仆人式领导
呼唤仆人式的领导方式
呼唤仆人式的领导方式仆人式领导是敏捷项目中为团队赋权的方法，是通过对团队服务来领导团队的实践。
敏捷的管理思想是“以人为本”，敏捷项目非常重视发挥团队中每个成员的作用，所以，敏捷项目的项目经理是为团队成员服务的，它更注重理解和关注团队成员的需要和发展，帮助团队尽可能达到更高绩效。
仆人式领导具有以下特征：•提升自我意识；•倾听；•为团队服务；•帮助他人成长；•引导与控制；•促进安全、尊重与信任；•促进他人精力和才智提升。
敏捷项目经理实施仆人式领导时，工作重点就会从传统的“管理协调”转向“促进合作”，他的职责也成为了发现那些阻碍团队或组织敏捷的过程，并努力使其合理化。
具体来说，仆人式领导包括以下职责：•使相关方了解为什么要敏捷以及如何敏捷，从相关方那里取得支持，减少阻碍。
•通过指导、鼓励和帮助的管理方式为团队提供支持。
•通过技术项目管理活动，如量化风险分析来帮助团队。
•庆祝团队的成功，为团队与外部团队合作提供支持，并起到桥梁作用。
•推动信息共享与沟通，减少团队内沟通障碍。
•组织团队成员团结起来，为共同的项目目标工作•按照各个团队的能力分配任务，信任团队成员，授权团队成员完成任务。
如果对仆人式领导进行一个总结，那就是两个字：服务。
就像要求领导干部为人民服务，做人民公仆一样。
传统的项目管理都是“管理协调”。
项目管理只盯着任务是否完成，质量是否达标，和相关方协调，向领导汇报。
这种管理方式，项目目标也能够达成。
但和仆人式的领导方式相比，在激励团队成员、促进团队成员成长、营造和谐的团队氛围等方面都有明显的不足。
仆人式领导，无论是对项目成功这样的短期目标，还是提高组织能力的长远目标方面，都有着传统管理方式所没有的优势。
项目管理呼唤仆人式的领导！PS：学习仆人式的领导的方式，也许不只是一个软件项目经理的事儿！这正是：公仆思想放光芒，敏捷项目也效仿经理转职成仆人，团队项目都欢畅参考书目：《敏捷实践指南》，PMI，电子工业出版社。
仆人式领导的十大原则
仆人式领导的十大原则在人类社会发展的历程中，领导者扮演着非常重要的角色。
然而，随着时代的变化和社会结构的不断更新，领导者的职责和作用也在不断变化。
今天，我们所谈论的是“仆人式领导的十大原则”。
仆人式领导是一种以服务为宗旨，以员工为中心的领导方式。
仆人式领导不仅仅是一种领导者的角色，更是一种领导者的思维方式和行为方式。
仆人式领导的本质是“服务”，因此，它标志着领导者和员工之间的新关系，即领导者需为员工服务，并首先考虑员工的需求和期望。
十大原则：1. 将员工放在第一位仆人式领导的核心在于员工，通过满足员工的需求和期望，让员工在工作中感到自信、受尊重和有价值。
2. 深入了解员工领导者要了解员工的个性、价值观和目标，以此为基础提供个性化的支持和帮助。
3. 建立一个安全的工作环境领导者要为员工营造一个安全舒适的工作环境，使员工在这里为工作投入全部心思。
4. 了解员工的成长需求员工渴求能够自我实现和发展的机会，因此领导者需倾听员工的期望和计划，提供必要的支持和帮助，使员工的自我实现成为现实。
5. 与员工建立信任关系领导者要通过诚实、正直和透明的工作方式来赢得员工的信任，并尝试让员工了解他们在工作中的贡献和价值。
6. 赞赏员工的工作成果领导者应该注意到员工们的工作成果，并及时表扬他们的努力和成功，以此鼓励员工继续超越自我的工作。
7. 继续学习与进步一个优秀的领导者应该不断学习进步，借鉴他人的经验、思想、技能和策略，以此拓展自己的潜力和能力，更好地服务员工。
