【官方出品】凯洛格企业大学白皮书2.0
决战的起点企业人才培养模式的创新
决战的起点企业人才培养模式的创新暨凯洛格《2007企业大学研究白皮书》公布会邀请函尊敬的先生/女士：在全球一体化、竞争白热化以及变革加速化的今天，我们深刻地认识到：杰出企业必定是人才傲立行业、思想威足社会的“大学”，杰出企业的生命力和活力来源于对人才培养与组织学习的全力倾注和永不满足。
国内外闻名企业大学，如克劳顿大学(GE)、摩托罗拉大学、惠普商学院、汉堡大学（麦当劳）、海尔大学等就专门好的阐释了这点，并已成为我们的“标杆”，为我们探究出一种有效提升组织“学习力”的解决方案。
凯洛格治理咨询公司企业大学咨询中心(EUCC) 历时6个月，对全球范畴内100多家企业大学进行了深入的研究，并为国内外诸多闻名企业操作了企业大学，拥有从战略到运营的咨询案例，基于企业大学的研究和实践，凯洛格将郑重推出《凯洛格2007年度企业大学白皮书》。
白皮书详尽分析的议题有：企业生命周期的每个时期都适应什么样的培训模式？企业大学是否为企业最佳培训模式？它与企业培训体系有何联系？企业大学的资金运营模式有哪些，如何进行RIO分析？如何建立基于岗位能力的职员学习地图，以平稳企业和职员需求？如何跟踪评估培训成效：培训评判中心最佳设计。
企业大学如何连续性运营和进展？……此次峰会是国内外企业界高层精英以及治理专家参与的一次交流盛会，是国内人力资源开发、企业大学建设方面的最佳平台。
在这次会议上，您不仅能够了解国内外企业大学的现状和进展趋势，倾听到研究专家关于企业大学创建和可连续进展的建议，还可分享到知名企业大学实践者的成功体会，同时，我们也会就企业大学运作和经营中的热点和焦点咨询题，与特邀嘉宾共同探讨。
我们期望企业大学研究者、实践者和探究者的观点碰撞能为企业大学的进展激发崭新的活力。
在此，我们诚邀企业大学治理人、企业培训负责人和人力资源治理者共同参与！同时，我们也盛情地邀请学界、新闻媒体界等有关人士广泛参与。
北京凯洛格治理咨询有限公司2007年4月大会议程：时间：2007年5月18日周五下午13:30 - 17:00地点：北京好苑建国商务酒店*五星级（详见确认函，须持确认函入场）主办方：北京凯洛格治理咨询有限公司（KeyLogic）中国人力资源经理俱乐部（CHRMC）媒体支持：《人力资源开发与治理》杂志嘉宾：参会对象：企业商学院院长/副院长、HR总监、HR经理、培训总监、培训中心主任、培训、薪酬、考核及聘请经理、分公司总经理及治理人员、公司其他部门高级治理人员等费用：免费人数：80(每公司限二人)凯洛格（中国）治理咨询公司副总裁、董事合伙人、企业大学中心负责人。
第3期企业大学（北京）高级考察研修班
第3期企业大学（北京）高级考察研修班第3期企业大学（北京）高级考察研修班顶级企业大学集体亮相，中国企业构建大学的最佳学习机会！9月9-15日·北京参观惠普商学院、摩托罗拉大学、爱立信中国学院、西门子管理学院、美世大学、中移动管理学院、长江商学院等著名机构，与知名专家面对面，探寻建设企业大学最佳方案！邀请对象：总经理、人力资源总监、培训经理及战略规划经理等相关管理人士；主办：益策（中国）学习管理机构商战名家－中国企业大学联盟企业大学的高端交流，前瞻而深刻的考察主题；重量级专家的专题培训，别具特色的校长论坛。
在知识经济环境下，企业竞争更多的表现为员工素质的竞争、员工学习能力的竞争，而强化对员工的培训则是打造“学习型企业”的必由之路。
“企业大学”是企业应对不断变化的商务环境、加强竞争优势的关键战略。
专家指出：“建立企业大学，是企业发展战略中一种竞争手段。
”企业如此热衷于创办大学，目的就在于引导企业变革，为企业发展储备人才。
从企业大学新的变化趋势来看：企业大学已经变成了企业用来整合人力资源、文化、品牌、公共关系、客户、技术等战略资源的工具，并与市场战略、品牌、文化等形成更为紧密的结合。
摩托罗拉、惠普、爱立信、西门子、海尔、平安等一批国内外知名企业的大学，早已在社会上声名鹊起，而且被誉为是企业自制人才的“黄埔军校”。
“以品质为导向，向优点学习。
”GE一直倡导“标杆学习法”，要求向其他企业学习，向同行学习，正是这种彻底的学习使得GE成为最具价值的企业。
这也正是益策奉行的学习理念。
2004年益策利用长期与著名企业合作的资源优势与策划优势，开创国内企业大学考察学习之先河，曾两次带团走进惠普、摩托罗拉、联想等著名企业大学，参加企业包括箭牌、雅芳、安利、华为、中兴、万科、美的、移动、华侨城、康佳、横店、白沙等百多家国内知名企业，学习收效反馈极佳，当中已有80％挂牌企业大学就是最好的例证。
目前创建企业大学已是大势所趋，应广大企业客户强烈要求，特地组织本期考察研修班，除了考察最著名的几家企业大学之外，还安排知名专家进行专题培训，力求学习的权威性与实战性，确保学习内容丰富而精彩。
【官方出品】凯洛格企业大学白皮书10.0
