售的难度、获利能力和对市场需求的响应，是影响战略目标是否可以达成的关键条件，它还会影响产品的销售效率、资金调度和周转的速度。
产品定位的文件化描述，有利于后续市场检验定位准确性。
定位描述文件应包括参考依据、分析结论、适用条件、期望目标等。
开展规划：开展规划决定企业该如何实现长期的开展目标，这是企业指定战略目标必须关注的整体开展政策，明确标准的开展规划，也为战略目标的制定提供框架、范围和明确的绩效关注重点。
企业开展规划的研究判断，应形成标准的文件并存档管理，作为企业经营开展的检核依据，用于判断修正规划或改善运营。
环境分析：企业所处的市场环境、行业竞争环境、区位环境等变化及趋势，必然影响战略目标的制定和达成，一个可执行的战略目标，必须充分考虑影响企业目标达成各种环境，甚至包括人才供给环境等。
战略思考10步法
使 命
要素三 可选
能力、手段、条 件、途径等 -创新/技术研发 -并购整合 -改革与发展 -人力资源开发 -核心能力建立 -服务能力 -专业化/多元化
要素二 必选
远景
要素四 可选
企业存在 的目的 -客户价值 -股东价值 -员工价值 -社区利益 -社会责任 -其他相关者利益
行业地位
-领先者 -追随者 -创新者
市场相关
高效的技术支持 礼貌的客户服务 定单满足率高 产品线宽，产品 有选择余地 商品推销技巧 有吸引力的产品 包装和款式 保修和保险 广告 已经具有的市场 份额及其影响力
技能相关
• 劳动力技能水 平高 • 质量控制诀窍 • 设计方面的专有 技能 • 新产品开发及改 进 • 产品快速上市 • 组织能力 • 信息系统 • 快速响应市场变 化的能力 • 经验丰富 • 娴熟的使用新技 术的能力 • • • • •
消化分析 向战略制定者通报
为战略制定者而进行的竞争对手分析
14
第四步 客户群细分及价值链分析（1/3）
100%
AC 服务单一客户群纵 向一体化型企业 BC 服务多个客户群纵 向一体化型企业
CC 服务所有客户群纵 向一体化型企业
（通吃型企业）
价值链及客户群复合 定位矩阵（VCCP矩 阵）
价 值 链 集 成 度
图2-5 价值链及客户群复合定位矩阵
100%
15
第四步 客户群细分及价值链分析（2/3）
不同客户群所在价值链市场吸引力评估
评价指标
市场规模 市场发展前景 市场自由度 竞争前景吸引力 市场风险 合计
权重
A客户群价值链
评分 加权分数
B客户群价值链 C客户群价值链
战略规划 制定明确的战略目标和计划
战略规划制定明确的战略目标和计划战略规划：制定明确的战略目标和计划在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想取得成功，需要制定明确的战略目标和计划。
战略规划是指通过分析内外部环境和资源，确定企业的长期目标，并制定相应的行动计划和资源配置策略，以达到最佳的业务增长和利润最大化。
本文将探讨战略规划的重要性以及其中的几个关键要素。
一、战略规划的重要性战略规划在企业管理中起着至关重要的作用，以下是几个具体原因：1. 方向明确：战略规划帮助企业确定明确的长期目标和愿景，为组织中的所有成员提供了明确的方向。
通过明确目标所需的资源和行动计划，员工可以集中精力、协同合作，以实现企业的整体目标。
2. 资源优化：战略规划允许企业在资源配置方面做出明智的决策。
通过评估公司内外部环境，企业可以识别出自身的核心竞争力，并合理分配资源以支持这些关键战略目标。
这样一来，企业能够最大化地利用有限的资源，提高效率和生产力。
3. 市场竞争优势：战略规划使企业能够更好地适应市场竞争。
通过对竞争对手、市场趋势和消费者需求的深入分析，企业可以制定出与之契合的竞争策略。
同时，市场竞争优势也能够通过战略规划的执行和监控来不断加强和巩固。
二、战略规划的关键要素1. 定义明确的目标：战略规划的第一步是制定明确的目标。
这些目标应该是具体、可衡量和可达到的，同时要与企业的愿景和使命相一致。
