【官方出品】凯洛格企业大学白皮书10.0
凯洛格为本次调研设计了《企业大学白皮书10.0》调研问卷 。全国共有近 三百家企业参与了本次调研。其中79.75%的参与者通过手机端填答，20.25%的 参与者通过电脑端填答。
问卷数据来自不同行业、区域的企业大学负责人或学习发展负责人 。此次 调研共覆盖了金融业、制造业、房地产、航空物流、能源化工、互联网等15个 行业。访谈对象也涵盖了多个行业的CEO、CHO、企业大学校长、BU高管等。 感谢参与本次“企业大学白皮书”调研的业界精英人士； 感谢十多年来支持凯洛格的客户们； 感谢多年来与我们“联盟”的伙伴们； 感谢为凯洛格的“专业主义”而兢兢业业的员工们； 感谢那些曾与我们一起并肩作战的凯洛格校友们。
中篇：梯次配置，三管齐下
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
12
一、三类业务的组织能力
13
1. 核心业务的组织能力
13
2. 成长业务的组织能力
13
3. 新兴业务的组织能力
14
二、三类业务的人才能力
14
1. 核心业务的人才能力标准
15
2. 成长业务的人才能力标准
15
3. 新兴业务的人才能力标准
15
4. 新兴业务的人才搭配和组合
16
三、三类业务的绩效管理
19
1. 核心业务的人才激励
19
2. 成长业务的人才激励
19
3. 新兴业务的人才激励
20
五、三类业务的人才培养与发展
21
1. 新兴业务的人才培养与发展
21
2. 成长业务的人才培养与发展
22
3. 核心业务的人才培养与发展
22
六、小结：一眼望穿“三层”
下篇：“助力”新兴业务的五大人才策略
25
一、痛点：为何新兴业务增长缓慢
致 谢
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凯洛格咨询集团 010-5675 1688 微信公众号：凯洛格赋能商学院
关于撰写
·王成，凯洛格创始人、董事长，国内知名战略专家。对本次白皮书进行总体框架指导， 并最终定稿审阅。王成先生具有10多年专业咨询经验，凯洛格明星课程《战略罗盘》 《战略解码器》《增长引擎》系列课程研发人，已覆盖上万名大中型企业中高层经理人。
·李士辰，凯洛格高级咨询顾问。参与撰写本报告中的“精选新兴业务领军人才”（下 篇）和“建立内部人才市场”（下篇）。
·李蕊，凯洛格咨询顾问。参与撰写本报告中的“企业大学在创新型人才培养中的角色” （下篇）和“企业大学的‘第五角色’：担当创新孵化器”（下篇）。
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二、新兴业务面临的五大人才挑战
27
三、START模型：构建敏捷性的人才管理机制
28
1. 精选新兴业务领军人才（Screen）
31
2. 建立内部人才市场，激励H1中的明日之星开拓新兴业务（Transfer）
32
3. 企业大学的“工学”合一，加速创新型人才的发展（Accelerate）
34
4. 通过“联盟合伙”打造业务伙伴式的雇佣关系（Raise Sharing）
35
5. 企业大学的“第五角色”：担当创新孵化器（Talent Service）
38
结语：人才驱动创新
39
参考文献
40
关于凯洛格
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·罗波，凯洛格咨询合伙人，组织与人才管理、企业大学建设领域专家。参与并指导白 皮书总体框架，组织项目组各专题研讨，参与撰写本报告中的“增长：企业家的首要 责任”和“窘境：难以均衡发展的三个地平线”（上篇），“精选新兴业务领军人才” （下篇），以及“痛点：为何新兴业务增长缓慢”（下篇）。
·于文浩 博士，凯洛格资深研究员，美国伊利诺伊大学-香槟分校与华东师范大学联合 培养博士, 复旦大学管理学院博士后。参与撰写本报告中的“长寿企业持续增长的秘诀” （上篇），中篇“梯次配置，三管齐下”，下篇的“START模型”等，负责白皮书的 整体结构和统筹。
16
1. 核心业务的绩效管理
17
2. 成长业务的绩效管理
17
3. 新兴业务的绩效管理
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四、三类业务的人才激励
C目录ONTENTS
