【官方出品】凯洛格人才战略白皮书1.0
40 5.1 让工作成为一种快乐 41 5.2 整合公司继任计划与员工职业规划 42 5.3 让员工拥有“创业者”的心态 43 5.4 驱动新生代员工的自我管理 44 5.5 保持健康的员工流动率
结语 参考文献
关于本次调研
凯洛格为本次调研设计了《人才战略白皮书 1.0》调研问卷。全国 共有近两百家企业参与了本次调研。
数字化转型下的人才战略
关于撰写
王 成 ，凯 洛 格 咨 询 集 团 创 始 人 、董 事 长 ，国 内 知 名 战 略 专 家 ，著 有 《 战 略 罗 盘 》、《 新 领 导 力 》、《 从 培 训 到 学 习 》、《 全 面 客 户 体 验 》 等 畅 销 书 籍 。 对本次白皮书进行总体框架指导，并最终审阅定稿。王成先生具有 10 多 年 专 业 咨 询 经 验 ，是 凯 洛 格 《 战 略 罗 盘 》、《 战 略 解 码 器 》、《 增 长 引 擎 》、 《全面客户体验》系列明星课程的研发人，课程现已覆盖上万名大中型 企业中高层经理人。
31 三、 内外并举:数字化人才的获取
31 3.1 从“人才争夺战”走向“人才生态圈” 32 3.2 在人才矿山淘金 33 3.3 浸入式能力建设 33 3.4 让世界为我所用
36 四、全面引领:数字化人才的培养
36 4.1 塑造敏捷团队，提升整体效率 37 4.2 内部挖掘数字化领军人才 38 4.3 培养 T 型人才，激发人才活水 38 4.4 将人才的个人知识组织化 39 4.5 从拥抱变化到拥抱失败
谢海欣，凯洛格咨询集团咨询顾问，心理学硕士。承担本报告下篇 的“深度挖潜：数字化人才的盘点”和“价值链接：数字化人才的激励” 的撰写。
上篇——大潮之下的困境与出路
近几年来，随着全球经济一体化、中国经济新常态的来临，中国企 业 正 遭 受 两 头 夹 击：一 方 面 受 国 内 外 市 场 需 求 疲 软 、产 能 过 剩 、消 费 升 级 、 技术变革、人口红利消失、原材料上涨等外部因素的冲击；另一方面企 业普遍受业务过于单一、产业链定位和增值偏弱、经营成本上升、效益 提升乏力等内部管理挑战的影响。战略转型已成为多数企业能否永续经 营的必然选择，摆在大多数企业面前的不是要不要转型，而是往哪转型 和如何转型的问题。
继连续十年发布企业大学白皮书之后 凯洛格人才战略白皮书1.0重磅来袭
Hale Waihona Puke 目CATALOG 录
关于本次调研 致谢 关于撰写 上篇——大潮之下的困境与出路
01 一、重新定义战略转型
01 1.1 战略转型≠战略转移 02 1.2 战略转型的方向划分 03 1.3 战略转型的四种模式
05 二、数字化转型势不可挡
18 1.1 领军人才：首席数字官 21 1.2 第一方阵：数字化的高阶技术人才 22 1.3 第二方阵:数字化的潜力股
23 二、深度挖潜:数字化人才的盘点
23 2.1 从战略出发，确定战略性职位 24 2.2 让能力模型不再是摆设 26 2.3 评估非评估，让员工喜欢上考评 28 2.4 实施敏捷式盘点，洞见数据价值
按照价值链理论，越接近用户的企业越有影响力，所以转型的第一 选择是往最终用户品牌上发展，即控制市场，避免随时被替代或抛弃 的命运。单纯的生产制造型企业，伸缩的空间狭小，抵抗风险的能力 也极为脆弱。而控制用户的企业因为控制了产业价值链，战略自由度 更高，空间自然就更大。
曾双喜，凯洛格咨询集团合伙人，人才管理与领导力发展专家，出 版《 破 译 人 才 密 码 》、《 西 游 领 导 力 》两 本 著 作 ，合 著《 自 我 发 展 》一 书（ 即 将 出 版 ）。 负 责 本 次 白 皮 书 总 体 框 架 设 计 ， 对 各 章 节 内 容 进 行 具 体 指 导 、 审核，承担本报告的上篇“大潮之下的困境与出路”的撰写。
企业战略转型是指企业通过有目的、有计划和分步骤的持续努 力，将自己日渐衰落的瘦狗类主业转换为兴旺发达的金牛类主业的发展 战略系统更新过程。
1.2 战略转型的方向划分