例如，一个IT公司的目标可能是在未来五年内提高销售额30%，并在新兴市场扩大市场份额。
2. 环境分析：环境分析是战略规划的核心要素之一。
这包括对内外部环境的评估，例如竞争对手动态、市场趋势、政治和法律环境等。
通过深入了解这些因素，企业可以做出明智的决策，并对潜在的风险和机会有所准备。
3. 竞争策略：竞争策略是战略规划的关键组成部分之一。
它包括确定企业在竞争激烈的市场中所采取的不同iating.png作用、定位以及资源配置策略。
竞争策略的选择应该基于企业的核心竞争力和市场需求。
“10个战略规划技巧,制定企业发展方向”
“10个战略规划技巧，制定企业发展方向”未来的市场竞争将越来越激烈，只有在不断变革中才能保证企业的发展。
作为企业的领导者，如何制定合适的战略规划，以应对市场的变化和竞争，是企业发展中的一个重要环节。
下面我们将介绍10个战略规划技巧，帮助企业确定方向，走向成功。
一、确定企业的愿景与价值观企业的愿景和价值观是企业文化的基础，它们能够统领整个企业，给员工和消费者带来共同的认同感。
在企业制定战略规划之前，必须先明确企业的长远目标和价值观，并根据其中的核心理念制定战略规划，从而落实企业发展的主题。
二、了解市场和消费者需求一个企业的成功取决于它能否在市场中获得持续的竞争优势。
制定战略规划之前，必须仔细了解市场的情况，掌握消费者的需求和购买行为，以此为基础制定战略方案，进而在市场中抢占先机。
三、分析内部优势和劣势企业在制定战略规划的过程中，必须要考虑到自身的内部实力和劣势。
在分析自身优势的时候，要注重考察企业的核心竞争力，比如技术和管理能力等；在分析劣势的时候，需要注意企业的盲点和不足，比如团队人员素质的欠缺等。
四、采取正确的竞争策略企业在竞争市场中，需要制定出正确的竞争策略，以抢占市场份额。
根据自身特点，企业可以采取不同的竞争策略，比如成本领先策略、差异化策略、专注策略等，以此获得市场竞争优势。
五、制定长期和短期目标企业发展是一个长期的过程，而短期和长期目标的制定，可以让企业的战略规划更加有针对性和可行性。
长期目标需要具有远见性和战略性，鼓舞员工干劲；短期目标则需要具有可执行性和量化性，以达到更加精确的管理。
六、寻求新的机会和挑战市场环境和消费者需求在不断变化，企业如果不能及时地寻求新的机会和挑战，就很难在市场中立足。
在战略规划过程中，企业必须要保持敏感性，及时调整策略和战术，以应对市场的变化。
七、注重内部整合和协调一个企业要实现稳定的发展，除了要不断开拓市场，还需要注重内部整合和协调，使各个部门之间的协作更加紧密。
集团战略规划十步法
集团战略规划十步法战略规划十步法，我们来看看，就是通过这十步。
第一步：战略诊断，对我们公司现行战略来看个病，我们现行战略格局高不高，眼界开不开，过去失误在哪里，哪些方面做得已经到位了，哪些方面我们还是个空白区，甚至那些方面有错误，这是战略诊断。
第二步：战略诊断完以后，我们进行分析和预测。
宏观政策、政府核心任务，各个产业之间的关联性，趋势和变化，就分析这些东西。
尤其是研究跟我们很相似的一些集团，他们的发展，他们的规律，支撑他们背后的资源和能力是什么，我们可以学习他的什么地方，各地都在做千亿集团，各地都在催促当地大型企业的集聚，那么这个集聚里面到底有些什么花头可以学习。
做大集团一点是先做虚，再做实。
第三步：确立各个层次的战略任务。
集团战略有六个层次的任务，你们要确定，就你们公司这次战略而言，你们的集团整体战略，总部战略子集团战略，孙公司战略都各自有哪些战略任务。
在这六个层次上分别要解决哪些问题，这是你们一定要思考的。
第四步：重大课题的研究。
任何公司都有一些常规课题，比如说行业研究，标杆、竞争对手、商业模式、目标市场，这些很好办。
但是任何公司都有它的个性化课题，真正难的就是个性化课题，个性化课题怎么研究。