8. 以身作则领导者不仅仅陈述道理，更要以自身的行动来引领员工，发挥领导者的榜样作用。
9. 增强团队凝聚力仆人式领导不仅仅注重个体和个人发展，更重视团队和组织的默契，因此领导者需积极促进团队的凝聚力，使团队氛围更加和谐。
10. 长期为员工着想仆人式领导是一种长期的领导方式，它代表着一种长期的合作关系。
因此，领导者应该始终贯彻以上原则，以此为员工服务，长期地考虑员工的利益和成长。
精选仆人式领导读后感范文5篇
仆人式领导读后感1看完《仆人式领导》一书后，心中顿悟了很多事情，这使我想起了黄老板在创维三十周年庆典上所讲的话：“我们来到这个世界了，是要给予付出，而不是索取”。
仆人式领导的概念给我最大的启发就是“我们做为管理者，不是要去向下属索取，而是要接受下属原来的样子，并以服待的心态去促进下属成长”。
那么，如何去做仆人式领导呢?我从书中得到了答案。
首先，我们要弄懂仆人的含义。
书中的仆人是指：通过自己的正直品行，赢得人们信任，鼓励及帮助人成长。
领导则是指：受到人们信任，并且通过走在前面领路，塑造他人的命运。
真正仆人式领导，未必体现在轰轰烈烈的慈善义举或服务项目中，而是渗透在我们做的每一件细小的善行上。
真正的领导者要学会问自己”我为什么领导他们?怎样才是对他们最好的?”做为仆人式领导，要有天生愿意服待他人的心，仆人式领导是一种精神状态，是一门艺术，一种感召。
我们需做好关系的建造，人生的关键就是建立和维持与他人的关系。
在一个团队里面，我们每个人彼此之间都是紧密相连的，不可分割的，只有认识到这种关系，我们才能更好地互相服待，更深刻地互相理解，更多地相互欣赏和互相忍耐;只有认识到这种关系，我们才能对自己的态度和行为诚实地进行自我反省，从而更好地推动我们的团队建设。
我们需要学会欣赏不同的观点，接纳人与人之间的差别。
人无完人，总是缺点与才能并存的，作为管理者，应该以这样的眼光去看待下属：“他们有美中不足，却也瑕不掩瑜，他们各有所长，但也和我一样有缺点。
”尊重个人的差别和异已的观点，才能更多的欣赏不同背景下不同观点的多样化所带来的益处，每个人都有闪光点，我们可以向任何人学习。
仆人式领导有着九大特征：倾听，感同身受，疗伤，省察，说服，抽象化，预见力，管家，致力于员工成长与团队建设。
与一般领导者的概念不同的是，仆人式领导更多的是一种以人为本的角度，将领导硬性、刚性的元素放低，把服待(个人觉得等同于利他)的姿态放高，不断的寻求让别人信服，而不是胁迫顺从。
“仆人式领导”有十大特征
“领导的基础不是权力，而是权威，权威是建立在爱、服务和牺牲基础上的。
” 诺贝尔文学奖获得者赫尔曼·黑塞在《东方之旅》一书中讲述了一个令人深思的故事。
有一群人前往东方进行一次探险，团队中的每一个人都很有主见，并愿意充当领导的角色。
服务于他们的是一位叫李奥的仆人，他负责为所有人提供生活服务。
他的乐观主义和他的歌声总是陪伴着他们，鼓舞着他们。
有李奥的陪伴，这一次探险旅行似乎成了一次美妙的观光旅游，一切都出乎意料的顺利。
但是有一天，李奥突然消失不见了。
这群人立刻陷入一片混乱之中，所有人都试图说服别人听从他的建议，但是没有一个人能够获得别人的信任。
最后，整个探险活动被迫停止下来。
人们忽然发现：原来失去了仆人李奥，他们就失去了领导。
这个简单的故事后来引发了一场管理学的革命。