要成功实现战略转型，首先必须想清楚往哪转，这是大多数企业战 略思考的核心问题，否则转型将失去方向，落入空谈。
总的来说，战略转型的目的只有一个：提升企业在产业链当中的位 势，成为产业价值链的控制者，或至少成为其中不可或缺的一个环节。所 以，战略转型通常与“升级”联系在一起，合称为“转型升级”。
徐金菁，凯洛格咨询集团高级咨询顾问，心理学硕士，合著《自我 发 展 》 一 书 （ 即 将 出 版 ）。 承 担 本 报 告 下 篇 的 “ 数 字 化 人 才 领 跑 数 字 化 马 拉 松 ” 、“ 从 战 略 出 发 ， 确 定 战 略 性 职 位 ”、“ 内 外 并 举 ： 数 字 化 人 才 的获取”和“全面引领：数字化人才的培养”的撰写。
问卷数据来自不同行业、不同地区的高管、人力资源总监、人力资 源经理等。此次调研共覆盖了金融业、制造业、房地产、航空物流、能 源化工、互联网、医药、快消等多个行业。
致谢
感谢参与本次“人才战略白皮书”调研的业界精英人士； 感谢十多年来支持凯洛格的客户们； 感谢多年来与我们“联盟”的伙伴们； 感谢为凯洛格的“专业主义”而兢兢业业的员工们； 感谢那些曾与我们一起并肩作战的凯洛格校友们。
05 2.1 数字化转型的三个阶段 07 2.2 数字化转型改变了世界 10 2.3 数字化转型是唯一出路
12 三、数字化转型下的人才战略
12 3.1 数字化转型的关键成功因素 13 3.2 数字化转型下的人才挑战 14 3.2 数字化转型下的人才战略
下篇——突破数字化转型人才之困
18 一、 数字化人才领跑数字化马拉松
01
数字化转型下的人才战略
一、重新定义战略转型
1.1 战略转型≠战略转移
战略转型不是指企业发展战略从一种类型转向另一种类型，如从 专业化转向多元化；也不是指企业竞争战略从一种类型 转 向 另 一 种 类 型 ， 如从横向一体化转向纵向一体化；更不是指由一个区域向其他区域 或 多 个 区 域 发 展 ，如 从 本 土 化 转 向 国 际 化 。 上 述 战 略 变 化 可 以 统 称 为“ 战 略 转 移 ”， 都 是 相 对 容 易 实 施 和 实 现 的 战 略 调 整 。
数字化转型背景下企业财务管理模式的创新与挑战
数字化转型背景下企业财务管理模式的创新与挑战目录1. 内容概览 (2)1.1 数字化转型背景 (2)1.2 财务管理模式创新需求 (4)1.3 文档结构及重点 (6)2. 数字化转型对传统财务管理模式的影响 (6)2.1 传统财务管理模式的局限性 (7)2.2 数字化技术对财务管理流程的颠覆 (8)2.3 数字化时代财务管理面临的新挑战 (9)3. 数字化转型背景下财务管理模式的创新 (11)3.1 云计算赋能财务管理 (12)3.2 大数据驱动财务分析 (13)3.3 智能自动化提升效率 (15)3.4 数字化平台构建一体化生态 (17)4. 企业财务管理模式创新的案例分析 (18)4.1 案例一 (19)4.1.1 案例背景 (21)4.1.2 实施方案 (22)4.1.3 成效与展望 (23)4.2 案例二 (25)4.2.1 案例背景 (26)4.2.2 实施方案 (27)4.2.3 成效与展望 (28)5. 企业财务管理模式创新的挑战与应对 (29)5.1 人才素质与技能 (31)5.2 数据安全与隐私保护 (32)5.3 系统集成与数据互通 (33)5.4 推动策略与组织文化建设 (35)6. 未来发展趋势 (36)6.1 财务管理的云化、智能化方向 (37)6.2 数字化驱动的财务战略决策 (38)6.3 人工智能与财务管理深度融合 (40)1. 内容概览本文档主要探讨数字化转型背景下企业财务管理模式的创新与挑战。
随着数字化浪潮的加速推进，企业财务管理面临着前所未有的机遇和挑战。
数字化技术为企业财务管理带来了突破性的革新，例如人工智能、大数据、云计算等技术的应用，能够大幅提升财务管理的效率、准确性和洞察力，实现财务管理的智能化和精细化管理。
企业数字化转型也面临着管理模式、信息系统、人才队伍等方面的挑战。