所以你们一定要相信，不存在确定的战略问题，有很多人认为战略问题一定是个产业选择问题，一定是个发展方向问题，一定涉及到资本运作，一定涉及到人际安排，错了，每个公司都有独特的战略性问题，每个公司战略所面临的格局完全不一样，有些可能是国资委卡你太狠，有些是领导连续在换，没有一个主要思维，有些是产品没有一个确定的产品等等。
不同的公司的战略问题高度不同，除了常规的方法来做战略以外，其实真正厉害的就是个性化的课题是什么，这个公司里面有些什么说不出来的理由，包括董事长和老总搞不到一起，也是个问题，你们别以为这个问题无所谓，战略不考虑这个问题，不考虑这个问题考虑什么问题，我就问你，新老三会融合问题，要不要考虑，不考虑怎么办呢。
对照实现两个确保实施十大战略检视问题
对照实现两个确保实施十大战略检视问题1.准确把握实现“两个确保”的战略背景与基本内涵从战略背景来看，一方面，经过改革开放40多年的探索实践，河南经济社会发展取得了重要成果、积累了重要经验，打下了重要基础。
进入新发展阶段，河南到了系统总结、提升、集成发展成功经验的时候。
另一方面，面对世界百年未有之大变局和中华民族伟大复兴战略全局，面对区域发展格局变化与区域竞争加剧的态势，按照我国第二个百年奋斗目标两个阶段的战略部署，以及推进现代化与实现共同富裕的历史性任务，河南迫切需要立足新的历史起点，统筹“两个大局”，做好战略谋划和顶层设计，抓住用好战略机遇、政策机遇、历史机遇，以前瞻30年的眼光，明确现代化河南的奋斗目标。
从内涵要义来看，高质量建设现代化河南的“高质量”，包括效益、结构、潜能、竞争力以及民生福祉等方面的内容；高水平实现现代化河南的“高水平”，包括先进性、均衡性、协调性、适配度等方面的内容。
“两个确保”是公平和效率相结合的现代化，是供给和需求相均衡的现代化，是质量和效益相一致的现代化，是经济和环境相协调的现代化，是发展和安全相统筹的现代化。
从核心指标来看，实现“两个确保”，就要在河南现代化征程中追赶世界先进水平，做到同步或快于全国平均发展水平。
综合各方面情况，河南需要在GDP、人均GDP、研发经费投入强度、城镇化率、人均预期寿命、人均受教育程度、互联网普及程度、城乡居民收入比、基尼系数等指标方面，确保与全国发展同步或领先全国发展水平。
从实现可能性来看，通过测算，到2035年，河南省人均GDP要达到发达国家平均水平、赶超全国平均水平有一定难度，但只要采取正确的赶超战略、策略和政策，充分凸显和发挥比较优势，充分激发市场主体活力和潜力，实现这一目标是完全可能的。
而研发经费投入、城镇化率、人均预期寿命、人均受教育程度、互联网普及程度、居民收入差距等指标，通过努力也是完全可以如期达到的。
2.深刻认识“两个确保”的经验借鉴与现实意义从发展经济学的视角来看，现代化是指全社会范围，一系列现代要素以及组合方式连续发生的由低级到高级的突破性的变化或变革的过程。
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从战略思路到战略规划的10大检核
咨询公司正在面临越来越“自信”的企业客户，这突出表现在对企业有着重大影响的战略规划控制权的争夺上，笔者发现从近两年来越来越多的客户事先已经制订好了3－5年的发展战略，找咨询公司仅仅是为了提供“第三方论证”或者“进行合理的修改”，咨询公司发现自己正越来越远地撤离企业的决策中心，原本光彩夺目的“战略规划咨询”正为技术性枯燥的“项目管理顾问”所取代，这种新情况导致了服务过程中越来越多的冲突和推诿的不和谐声音。
笔者不拟纠缠于“企业是否有战略规划能力”这一老生常谈的问题，笔者的观点是承认这种新趋势（老实说由咨询公司包办战略规划必将导致企业在策略思维上的低能，这种模式的不足已经有无数惨痛的失败案例）并为之保驾护航，鉴于企业目前自己独立所做出的规划仅仅不过是“战略思想书”，它常常充满一厢情愿的想法和有意无意忽视困难的决定，在创造性和高瞻远瞩上也表现得相当苍白，所以谈不上是严格意义的“战略规划书”。
咨询公司可以凭借自己丰富的经验和独有的洞察力进行“二次规划”使之从“战略思想书”顺利升级到“战略规划书”，这种重点从“战略规划”到“规划升级”的转变可能是未来咨企合作新的潮流。