中篇：梯次配置，三管齐下
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一、三类业务的组织能力
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1. 核心业务的组织能力
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2. 成长业务的组织能力
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3. 新兴业务的组织能力
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二、三类业务的人才能力
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1. 核心业务的人才能力标准
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2. 成长业务的人才能力标准
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3. 新兴业务的人才能力标准
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4. 新兴业务的人才搭配和组合
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三、三类业务的绩效管理
致 谢
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凯洛格咨询集团 010-5675 1688 微信公众号：凯洛格赋能商学院
关于撰写
·王成，凯洛格创始人、董事长，国内知名战略专家。对本次白皮书进行总体框架指导， 并最终定稿审阅。王成先生具有10多年专业咨询经验，凯洛格明星课程《战略罗盘》 《战略解码器》《增长引擎》系列课程研发人，已覆盖上万名大中型企业中高层经理人。
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二、新兴业务面临的五大人才挑战
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三、START模型：构建敏捷性的人才管理机制
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1. 精选新兴业务领军人才（Screen）
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2. 建立内部人才市场，激励H1中的明日之星开拓新兴业务（Transfer）
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3. 企业大学的“工学”合一，加速创新型人才的发展（Accelerate）
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4. 通过“联盟合伙”打造业务伙伴式的雇佣关系（Raise Sharing）
· 中篇为“人才战略”，对应中间部分。把 “人才战略”具象化落地为人才能力、绩效管 理、激励、培养与发展四个要素，四个要素又 分别与三类业务进行交叉分析。
中国企业大学的发展现状
2011年中国企业大学发展现状与提升路径中国日报网消息：3月22日，凯洛格公司（Keylogic）在北京柏悦酒店举行了企业大学白皮书5.0发布会，在将企业大学理念引入中国企业的进程中迈出坚实一步。
企业大学的创建对中国发展创新型经济，实现“十二五”期间的国民经济结构转型具有重要意义。
在充满变化的年代，快速有效的学习已经成为许多企业打造核心竞争力的重要手段，而以战略伙伴为定位的企业大学正在成为有效帮助企业厘清战略、打造执行力的伙伴。
企业大学（Corporate University）是当今企业管理领域最热门的话题之一。
从1956年全球第一个“企业大学” 通用电气（GE）克劳顿学院的成立，到迪斯尼大学等世界500强的企业大学的相继创建，再到摩托罗拉将企业大学的理念引入中国后，海尔大学、国航大学、用友学院、联想管理学院等等国内许多企业大学的纷纷建立，都吸引了多方面的关注。
而这些企业大学也为企业乃至整个企业界的生存、发展和变革，提供了极为重要的作用。
与单纯的企业培训机构相比，企业大学在孕育之初，就被赋予了一定的战略高度。
美国纽约市企业大学咨询公司总裁、企业大学研究专家珍妮·梅斯特（Jeanne C. Meister）在其著作《企业大学》（Corporate Universities）中就指出，企业大学与传统培训部区别的焦点在于从一次性培训活动（侧重培养员工的个人技能）转向建立持续的文化（员工之间互相学习，分享创新和最佳时间，着眼于解决实际的经营问题）。