数字化转型对企业财务管理模式的影响：分析数字化转型对传统财务管理模式的颠覆性改变，以及新模式的特征和关键要素。
2017容知《商业计划书》简版201707
深度挖掘 智能算法
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应用程序
大 机 组
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腐 蚀
油 液
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周军 高级副总裁
河海大学 机械专业 本科 学士 南京大学 MBA 1998年8月-2013年8月 梅特勒-托利多 市场部经理 2013年9月-2013年12月 丹纳赫 NAVMAN WIRELESS 全 国销售总监 2014年1月-2015年3月 常州联力自动化科技有限公司 市场 总监 2015年加入容知
目前， 我国制造业正站在工业化和信息化相融合的风口浪尖，政府提出实施制造强国 战略第一个十年的行动纲领——中国制造2025，通过“三步走”战略实现制造强国的 战略目标
三步走战略：
第一步，到2025年迈入制造强国行列； 第二步，到2035年中国制造业整体达到世界 制造强国阵营中等水平； 第三步，到新中国成立一百年时，综合实力 进入世界制造强国前列。
APPLICATION VALUE
WIND ENERGY
凯洛格-高潜人才评价标准体系
凯洛格-高潜人才评价标准体系一、概述凯洛格-高潜人才评价标准体系是针对高潜力人才的评估和选拔而设计的。
该体系主要关注七个关键方面，包括领导能力、创新能力、学习能力、团队合作能力、诚信正直、行业洞察力和业绩表现。
这些标准为组织提供了一个框架，用于识别和评估具有高度潜力的员工，以便进行进一步的发展和晋升。
二、领导能力领导能力是指能够在团队中发挥领导作用，激发团队成员的热情和动力，并指导他们在实现共同目标方面取得成功的能力。
高潜人才应具备优秀的沟通技巧、战略思维和问题解决能力，以在领导团队时做出明智的决策。
三、创新能力创新能力是指能够产生新的想法、方法和解决方案，以应对不断变化的环境和挑战。
高潜人才应具备独立思考和敢于尝试的精神，勇于创新并推动组织的发展。
四、学习能力学习能力是指通过不断学习和积累经验来提高个人和组织的能力。
高潜人才应具备强烈的学习意愿和自我驱动学习的能力，以适应不断变化的工作环境。
五、团队合作能力团队合作能力是指能够与他人协作，共同实现团队目标的能力。
高潜人才应具备优秀的沟通技巧、团队合作能力和人际关系处理能力，以促进团队内部的协作和合作。
六、诚信正直诚信正直是指具备诚实、公正和道德行为的能力。
高潜人才应具备高度的道德标准和良好的个人品质，以树立榜样并促进组织的诚信文化。
七、行业洞察力行业洞察力是指对所在行业和市场趋势的了解和洞察能力。
高潜人才应具备敏锐的市场洞察力和行业知识，以帮助组织在竞争激烈的市场中取得成功。
八、业绩表现业绩表现是指员工在完成工作任务和实现目标方面的表现。
高潜人才应具备优秀的业绩记录和执行能力，以证明他们的潜力和对组织的贡献。
九、总结凯洛格-高潜人才评价标准体系为组织提供了一个全面而实用的框架，用于评估和选拔具有高度潜力的员工。
通过关注领导能力、创新能力、学习能力、团队合作能力、诚信正直、行业洞察力和业绩表现等方面，组织可以更好地识别和发展高潜力人才，为组织的长期成功奠定基础。
【官方出品】凯洛格企业大学白皮书10.0
中篇：梯次配置，三管齐下
12
一、三类业务的组织能力
13
1. 核心业务的组织能力
13
2. 成长业务的组织能力
13
3. 新兴业务的组织能力
14
二、三类业务的人才能力
14
1. 核心业务的人才能力标准
15
2. 成长业务的人才能力标准
15
3. 新兴业务的人才能力标准
15
4. 新兴业务的人才搭配和组合
16
三、三类业务的绩效管理
致 谢