1970年，美国电话电报公司的CEO罗伯特·格林利夫受到这个故事的启发，写出了《仆人式领导》一书，在该书中，他提出了仆人式领导的概念，揭示了关于领导的一个真正的本质：“领导的基础不是权力，而是权威，权威是建立在爱、服务和牺牲基础上的。
” 格林利夫认为，“作为仆人式领导，首先要有天生愿意服侍他人的心，服侍是第一位的。
然后才是通过有意识的选择，促使一个人渴望去领导别人。
他的与众不同之处就表现在这位做仆人的对别人的关心上，即确保别人最迫切的需要得到优先满足。
” 当一个领导人愿意像仆人般服侍他的下属时，并决心满足其心理的基本需求如爱、自尊及自我实现，与他们建立关爱、尊重、信任、接纳的关系，就能获得领导人的威信及影响力，还能以此激励他们发挥个人最大的潜能，全心投入心力、才能及创造力，为达成共同目标奋战不懈。
格林利夫认为，“仆人式领导”有如下十大特征：一、倾听。
仆人式领导努力寻求团队的意愿，并帮助这些意愿清晰化。
倾听是聆听每个人内在的声音，尽力明白一个人身、心、灵的流露。
倾听，并加以定期反思，这对仆人式领导是不可或缺的。
二、感同身受。
仆人式领导
仆人式领导仆人式领导“领导的基础不是权力，而是权威，权威是建立在爱、服务和牺牲基础上的。
”----赫尔曼·黑塞（诺贝尔文学奖获得者）案例引导:在赫尔曼·黑塞的《东方之旅》中，有这么一个故事：一群很有主见的人前往神秘的东方探险，服务他们的是一位叫李奥的仆人。
李奥的乐观与悦耳的歌声，以及他提供周到的服务，陪伴并鼓舞着这个探险团队，旅行出乎意料的顺利，简直就是观光旅游。
然而某天，李奥突然消失了。
这群有主见的人立刻陷入了混乱，仿佛三国时的袁绍，多谋而寡断，这群精英都试图说服别人，可惜都无法获得别人的信任，异常顺利的探险，被迫停止。
原来失去仆人李奥，团队失去了领导。
这个故事后来引发了一场管理学的革命，这就是已在西方国家日渐盛行的“仆人式管理”。
大量企业和机构抛弃了等级森严的管理决策模式，取而代之的是仆人式领导模式。
可见，当管理者愿意像仆人般服侍其下属，并帮助其在工作上不断的获得成功，现实其对自尊及自我实现的追求，管理者的威信及影响力就不依赖于权力而生，激励已成功植于下属骨子里。
定义:仆人式领导（Servant-Leadership）是一种存在于实践中的无私的领导哲学。
此类领导者以身作则，乐意成为仆人，以服侍来领导；其领导的结果亦是为了延展其服务功能。
仆人式领导鼓励合作、信任、先见、聆听以及权力的道德用途。
仆人领导不一定取得正式的领导职位。
仆人式领导的理解:管理顾问格林利夫在1970年首次提出“仆人式领导“概念。
仆人式领导者首先是仆人。
领导首先是他们的服务意识，因此他们渴望领导。
仆人式领导首先是仆人，他怀有服务为先的美好情操。
他用威信与热望来鼓舞人们，确立领导地位。
他与那些为领导而领导者截然不同，他所渴求的恰是缓和那种不同寻常的领导力、削弱对资源的占有。
对于那些以领导为先的领导者来说，在领导地位、威信以及影响力确立之后，或许才能够谈到服务。
领导为先和服务为先是领导哲学的两个极端。
处于它们之间的，则是混杂着的其他各式人类特性。
中国仆人式领导例子
中国仆人式领导例子中国仆人式领导是指领导者对下属采取强势、专断、高压的管理方式，类似于对待仆人的态度。
这种领导风格常常导致下属缺乏主动性、创造力受限以及工作积极性低下。
下面列举了一些中国仆人式领导的例子。
1. 领导不给下属任何决策权：领导对所有的决策都做出决定，不听取下属的意见和建议，这种情况下属往往感到没有发言权和成就感。