上篇：大趋势
05
一、增长：企业家的首要责任
05
二、窘境：难以均衡发展的三个地平线业务
05
1. 核心业务（H1）
05
2. 成长业务（H2）
06
3. 新兴业务（H3）
06
三、长寿企业持续增长的秘诀
06
1. 长寿企业能打造新旧更替的业务生态
06
2. 长寿企业的三管齐下
08
3. 择人而任势：三类业务的人才战略
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总体逻辑框架
本次白皮书的总体逻辑框架如下图所示：
业务战略地图
核心业务
战略目标 战略重点 管控方式
成长业务
新兴业务
人才能力
业务人才战略 培养发展
业务组织
能力
绩效管理
· 上篇为“业务的战略地图”，对应上边部 分。三个层面的业务战略各有千秋 ，分别有 与之契合的人才战略 ，通过人才战略打造业 务的组织能力。
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Talent Strategy
For The Emerging Bussiness
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· 中篇为“人才战略”，对应中间部分。把 “人才战略”具象化落地为人才能力、绩效管 理、激励、培养与发展四个要素，四个要素又 分别与三类业务进行交叉分析。
激励
Talent Service
新兴：START
Screen
Transfer
Accelerate
凯洛格打造领导力咨询“云服务”
业 、
16 0 多 家 国 内大 中型 企 业 的 有 效 数 据 。
同
时 ， 凯洛格还 挑选 了 15 家优秀企业 进行深 度访
而 凯洛 格现 在 除 了服 务外 ， 还 有技 术 和 产 品 ；
传统 咨询 公 司靠咨 询服 务生 存 ， 而咨询服 务是
一 对 一 的 个性 化 服 务 ， 很难 有业 务规 模 上 的 突 破 。 “ 凯洛格 已经 跳 出 了这 个怪 圈 。 ” 王 成对
《商 务 周刊 》 说 。
凯 洛格此 次 推 出混 合式 学 习模 式需要
哈佛商学 院 出版 公 司 c O O 兼 C F O 雷 卡 维 对 Ⅸ商 务 周 刊 》 表 示 ， 之 所 以 选 择 与凯 洛 格 合作 ， 是 看 中了该公 司持续 的创新精神以及 众 多 “ 灯 塔级 ” 客 户 。 目前 ， 成立 仅 5 年 的凯 洛 格 已经 拥有 中国移动 、 一 汽 大众等客 户 。
、
造 ” ， 而凯洛格的核心 理 念是 “ 超越实施 、 促 进应 用 ” 。 他表示 ， 哈佛在线课程 具 有权威 性 、 易学性 和 实用性 三 重优势 ， 无疑将助 力 中
国整 个E — le a r n i n g 行业走 出应用乏 力的困局 。
为了让更多中国企业 能够学 习到哈佛商学
在线 的课 程 ， 凯 洛格 公 司针对 没 有E l e a r n i n g
平 台的企 业 提供 了基 于S a a S (S o f t w a r e a s a
凯洛格构建行之有效的学习地图
NIKE将该项目取名为“ EKIN” （将NIKE 反过来拼写），是希望学员能够对N IKE里 里外外，从前到后都能了解得一清二楚。
EKIN s不仅是N IKE的员工，而且是N IKE的 、实信徒，他们将nike的Logo 纹在自己的 身上。
PAGE 2266
EKI N项目：混合式学习
目的
提丹销售人员对公司的认知相忠诚度
构建行之有效的学习地图凯洛格北京咨询有限公司2010年3月page2keylogic简介在中国诸多灯塔级的优秀客户选择了凯洛格部分客户3在中国keylogic是哈佛商学院企业学习业务的独家合作伙伴我们的业务模型2定制课程开发面授课程开发电子课程开发学习活动外包晤界学习行动学习专家论坛t5内训课程国牌课程标准课程t1关键人群培养项目领导力培养专业力培养内部讲师培养t2首席学习官公开课t3t4keylogic固绕企业培训与学习建立了三大业务单元分别提供组织学习咨询企业培训和哈佛在线产品服务我们的业务模型2晗佛在线课程套餐晗佛管理导师42门领导力加速新任经理90天晗佛面授课程及混合式学习领导力素质模型人才评价人才盘点继任规划培养规划学习地圄战略导向绩效导向岗位导向内外部研究培训体系扫描与诊断内外部标杆研究晗佛主题中创新中变革中人才管理中c2c3h1h2企业大学规划企业大学整体规划培训体系规划c1c4晗佛学习资源定制化学习社区晗佛经典案例集晗佛学习卡大礼包h33我们的技术力量在组织学习发展领域我们是思想领导者其研究涉及诸多关键议题并定期发布真知灼见其中企业大学白皮书已成为企业培训与学习业界最具影响力的专业研究报告之一4我们的团队凯洛格汇集了诸多资深专家我们恪守专业主义的信仰并以推动客户实现卓越经营为使命北京上海广州page8q1