本文版权归KeyLogic凯洛格咨询集团所有，未经授权不得进行任何方式再造、复制、抄袭、修改等
凯洛格咨询集团 010-5675 1688 微信公众号：凯洛格赋能商学院
关于撰写
·王成，凯洛格创始人、董事长，国内知名战略专家。对本次白皮书进行总体框架指导， 并最终定稿审阅。王成先生具有10多年专业咨询经验，凯洛格明星课程《战略罗盘》 《战略解码器》《增长引擎》系列课程研发人，已覆盖上万名大中型企业中高层经理人。
26
二、新兴业务面临的五大人才挑战
27
三、START模型：构建敏捷性的人才管理机制
28
1. 精选新兴业务领军人才（Screen）
31
2. 建立内部人才市场，激励H1中的明日之星开拓新兴业务（Transfer）
32
3. 企业大学的“工学”合一，加速创新型人才的发展（Accelerate）
34
4. 通过“联盟合伙”打造业务伙伴式的雇佣关系（Raise Sharing）
· 中篇为“人才战略”，对应中间部分。把 “人才战略”具象化落地为人才能力、绩效管 理、激励、培养与发展四个要素，四个要素又 分别与三类业务进行交叉分析。
凯洛格：从战略地图到学习地图
大用户服务
文化力-核心价值观 文化力-变革宣贯 领导力-变革管理 领导力-战略一致 ……
……
大用户管理岗位族
全员 全员 高层管理人员 中高层管理人员 ……
岗位族能力要求
辅导技巧 项目管理 有效沟通 采购战略制定 供应商管理 物流管理 培训技巧 商业敏感 客户关系维护 谈判技巧 变革管理 战略一致 ……
销售管理能力 网络战略能力 大客户服务能力 备件管理能力 备件管理能力
订单管理能力 订单管理能力
汽车销售公司案例
Step3：筛选核心及可学习发展能力——确定核心的组织能力发展 要求，并分析哪些是可以通过学习和发展得到提升
专业力
区域销售管理 学习与发展
衍生服务
外部招聘
备件管理 学习与发展
订单管理
流程梳理/信 息系统
3、加强网络渠道建设 2）实行经销商分级管理
3）加强大客户管理与服务
1）优化备件管理流程
4、提升备件盈利能力 2）提升备件销售能力
3）**
1）梳理订单处理流程
5、优化订单处理流程 2）实施订单处理信息系统
3）**
对应组织能力发展要求
市场推广能力、技术服务能力 领导力-变革管理、HR-组织发展能力 HR-组织发展、人员招聘能力 衍生服务能力
……
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……
……
能力提升方 学习活动 式 在线学习 《辅导》
课堂面授 《项目管理》
课堂面授 《有效沟通》
课堂面授 《战略性采购》
课堂面授 《供应商管理》
课堂面授 《供应链管理》
在线学习 《辅导》
研讨会 情景模拟
《市场机会》 《客户关系维护
情景模拟 《商务谈判》
文化活动 企业文化宣贯
【官方出品】凯洛格企业大学白皮书2.0
0104132232394555627290目 录学习决定成长第一章 战略规划第二章 课程体系第三章 课程开发第四章 学习方式第五章 讲师体系第六章 培训评估体系第七章 学习管理系统第八章 运营体系第九章 硬件建设第十章 领导力提升参考文献8001企业大学白皮书2.02008年3月，致力于中国企业人才培养与发展的KeyLogic公司将《企业大学白皮书2.0》（以下简称2.0）作为新春礼物献给所有关心这个话题的朋友。
在过去的数年中，“灯塔战略”（坚持只为中国各个行业里领先的企业服务）让KeyLogic有机会和中国最优秀的商业精英群体一起合作。
在2.0的研究过程以及平时的项目过程中，我们也很荣幸和各个行业里面的领军人物一起探讨中国企业大学和人才培养的方向。
其中让我印象最深也是最激动的一次对话却不是和金融、石油、汽车、电信这些“大行业”中的“大锷”的交流，而是与一家中国著名餐饮企业的掌门人探讨企业大学建设的话题。
当几乎所有的商学院教授都将“中国餐饮业由于很难标准化作业而无法涌现麦当劳这样的企业”作为讲解中国产业的口头案例的很多年后， 这个产业中的企业领袖们在完成基础品牌积累、融资扩大布局的几个基本动作以后，开始通过“企业大学”这一特殊的方式寻求产业的升级。