2. 领导对下属的工作进行严格监管：领导经常对下属的工作进行严格监管，不相信下属的能力和工作质量，甚至对下属的每一个细节都要求严苛，这种态度会让下属感到压力和焦虑。
3. 领导不尊重下属的个人时间：领导经常要求下属加班加点，不考虑下属的个人时间和家庭生活。
这种情况下属往往感到被剥夺了个人权利和尊严。
4. 领导不关心下属的发展：领导只关心自己的目标和利益，对下属的发展和成长不关心，不提供培训和晋升机会。
这种情况下属往往感到无所作为和无法发展。
5. 领导不公正对待下属：领导对下属存在偏见或不公正的对待，经常给某些下属特殊待遇或者对某些下属加以打压。
这种情况下属往往感到不公平和失望。
6. 领导不信任下属：领导对下属缺乏信任，经常怀疑下属的能力和诚信度，甚至对下属进行监视和干涉。
这种情况下属往往感到没有自由和被限制。
7. 领导不与下属进行有效沟通：领导很少与下属进行有效沟通，不了解下属的需求和困难，也不与下属分享工作信息和决策。
这种情况下属往往感到被忽视和不被重视。
8. 领导对下属进行人身攻击：领导经常对下属进行人身攻击或者侮辱，不尊重下属的尊严和权益。
这种情况下属往往感到受到伤害和不被尊重。
9. 领导不关心员工福利：领导对员工福利不关心，不提供良好的工作环境和福利待遇，甚至违法违规对待员工。
这种情况下属往往感到没有安全感和幸福感。
10. 领导不对自己的错误负责：领导往往不承认自己的错误，将责任推给下属或其他人，不进行反思和改进。
这种情况下属往往感到无法信任和依赖领导。
中国仆人式领导对员工的发展和工作积极性产生了负面影响，不利于组织的长远发展和创新能力的提升。
仆人式领导
目录
仆人式领导的介绍 仆人式领导的特征
Spears、Laub、Daft等学者在格林 里夫的基础上也进一步发展了仆人式领 导理论。
斯皮尔斯（Spears）在研究格林里 夫原著的基础上，总结了仆人式管理的
十大特征。
仆人式管理的特征
•倾听（Listening）
仆人式领导以对方为优先，定意要透过用心聆 听， 触及别人的心灵，了解对方的想法和需求。 聆听，并伴以经常性的反思，对仆人式领导来说， 非常重要。
·将员工名字刻在特别设计的播音737上，以表彰员工的特殊贡 献
·将员工突出业绩刊登在公司杂志上，让员工以为公司以他们为 荣
·不仅关注员工整体，更对每个员工进行关注
THANKS
通常意义上对管理者的理解
• 这是目前大多数企业
的管理模式，金字塔管理 模式。 • 在这种环境中，员工 很难来更好的服务客户， 员工服务的只有老板。
仆人式领导
仆人式的领导刚好是反 过来的。顾客在最上面， 然后依次是主管、中 层…CEO，领导处于下方。
领导必须找出下属的基 本需求，然后像仆人一样 服侍他们。最后让一线员 工可以安心来做仆人，服 侍顾客。
• 格林里夫在1970年首次提出“仆人式领导“概念 • "罗伯特·格林利夫是我所认识的最有智的人。"――彼得·德
鲁克
仆人式领导起源
1 在西方，仆人式领导的思想最早可以追溯到耶稣基督，圣经里面就有一
段话说的很好： 你们当中谁要做大人物，谁就得要做你们的仆人；谁要居首，谁就得作 大众的奴仆。
——耶稣基督（引自马太福音）
事实证明，正是员工的满意推动 了星巴克的快速发展，也是星巴 克成为当年美国最受尊重的10 家公司之一。
美国西南航空公司
仆人式领导例子
仆人式领导例子
仆人式领导是一种以服务为核心的领导风格，它强调领导者将自
己置于他人之下，全心全意为团队和员工着想，并以帮助他人达成目
标为己任。
下面是一个关于仆人式领导的例子：
在某个公司的某个团队中，有一位领导者叫李经理。