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学习地图类型
【官方出品】凯洛格企业大学白皮书10.0
中篇：梯次配置，三管齐下
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一、三类业务的组织能力
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1. 核心业务的组织能力
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2. 成长业务的组织能力
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3. 新兴业务的组织能力
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二、三类业务的人才能力
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1. 核心业务的人才能力标准
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2. 成长业务的人才能力标准
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3. 新兴业务的人才能力标准
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4. 新兴业务的人才搭配和组合
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三、三类业务的绩效管理
致 谢
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关于撰写
·王成，凯洛格创始人、董事长，国内知名战略专家。对本次白皮书进行总体框架指导， 并最终定稿审阅。王成先生具有10多年专业咨询经验，凯洛格明星课程《战略罗盘》 《战略解码器》《增长引擎》系列课程研发人，已覆盖上万名大中型企业中高层经理人。
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二、新兴业务面临的五大人才挑战
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三、START模型：构建敏捷性的人才管理机制
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1. 精选新兴业务领军人才（Screen）
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2. 建立内部人才市场，激励H1中的明日之星开拓新兴业务（Transfer）
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3. 企业大学的“工学”合一，加速创新型人才的发展（Accelerate）
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4. 通过“联盟合伙”打造业务伙伴式的雇佣关系（Raise Sharing）
· 中篇为“人才战略”，对应中间部分。把 “人才战略”具象化落地为人才能力、绩效管 理、激励、培养与发展四个要素，四个要素又 分别与三类业务进行交叉分析。
企业大学
创建企业大学，提升企业培训的战略性地位文/李智 凯洛格资深顾问摘要：究竟什么是企业大学，它对于企业有什么价值？企业大学是否真的那么“遥不可及”，它的核心本质到底是什么？我们又该如何迈向企业大学之路？面对种种疑惑，凯洛格企业大学顾问将结合最新的研究成果以及多年的实践经验，为您一一解答。