我们现在还无法准确预期企业大学能否帮助其完成这一战略诉求，但我们欣喜的看到企业大学正在帮助中国企业开创新的舞台。
2008年是中国加入WTO的第7个年头。
“7”这个神奇的数字在很多领域里面预示着一个周期或者轮回。
经过持续7年GDP平均增长率高达10.3％后的中国企业，在下一个7年会书写什么样的历史？这个问题似乎让这个星球上的所有人翘首以待。
当大批中国企业以为已经做好了准备，在激烈追逐的跑道上似乎已依稀看见世界顶级运动员队伍身影的时候，却不约而同的突然感到有些力不从心。
500强企业排名中的中国企业几乎都是垄断基础产业的大型国企的现状已经说明了问题。
病因是硬件建设、政策环境、资本市场？还是公司战略、业务流程、管理系统？似乎都是，也都不是。
CCG《中国国际化人才培养白皮书2024》发布
CCG《中国国际化人才培养白皮书2024》发布《中国国际化人才培养白皮书2024》发布，探讨人才国际化的重要性和发展方向，旨在为中国培养更多具有国际视野和全球竞争力的人才。
本白皮书将从以下几个方面展开讨论。
首先，白皮书强调了国际化人才培养的重要性。
在全球化的背景下，知识经济和技术创新已经成为推动国家发展的关键要素。
培养具有国际视野和跨文化沟通能力的人才，对于国家的经济增长和国际竞争力的提升具有重要意义。
同时，国际化人才也可以促进中国与其他国家在科学研究、文化交流和人员流动等方面的合作，实现合作共赢的目标。
其次，白皮书提出了培养国际化人才的具体方向和方法。
一方面，需要加强高等教育的国际交流与合作，拓宽学生的国际视野。
学生可以通过留学交流、学术合作和实习实践等方式，了解不同国家和地区的社会文化、经济发展和科技创新等方面的情况。
另一方面，要通过课程设置和教育教学方法，培养学生的跨文化交流能力和国际竞争力。
例如，可以开设国际课程、增加双语教学和多媒体教学的应用，提供更多的国际实习和交流机会等。
第三，白皮书还提出了加强国际合作与创新的重要性。
人才的国际化程度不仅仅是个人的事情，也需要国家政府、高校和企业等多方合作来共同推进。
政府可以加大对人才的培养和引进力度，提供更好的政策和经济支持。
高校可以加强与国际知名大学的交流合作，引进国际一流师资和课程资源。
企业可以提供更多的实习、培训和就业机会，为人才的实践能力和职业发展提供支持。
同时，各方还可以通过科研合作和技术创新等途径，推动国际合作与创新的发展。
最后，白皮书指出了国际化人才培养面临的挑战和机遇。
在全球化和数字化背景下，国际化人才需要具备数字技术、英语沟通和全球意识等方面的能力和素养。
同时，国际竞争也带来了更多的机遇，中国的人才可以通过国际合作和创新，参与全球科技前沿和价值链的重要环节，实现更高层次的发展。
综上所述，中国国际化人才培养白皮书2024的发布，标志着中国对于人才培养国际化的重视和努力。
凯洛格人才盘点与测评分享
一个典型的盘点流程分事业部进行人才盘点，CEO、HR负责人与事业部 的高级副总裁C及其直接汇报副总裁E和F共同参加会议 高级副总裁C介绍团队成员副总裁E和F分别介绍他们所负责的组织的结构和人才 情况，以及关键人才的评价CEO在听取的过程中就组织结构和人才培养提出尖锐 问题副总裁E和F回答问题，并当场承诺改进计划副总裁E和F离场， CEO、HR负责人与事业部的 高级副总裁C对两人进行盘点
明确关键任务和工作能力-发现多 样化的人才资源-将个人能力整合 为组织能力-人才配置
基于人才收益率评估和人才配置 决策技术
人力资源管理
人才乘法效应
定位
主要流 程/模块
核心技术/ 手段
2
人才管理
聚焦差异化人才，吸引、开发和 保留顶尖人才，推动公司从优秀 走向卓越
人才纲领与人才理念-人才规划-人 才盘点-人才管理体系应用（选用 育留）
评价中心
胜任力模型
人才纲领
组织能力
业务战略、 商业驱动 力
文化价值观
人才盘点
人才现状盘点
继任目标设定
确定当前岗 位人员潜力 和绩效情况
评估岗位当前 人才状态
UP/P/LR ME/EE/GEE