他是一个非
常注重团队发展和员工成长的领导者。
每次团队的会议之前，李经理
都会提前准备，并主动向成员询问意见和建议，以确保每个人都有机
会参与和分享自己的想法。
在日常工作中，李经理总是以身作则，身先士卒。
他会主动参与
团队的工作，与成员一起面对挑战和困难，并提供积极的支持和指导。
他非常尊重团队成员的专业知识和经验，鼓励他们发挥自己的才能，
并给予充分的信任和自主权。
李经理还非常重视员工的个人发展和职业成长。
他会与每个成员
进行定期的一对一会议，了解他们的职业目标和需求，为他们提供适
当的培训机会和资源支持。
他会鼓励团队成员参加外部培训和行业会议，并提供经济资助和时间的支持。
除了关注团队成员的工作，李经理还关心他们的生活和福祉。
他
会主动询问员工的家庭和个人情况，关心他们的健康和幸福。
在团队
成员遇到困难或挫折时，李经理会倾听他们的心声，并提供情感上的
支持和鼓励。
通过这种仆人式的领导方式，李经理成功地建立了一个高效、和
谐且互相支持的团队氛围。
团队成员感受到了他的关心和尊重，积极
主动地发挥自己的能力，推动团队的发展和共同目标的实现。
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关于仆人式领导理论的研究
摘要：仆人式领导是西方领导研究中一个新主题，国内鲜见相关研究。
本文首要目的在于理清发展脉络，证实此概念存在的科学性与合理性。
通过回顾仆人式领导从被提出，得以存活并发展的历程，本文认为，仆人式领导具有独特的“宗教神学”根基，应对了现代商业组织对于“精神性”的要求。
其发展历程不仅反应了理论应对实践需要的过程，是生产力发展的必然要求，同
可是有一天，Leo突然消失不见了，这群人随即陷入了一片混乱中，整个旅行最终也被迫搁置下来。
在这个故事中，Leo同时饰演了在我们文化中看似相互对立的两个角色：一个是仆人，通过自己的正直品行，赢得人们的信任，鼓励并帮助人们成长；另一个就是领导，受到人们的信任，并且通过走在前面领路塑造他人的命运。
正如Greenleaf所说，“仆人式领导开始于某人想要服务别人的最初想法，刚开始他只是想服务。
后来这种有意识的选择促使他渴望去领导众人"。
格林立夫的着作《作为领导的仆人》旨在传播他所宣扬的观点：建立一个更加美好、充满人文关爱的组织和社会。
他倡导一种全新的领导模式，这一模式以服务他人，包括员工、顾客、社会为第一要务，强调对他人持续的服务，对组织
经济活动的整体性方案，以及在决策过程中进行权力共享。
格林立夫以一种全新的态度来审视权力与权威，他发现人们在逐渐学着在与人发生交往时少一些威慑而多一些情感支持与联系。
于是一种新的伦理准则开始出现：唯一值得人们全心效忠的权威来自于那些真心完全服务他人的领袖，人们也只对大家一致认可的如仆人式领导理论的演进度其模型构建研究“仆人”般的领导做出回应。
罗伯特·格林立夫因为赫尔曼·赫斯的《东游记》将原本互相对立的两个概念即“仆人”和
"本
式领导的所有特性的。
而后的文献证实了Spears的猜测，研究者们总共至少发现仆人式领导的二十种特质，其中得到最广泛认可的有“倾听”、“劝说”与“管家行为”三种。
其他特质有的仅仅是措词上的差异，可以通过合并而减少。
Russell&Stone(2002)遍阅了几乎所有关于仆人式领导的现有文献，在此基础上进行了概念界定和模型编制。
他们将仆人式领导的特质分为两类：功能特征(Functionalattributes)和伴随特征(Accompanyingattributes)。