公共关系专家罗振宇教授也曾表示，企业中有一种“看不见摸不着但又存在的东西往往是最有价值的，它有时体现为品牌、有时体现为组织方式、有时体现为企业文化”。
所以建立企业大学的意义就在于给外包之后剩下的企业的核心价值找一个“运行平台”让其能够被员工理解并传承下去。
由此可见，企业大学不应该仅仅是一个从企业内部培训机构转化而来的单纯的人才培养机构。
一个培训事务处理的专家，更应该是在战略层次下建立起来的传递企业文化和价值观、提高企业员工绩效水平、员工的企业责任感以及企业核心竞争力的全新组织形态，它实际承担着企业文化传播、企业自身发展和变革的职能。
凯洛格企业大学交流材料
愿景？
基 层
功能规划？
领导力
专业力
（专业知识技能）
文化力
（文化与价值观）
服务 内容
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示例：首都机场集团学院规划的五年发展计划
学院主导，领 导力发展与战 略对话与研讨 相结合
战略联动
开发重点机场 运营课程* 建立机场运 营讲师体系
决策层参与领 导力培养体系 领导培养与业 务问题结合
建立了开放的 学院学习氛围
业务合作伙伴或战略推动者 提升组织能力 以业务绩效为导向 开展前瞻性的学习研讨 培训与HR其他模块紧密 关联 业务战略解读能力 教学设计能力 绩效咨询能力
Document number
9
专注于已有的或通用知识传播
培训功能孤立，与绩效、职业 晋升等关联不大
核心能 力要求
培训需求调研能力 培训课程开发能力 培训实施能力 培训资源拓展能力
能力素质模型
能力评估
学习管理战略规划
企业学习战略 学习组织规划 领导力培养 网上学院 学习系统规划 教练式辅导 发展评估
学 习 与 发 展
常规项目 高技能人才培养 研究
学习与发展
认证
Document number
21
示例：覆盖全体员工的国航“人才管道”
领 导 力 培 养 人 才 盘 点
个人领导力培养计划 领导力培养项目 行动实践 商业教育 辅导反馈 成为讲师 领导力测评 岗位轮换 国际外派 新市场开拓
世界范围内，企业大学作为有效的战略工具，在二战后大 量涌现
世界一流的企业大都建有自己的企业大学
公司名称 Caterpillar 企业大学名称 Caterpillar University 公司建立时间 1925 1892 1939 1928 76 64 企业大学 建立时间 2001 1956 2001 1974
企业大学：该为培训“加码”了--我们需要什么样的企业大学
作者： 王玥
作者机构： Key Logic（凯洛格）
出版物刊名： 人力资源
页码： 30-34页
年卷期： 2016年 第2期
主题词： 成长顾问 组织变革
摘要：或许你可以轻易罗列出几个企业大学的重点角色,比如,成长顾问、绩效伙伴、资源整合者、组织建设者、文化建设者、绩效挖潜专家、变革推动者……无论这些名头多么花哨、响亮,它们都源自企业大学的一项核心功能——培训。
众所周知,作为企业培训的第四个阶段,企业大学展现出的是企业最完善的人力资源培训体系,亦是企业建设学习型组织的重要手段,更是公司规模与实力的有力证明。
从国内第一所企业大学——春兰学院成立至今,已近20年,在这个过程中,本土企业大学的功能和角色不断发生蜕变,其最核心的培训功能早已超脱于企业的框架被赋予更多、更新的内涵。
当互联网＋时代悄然而至,当国内企业纷纷站在产业转型、组织变革的岔路口,企。
企业培养关键人才的困境(图例)
企业培养关键人才的困境企业战略性的人才培养可能有N种路径，虽然企业大学模式看上去很美，可许多拿来即用的企业却并未因此而缓解“提升人才素质，改变人才结构”的业务之急。
只有“紧紧围绕员工职业生涯发展与能力要求”的定位，才能破解企业大学培养困境，获得“你要一，我给二”的效应。
卓越的企业不仅重视对关键人才的大力培养与发展，也建立了行之有效的人才培养机制，为企业持续发展源源不断地供应优秀人才。
然而，人才培养对于诸多企业的经营者和培训管理者却是个十分头痛的话题，提起来无不肯定和重视，但动起来却常常像是“拳头打在棉花”上，绵软无力。
人才培养工作涉及面广、成效周期长、培训实施专业性强，需要从战略高度予以统合筹规划。
企业大学正是这样一种应时而生的战略性工具，它通过实施能培养个体或组织的学习、知识和智慧的活动来辅助企业完成关键人才培养的使命。
自1993年摩托罗拉公司给中国带来“企业大学”这一全新的企业培训理念和模式后，中国企业建立“企业大学”的热情日益高涨。
宝钢人才开发院、忠良（中粮）书院、国家电网管理学院、中国移动管理学院、中国电信学院、海尔大学和用友大学等企业大学如雨后春笋般挂牌成立。