什么是企业大学谈起企业学习与培训，诸多的培训管理人员至今仍然狭隘的定势为一种教学工具或者辅助活动。
一年又一年的工作都在忙于协调培训时间与业务间的“冲突”，忙于赢取学员们对培训过程安排的“满意度”。
全然忽略了，学习与培训还可以是一种管理工具甚至是战略工具，它能够帮助部门经理通过辅导反馈的方式解决下属绩效问题,能够帮助CE0通过战略研讨促成共识的方式推动战略变革,以及帮助组织重塑其核心价值观等等。
而企业大学就是秉承着这样一种理念，为充分发挥学习与培训作为战略工具功能而成立的机构。
正是基于对企业学习与培训战略性功能的深刻理解，企业大学在企业的发展过程中发挥了举足轻重的作用。
杰克·韦尔奇曾如此评价GE领导力发展中心：“如果没有克劳顿维尔，我们就没有一个新思想的传播者，就没有一个能将我进行改革的道理宣传给尽可能多的人的地方。
”中粮董事长宁高宁则对忠良书院厚爱有加: “今后,书院将成为我们精神的家园,新思想的摇篮；她会是我们研讨问题、提升团队，并让我们不断受到洗礼的地方；她代表着我们的承诺、代表着我们的思想，预示着我们的未来。
”凯洛格研究表明，企业大学作为战略性的培训功能，能够有力的支撑公司战略目标落地，具体表现在四个方面。
首先是促成战略共识，推动战略变革。
企业战略变革实施出现问题的第一步往往是员工对战略或者改革的措施不理解、不认同，而企业大学则一改过去行政强制命令的推行方式，通过设计多样化的学习方式，让员工充分讨论、参与其中，从起初的仅仅了解到理解、参与、体验，并最终达成共识、改变行为。
如此一来，企业战略举措推行的阻力和实施难度将大为改观。
专业力学习地图-凯洛格
专业力学习地图绘制专业力学习地图的核心目的，是提供与业务部门员工日常工作息息相关的学习活动支持，专业力学习地图的建立必须与业务部门的主要工作职责紧密联系。
为什么要绘制专业里学习地图领导力、专业力和文化力是一个企业发展过程中必不可少的三方面能力，领导力为企业指明未来发展方向、发展路径、发展方式；专业力为企业的发展提供必要的能力支持，是企业直接创造价值的基础；通用力为企业内部提供稳定和谐的发展氛围，提高企业员工的忠诚度。
伴随着企业的不断前进，领导力、专业力和文化力需要均衡发展，才能使整个企业的组织能力得到提升，最终实现企业的不断发展。
根据内容的侧重点不同，学习地图也可以分为领导力学习地图——主要为领导力的培养提供学习支持，为企业未来发展源源不断的输送符合要求的管理人才；专业力学习地图——主要为业务能力的提升提供学习帮助，为企业中各个部门的绩效改善提供相应的学习支持；通用力学习地图——主要为企业文化的宣贯提供固化手段，为整个企业塑造一个统一和谐的企业氛围打下坚实基础，同时为企业员工提供基本职业素养、通用能力的学习支持。
通过研究发现，很多企业都有自己的领导力模型，对于领导力的培养也能做到较好的系统化和科学化，但专业力的培养往往是企业培训部门的拦路虎，不知道该如何下手。
如此一来，业务部门和员工在专业力培养上往往感到培训部门没有提供针对性的支持；而培训部门却又感到缺少与业务部门对话的平台。
专业力学习地图绘制的步骤专业力学习地图的绘制，可以帮助公司解决缺乏对技术的把控能力、公司业务能力难以提升的问题。
具体步骤可分为以下几个方面：明确岗位工作职责绘制专业力学习地图的核心目的，是提供与业务部门员工日常工作息息相关的学习活动支持，专业力学习地图的建立必须与业务部门的主要工作职责紧密联系。
通常来说，一个特定的工作岗位，在日常工作中会有很多琐碎的工作，但并不是所有的工作职责都是未来需要通过学习来提高工作效率的。
因此，在绘制专业力学习地图的开始阶段，就需要有的放矢的明确岗位的工作职责。
凯洛格企业大学交流材料
愿景？
基 层
功能规划？
领导力
专业力
（专业知识技能）
文化力
（文化与价值观）
服务 内容
17
示例：首都机场集团学院规划的五年发展计划
学院主导，领 导力发展与战 略对话与研讨 相结合
战略联动
开发重点机场 运营课程* 建立机场运 营讲师体系
决策层参与领 导力培养体系 领导培养与业 务问题结合
建立了开放的 学院学习氛围
业务合作伙伴或战略推动者 提升组织能力 以业务绩效为导向 开展前瞻性的学习研讨 培训与HR其他模块紧密 关联 业务战略解读能力 教学设计能力 绩效咨询能力
Document number