其中前者曾在相关文献中重复出现，说明是仆人式领导的活跃特性。
而伴随特征可以看作是功能特征的具体行为表现或结果，用以解释补充与辅助功能特征。
表3．1中详细列出了功能特征和伴随特征。
影响的本质则是心理转变；对于影响下属的三种主要方式，即强制、谋略以及劝说。
Greenleaf认为，对于仆人式领导来说，只有理性劝说才是真正从本质上有效的方式。
仆人式领导者都善于欣赏别人，“他们都珍视看着别人成功自己内心的喜悦”(Baggett,1997)；而且他们表示欣赏的一种关键方式就是倾听他人和鼓励他人跨出关键性的一步，支持下属不断进步。
对于成熟的下属，授权是仆人式领导的重要组织部分，通过授权可以在组织不同层面创造更多的领导。
事实上，仆人式领导的真谛在于将原本金字塔状的组织结构颠倒过来。
在授权的过程中，仆人式领导还需要不断向下属教授作为领导的原则、价值观，开发下属的领导技艺；同时赋予下属相应的责任，鼓励下属承担更多责任，来提高决策质量和员工承诺。
根据Russell&Stone(2002)，以上所分析仆人式领导的功能特征是通过观察工作环境中具体领导行为而得出的属于仆人式领导的行为和人格特征。
每个特征都是独特不可替代的，但各个特征之间又相互联系，甚至在某些情况下某些特征能产生相互影响。
四、仆人式领导对领导要求
五、仆人式领导的应用
星巴克是100多年前美国一个家喻户晓的故事人物。
20世纪70年代，三个美国人把它变成一家
多家门
mM、
时兼卖咖啡。
”正是这样的信条让星巴克的商业理念更加顾客和服务导向。
这一信条的倡导者叫霍华德·比哈尔(HowardBehar)，在星巴克内部，他被简称为liB，他的经营管理方法称为HBWay。
也正是这个人的不懈传教才使仆人式领导模式在星巴克内部得到全面认可与实践。
霍华德·比哈尔倡导的仆人式领导要求领导者集中精力于创造一个所有员工共享的愿景，在企业中培育互相依靠的精神，以尊重、诚实和同理心来管理部属。
在詹姆斯·奥曲(JamesAutry)所着的《仆人领导》一书中，霍华德·比哈尔以其在星巴克中的亲身经历为内容撰写了书了前言，讲述了自己于1999年从星巴克退休后又于2001被反聘回星巴克后，与当时的CEO奥林·史密斯(OrinSmith)共同致力于改变企业文化的经历。
他写道”：“奥林意识到，星巴克发生了一些改变。
原先的激情和价值
观还在，只是我们花在实现个人或部门目标上的精力超出了花在达到更远大目标上??我们如何才能更好地为对方和全球的人们服务?”“从一个外人来看，这个企业完全无可挑剔：财务业绩突出、全力增长并革新、员工们近乎偏执地关注质量与标准。
但是，10年，20年，50年之后呢?我们还能维持这样的成功吗?有必要好好地审视一下我们的领导方式了?”“奥林与我开始鼓吹仆人式领导的原则?我们开展培训，读书，更重要的是，我们身体力行。
即使在现在，我们也从没放弃这些原则。
今天，当你在走道上碰到我们的人时你仍然可以看到这些原则在起作用。
你能感受到变革后
2.易被视作“软弱”，听得太多、同理心有余可能会导致优柔寡断、缺少主见。
参考文献：
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[3]弗雷德·鲁森斯着,王垒等译校.组织行为学[M].北京:人民邮电出版社,2004.
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