晋级/轮岗/淘汰
外部引进人才？哪些人才该提拔？ 哪些需要换岗？
3P评价模型漏斗式评价模型
人才盘点是借助系统的评价中心方法对组织人才现状进行客观量化的 评价和统计，并建立更精准的人才需求规划和继任目标，包括现状盘 点、岗位人才状态评价和发展继任目标设定
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专业 工作 以往 大局 团队 市场 沟通 客户 合作 组织 知识 经验 绩效 观 领导 意识 协调 服务 精神 意识意识
盘活你的人才资产
招聘一名普通中层管理人员，其花费大约是培训一名员 工的所有费用的50倍。
6倍
成功企业从内部提拔高管的可能性是一般企业的6倍。
70%
成功企业70%以上的管理人员都是内部培养出来的。
成本 人工成本：内部人才培养< 外部招聘 < 人才流失。
关键人才：外部引进还是内部选拔？
各层级的核心人才来自内部培养，成为成功企业的关键特征之一。
优点：评价比较全面科 学、客观，员工心服口 服
缺点：周期长，投入精 力多
管理精细
某企业人才盘点流程
盘点赋能培训
开展人才测评
1
• 在线素质测评（潜 质、性格）
• 360度评估
• 根据公司实际情况，设 计人才盘点的工具模板
• 对各大区总监和HR进行 赋能培训，包括盘点的 价值与意义，盘点的方 法、流程、成果要求、 如何使用测评结果
盘活你的人才资产
凯洛格合伙人 曾双喜
分享人介绍：
曾双喜
Zeng Shuangxi 凯洛格（KeyLogic）咨询集团合伙人
l 人社部全国人才流动中心人才测评师培训班特约讲师、广东省国 资委特聘面试官、三亚市人才开发局人力资源经理培训班特约讲 师、三茅人力资源网“百人计划”专家团成员。
l 系中南大学MBA、高级人力资源师、管理咨询师、企业培训师、 AACTP国际注册行动学习促动师。
业务部门眼中的HR
做人事的不干人事。传统的观念认为人力资源工作就是后勤打杂工作，没什么重要 性，只是上头变相的控制，给他们增加了大量的工作量。所以她们认为HR不是来帮 助她们的，而是给她们带来较大的负担和压力，因此他们会潜意识里对HR工作存在 不理解、不配合，并采取各种“软抵抗”的对策。
l “你们人力资源部是怎么回事？我们要生产了还没有招到人？招聘的人 怎么都跑了？”
关键岗位识别
关键岗位识别一，什么是关键职位？关键职位指在企业经营，管理，技术，生产等方面对企业生存发展起重要作用，与企业战略目标的实现密切相关，承担起重要工作责任，掌握企业发展所需的关键技能，并且在一定时期内内部内部通过企业内部人员替换和市场外部人才供给所替代的一系列重要职位的总和。
公认的官方定义如上。
在这一段诠释中，我们可以找出关键职位的三个关键标准：1，从职责角度：具有直接的战略影响；2，人才供需角度：人才稀缺，可替代性差或替代成本高；3，绩效角度：呈现更高的绩效成长，取得高绩效价值。
根据这三个标准，《人才保卫战》一书中将职位分为以下三种类型：二、互联网时代，有哪些关键人才和岗位？在凯洛格《企业大学白皮书》9.0调研中显示，转型期企业往往需要在四个层面上重新布局人才结构：第一个层面：领军型人才及岗位企业各利润单元的第一负责人，对企业经营负有直接责任。
例如总裁、总经理岗位。
第二个层面：新业务专业人才及岗位企业各利润单元下负责专业业务领域的人才，具备深厚的技术、知识专长。
在调研中，针对互联网转型的人才数量缺口最大。
其中产品开发、产品经理、互联网营销、大数据分析和社区经营需求最急迫的岗位。
第三个层面，适应转型中基层管理岗位各利润单元下核心中高层管理人员，负责企业战略落地和推动运转。
这部分人群直接接触员工，最容易影响员工，转型期企业能否保持稳定和战略的快速推进，决定权往往掌握在这部分人群手中。
例如总监、经理等岗位。
第四个层面，开创型人才及岗位这部分人群具有企业家精神，和创始人思维，能够提出新思路和产品，是企业转型的最直接动力和保障，最终往往成为企业的合伙人。
企业能否容忍这部分人群的存在是企业转型思维的最直接体现。