9
专注于已有的或通用知识传播
培训功能孤立，与绩效、职业 晋升等关联不大
核心能 力要求
培训需求调研能力 培训课程开发能力 培训实施能力 培训资源拓展能力
能力素质模型
能力评估
学习管理战略规划
企业学习战略 学习组织规划 领导力培养 网上学院 学习系统规划 教练式辅导 发展评估
学 习 与 发 展
常规项目 高技能人才培养 研究
学习与发展
认证
Document number
21
示例：覆盖全体员工的国航“人才管道”
领 导 力 培 养 人 才 盘 点
个人领导力培养计划 领导力培养项目 行动实践 商业教育 辅导反馈 成为讲师 领导力测评 岗位轮换 国际外派 新市场开拓
世界范围内，企业大学作为有效的战略工具，在二战后大 量涌现
世界一流的企业大都建有自己的企业大学
公司名称 Caterpillar 企业大学名称 Caterpillar University 公司建立时间 1925 1892 1939 1928 76 64 企业大学 建立时间 2001 1956 2001 1974
“诊断”中国企业大学
“诊断”中国企业大学在中国企业大学发展20年之际，它们的发展现状如何？成果和问题何在？文/《中外管理》庄文静中国的企业大学已经发展了20年——1993年，摩托罗拉公司将企业大学的理念和模式引入中国，随之而来是海尔大学、国航大学、用友学院、联想管理学院等企业大学雨后春笋般地涌现。
20年间，中国已成立了上千家企业大学。
那么，中国企业大学的发展现状如何？成果和问题何在？“一体化人才培养领先者”凯洛格公司（KeyLogic）通过大量调研，对20年之际的中国企业大学发展现状进行了再次盘点，并提出了中国企业大学今后进一步发展的建议。
“摸底”本土企业大学凯洛格通过这次调研，总结出了许多耐人寻味的数据。
调研数据覆盖金融、医药、能源化工、机械制造、航空运输等17个行业，5000-10000人规模企业占34.9%；1000人以下企业占25.9%；1000-3000人企业占到12.7%。
20年间，中国企业大学现状如何？数据显示，企业大学在内部师资、调和体系规划、课程设计开发等方面成绩斐然，收效明显。
但也存在着青涩与尴尬：87.3%的企业大学培训计划来源于业务部门填报需求的简单汇总，企业大学对学习需求获取和分析缺乏特定的方法和流程；仅有不到8.7%的企业大学有系统化的需求分析和获取流程；将培训与人才盘点、个人发展计划（ＩＤＰ）、继任者计划等结合起来的企业大学不到7.1%；使用了绩效技术的企业大学不到7.9%；基于战略转型的人才培养项目成功率不足3.4%；只有13.1%的培训项目或课程，在设计设定了清晰的目标描述和成功标准；只有9.6%的企业大学的部分学习项目，实现了课程培训与工作中学习和日常管理相结合，大部分企业大学开展的学习活动并未有效转化为企业绩效；能识别和使用在岗培训、行动学习、教练技术、反馈、辅导等人才发展手段来设计学习项目的企业大学不足6.2%；仅有35.2%的企业大学在学习评估中开展了二级评估，三级和四级评估的使用率不足10%……因此，可以说，大多数中国企业大学仍然没有完成从传统的培训中心向多元化企业大学的角色和功能转变，更不必说真正发挥其在企业中的战略作用。
企业培养关键人才的困境(图例)
企业培养关键人才的困境企业战略性的人才培养可能有N种路径，虽然企业大学模式看上去很美，可许多拿来即用的企业却并未因此而缓解“提升人才素质，改变人才结构”的业务之急。
只有“紧紧围绕员工职业生涯发展与能力要求”的定位，才能破解企业大学培养困境，获得“你要一，我给二”的效应。
卓越的企业不仅重视对关键人才的大力培养与发展，也建立了行之有效的人才培养机制，为企业持续发展源源不断地供应优秀人才。
然而，人才培养对于诸多企业的经营者和培训管理者却是个十分头痛的话题，提起来无不肯定和重视，但动起来却常常像是“拳头打在棉花”上，绵软无力。
人才培养工作涉及面广、成效周期长、培训实施专业性强，需要从战略高度予以统合筹规划。
企业大学正是这样一种应时而生的战略性工具，它通过实施能培养个体或组织的学习、知识和智慧的活动来辅助企业完成关键人才培养的使命。
自1993年摩托罗拉公司给中国带来“企业大学”这一全新的企业培训理念和模式后，中国企业建立“企业大学”的热情日益高涨。
宝钢人才开发院、忠良（中粮）书院、国家电网管理学院、中国移动管理学院、中国电信学院、海尔大学和用友大学等企业大学如雨后春笋般挂牌成立。