笔者在时间中发现从战略思路升级到战略规划，需要进行以下的十种关键性的检核：
缺，由于实务的需要他们聚焦精力于“如何去”的问题，对其它方面都不甚清楚，这种偏重于行动的思考而不是偏重于过程的思考不仅使得战略毫无亮点，而且定向思维会导致其它可能存在的优秀战略得不到采纳。
战略必须能够体现“顾客价值”，不能创造顾客可感知比较优势价值的战略是“伪战略”，然而目前企业所制订的“战略思路”常常忽视或并不重视这一“战略的营销导向”，他们常常在BCG矩阵或ANSOF矩阵象下棋一样地挪动自己的位置，认为这就是“科学”的战略和美好的明天，他们只着眼于应该做什么而忘记了这一切是否能创造顾客可感知的比较优势价值，而没有价值显然不成其为战略。
3、资源重点检核
高明的战略只解决最关键急迫的问题，试图用有限的资源去解决无限的问题是大多数战略规划失败的原因之一，企业所制订的“战略思路”常常有这方面的毛病，除了对财务预算估量较准之外对其它的管理资源预算常常是“谬之千里”，做一切有可能做的事情而不是做最可能成功的事情使得不可能把重点的资源瞄准重点的目标，其最
好的结果也不过是赢得一百次战斗却输掉整场战争。
优秀的战略必然讲求外部机遇威胁与内部优势劣势的匹配，然而尽管现在的企业的战略规划人员已经熟练掌握了SWOT战略矩阵的技巧，但如果这个S、W、O、T 不明显或者潜层因素没有得到有效的识别，矩阵将把你带入错误的方向，前面将杀机四伏。
有价值的战略一定具备延伸性，也就是说假定如果我们进入多元化领域至少战略的核心层能够不经大的修改同样能适用，而这正是企业所制订的“战略思路”软档所在，他们常常带有鲜明的现有业务模式的烙印因而深深地束缚于“战略刚性”之中，一旦进入或被迫进入不相关的领域，原来的战略迅速失效同时还会妨碍新的战略能力建立。
这就是为什么很多企业在自己熟悉的领域光芒四射而进入陌生的行当就夕照空山的原因所在。
战略之所以成其为战略，是因为其独特而不可复制，每个人都能想到、都能履行绝不可能有效，道理很简单，因为不可能所有人都能成功，遗憾的是在企业所制订的“战略思路”中老生常谈占多数，所拟定的战略常常是在通常情况下的通常思维，他们看不到在平衡的局部下潜藏者不平衡，而这正是采取独特战略用一根杠杆撬动地球的支点所在。
7、可持续性检核
人所周知，战略的目的之一在于塑造可持续的竞争优势，对优势最大的考验则在于竞争，它必须不会被竞争所抵消。
由于竞争格局总是在快速变化的，过去的关键成功因素在现在总是显得不太灵光，对这一点的忽视使得企业所制订的“战略思路”常常眼界狭小和可持续性不足，“舒蕾”的潮起潮落使得我们必须重新审视战略突破性和战略持续性两者的关系。
企业所制订的“战略思路”常常注重表面上的“可能”而忽视深层次的“可行”，笔者的确看到过企业制订的大胆一针见血的战略，但同时深信永远不能得到贯彻执行，因为不具备组织上、流程上、绩效管理上和企业文化上的配套措施，犹如无轨的列车跑得越快伤亡得越惨重。
战略倘若只需要涉及到业务的话，那么文本就可以解决所有的问题，然而战略实际上不可避免地需要配套，这就需要血、汗、泪。
未来不确定的程度绝对大于确定的程度，所以只有具备从一种战略向另一种战略转换的柔性才能让我们处变不惊，目前企业所制订的“战略思路”实际上是从一条路跑到黑，可能是过分执著于“好的战略应该坚持一百年”，却忽视了一百年以后我们都已经死去。
事实上，“以不变应万变”更多的只是一种理想状态，现实主义的做法只能是“以变制变”，而要如此，战略必须具备柔性。
没有一种战略是普适的，任何战略都是特定情况下的产物，这就是战略风险。
然而这正是企业所制订的“战略思路”的缺陷所在，过分乐观的情绪常常使得他们只重视勇往直前而忽视停下观察，只看到战略成功后的光辉而忽视战略失败的巨大风险，他们唯一为战略风险准备的只是一旦形势不利就终止执行战略，而这恰恰使得风险变得更大。
信息来源：中国管理传播网刘威。