《凯洛格企业大学白皮书》研究显示，在参加调研的153家大中型企业中，超过1/4企业表示已经构建了自己的企业大学，同时另有34%的企业计划两年内筹备建设企业大学。
然而，挂牌成立的中国企业大学并没有摆脱传统人才培养理念，仍然陷入同样的困境：员工参训积极性差、培训效果不明显、培训与组织战略链接薄弱、培训功能的价值得不到组织认可……凯洛格认为，企业大学在培养关键人才上的“脱困”之路应首先革新人才培养理念，从培训体系、培训师资、培训重心以及培养方式等方面予以重塑。
从课程拼盘到系统培养一项针对中国企业培训体系现状的调研表明，有67.1%的受访企业尚未建立系统化的培训课程体系。
多数培训部门在实施关键人才培训项目时采取“课程拼盘”模式，搭配组合市面“名牌”课程与讲师。
【官方出品】凯洛格人才战略白皮书1.0
40 5.1 让工作成为一种快乐 41 5.2 整合公司继任计划与员工职业规划 42 5.3 让员工拥有“创业者”的心态 43 5.4 驱动新生代员工的自我管理 44 5.5 保持健康的员工流动率
结语 参考文献
关于本次调研
凯洛格为本次调研设计了《人才战略白皮书 1.0》调研问卷。全国 共有近两百家企业参与了本次调研。
数字化转型下的人才战略
关于撰写
王 成 ，凯 洛 格 咨 询 集 团 创 始 人 、董 事 长 ，国 内 知 名 战 略 专 家 ，著 有 《 战 略 罗 盘 》、《 新 领 导 力 》、《 从 培 训 到 学 习 》、《 全 面 客 户 体 验 》 等 畅 销 书 籍 。 对本次白皮书进行总体框架指导，并最终审阅定稿。王成先生具有 10 多 年 专 业 咨 询 经 验 ，是 凯 洛 格 《 战 略 罗 盘 》、《 战 略 解 码 器 》、《 增 长 引 擎 》、 《全面客户体验》系列明星课程的研发人，课程现已覆盖上万名大中型 企业中高层经理人。
31 三、 内外并举:数字化人才的获取
31 3.1 从“人才争夺战”走向“人才生态圈” 32 3.2 在人才矿山淘金 33 3.3 浸入式能力建设 33 3.4 让世界为我所用
36 四、全面引领:数字化人才的培养
36 4.1 塑造敏捷团队，提升整体效率 37 4.2 内部挖掘数字化领军人才 38 4.3 培养 T 型人才，激发人才活水 38 4.4 将人才的个人知识组织化 39 4.5 从拥抱变化到拥抱失败
谢海欣，凯洛格咨询集团咨询顾问，心理学硕士。承担本报告下篇 的“深度挖潜：数字化人才的盘点”和“价值链接：数字化人才的激励” 的撰写。
上篇——大潮之下的困境与出路
胜任力模型构建与应用-凯洛格
完善的服务质量
结合世界知名咨询公 司和培训公司的服务经 验 具有专业的课程开发 人员和能力建设咨询人 员 自成体系的项目管理、 质量保证体系
中国成立最有实力的人才发展咨询与培训管理服务的专业公司
凯洛格目前形成了集团服务的竞争优势
凯洛格（中国）
EU 研究 中心
易优 信息 技术 发展 公司
凯洛 格管 理咨 询公
机密
胜任力模型构建及应用
2005年5月
此报告仅供客户内部使用。未经凯洛格公司的书面 许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。
陈澄波
¶ 凯洛格公司简介 ¶ 如何提升人力资源管理的企业地位 ¶ 胜任力管理的理论框架 ¶ 胜任力模型构建及应用 ¶ 培训体系建立（简述）
议程
在中国，凯洛格以其专业的人才发展体系和完善的培训 服务能力，逐步确立了国内培训市场领先者的地位
¶ 核心竞争力 ¶ 个人收益 ¶ 控制 ¶ ……
提高人力资源部的地位：将人力资源管理转变为人力战略管理
¶选人：最低成本招聘最合适的人
1. 宝洁：品牌 2. 华为：打击竞争对手 3. TCL吴士宏：品牌 4. 中移动：胜任力选拔高层
¶激励人：最低成本取得员
工忠诚度和满意度
附：最深度的应用
1. 明星经纪 2. 传销
定制开发内化的培训课程，用企业或行业案例讲授课程，核 心课程由内部培训师讲授。培训成为管理者的管理工具和与 员工沟通的手段之一
依据岗位要求和员工职业发展设计课程，按要求筛选培训课 程。培训成为上岗资格的一部分
开始规划年度培训计划，但是每年为员工该上什么课程而烦 恼。培训成为提高员工素质的一种投资
司 （上 海/北 京）
凯洛 格 (中 国) 教育 发展 中心