《凯洛格企业大学白皮书》研究显示，在参加调研的153家大中型企业中，超过1/4企业表示已经构建了自己的企业大学，同时另有34%的企业计划两年内筹备建设企业大学。
然而，挂牌成立的中国企业大学并没有摆脱传统人才培养理念，仍然陷入同样的困境：员工参训积极性差、培训效果不明显、培训与组织战略链接薄弱、培训功能的价值得不到组织认可……凯洛格认为，企业大学在培养关键人才上的“脱困”之路应首先革新人才培养理念，从培训体系、培训师资、培训重心以及培养方式等方面予以重塑。
从课程拼盘到系统培养一项针对中国企业培训体系现状的调研表明，有67.1%的受访企业尚未建立系统化的培训课程体系。
多数培训部门在实施关键人才培训项目时采取“课程拼盘”模式，搭配组合市面“名牌”课程与讲师。
【官方出品】凯洛格人才战略白皮书1.0
40 5.1 让工作成为一种快乐 41 5.2 整合公司继任计划与员工职业规划 42 5.3 让员工拥有“创业者”的心态 43 5.4 驱动新生代员工的自我管理 44 5.5 保持健康的员工流动率
结语 参考文献
关于本次调研
凯洛格为本次调研设计了《人才战略白皮书 1.0》调研问卷。全国 共有近两百家企业参与了本次调研。
数字化转型下的人才战略
关于撰写
王 成 ，凯 洛 格 咨 询 集 团 创 始 人 、董 事 长 ，国 内 知 名 战 略 专 家 ，著 有 《 战 略 罗 盘 》、《 新 领 导 力 》、《 从 培 训 到 学 习 》、《 全 面 客 户 体 验 》 等 畅 销 书 籍 。 对本次白皮书进行总体框架指导，并最终审阅定稿。王成先生具有 10 多 年 专 业 咨 询 经 验 ，是 凯 洛 格 《 战 略 罗 盘 》、《 战 略 解 码 器 》、《 增 长 引 擎 》、 《全面客户体验》系列明星课程的研发人，课程现已覆盖上万名大中型 企业中高层经理人。
31 三、 内外并举:数字化人才的获取
31 3.1 从“人才争夺战”走向“人才生态圈” 32 3.2 在人才矿山淘金 33 3.3 浸入式能力建设 33 3.4 让世界为我所用
36 四、全面引领:数字化人才的培养
36 4.1 塑造敏捷团队，提升整体效率 37 4.2 内部挖掘数字化领军人才 38 4.3 培养 T 型人才，激发人才活水 38 4.4 将人才的个人知识组织化 39 4.5 从拥抱变化到拥抱失败
谢海欣，凯洛格咨询集团咨询顾问，心理学硕士。承担本报告下篇 的“深度挖潜：数字化人才的盘点”和“价值链接：数字化人才的激励” 的撰写。
上篇——大潮之下的困境与出路
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0104132232394555627290目 录学习决定成长第一章 战略规划第二章 课程体系第三章 课程开发第四章 学习方式第五章 讲师体系第六章 培训评估体系第七章 学习管理系统第八章 运营体系第九章 硬件建设第十章 领导力提升参考文献8001企业大学白皮书2.02008年3月，致力于中国企业人才培养与发展的KeyLogic公司将《企业大学白皮书2.0》（以下简称2.0）作为新春礼物献给所有关心这个话题的朋友。
在过去的数年中，“灯塔战略”（坚持只为中国各个行业里领先的企业服务）让KeyLogic有机会和中国最优秀的商业精英群体一起合作。
在2.0的研究过程以及平时的项目过程中，我们也很荣幸和各个行业里面的领军人物一起探讨中国企业大学和人才培养的方向。
其中让我印象最深也是最激动的一次对话却不是和金融、石油、汽车、电信这些“大行业”中的“大锷”的交流，而是与一家中国著名餐饮企业的掌门人探讨企业大学建设的话题。
当几乎所有的商学院教授都将“中国餐饮业由于很难标准化作业而无法涌现麦当劳这样的企业”作为讲解中国产业的口头案例的很多年后， 这个产业中的企业领袖们在完成基础品牌积累、融资扩大布局的几个基本动作以后，开始通过“企业大学”这一特殊的方式寻求产业的升级。
我们现在还无法准确预期企业大学能否帮助其完成这一战略诉求，但我们欣喜的看到企业大学正在帮助中国企业开创新的舞台。
2008年是中国加入WTO的第7个年头。
“7”这个神奇的数字在很多领域里面预示着一个周期或者轮回。
经过持续7年GDP平均增长率高达10.3％后的中国企业，在下一个7年会书写什么样的历史？这个问题似乎让这个星球上的所有人翘首以待。
当大批中国企业以为已经做好了准备，在激烈追逐的跑道上似乎已依稀看见世界顶级运动员队伍身影的时候，却不约而同的突然感到有些力不从心。
500强企业排名中的中国企业几乎都是垄断基础产业的大型国企的现状已经说明了问题。
病因是硬件建设、政策环境、资本市场？还是公司战略、业务流程、管理系统？似乎都是，也都不是。
这些症状的原因最终归于一个核心问题——企业人才的培养。
自2007年3月KeyLogic发布《2007企业大学白皮书》对中国企业大学建设的基本命题进行研究和探索后，在过去的1年中，我们在和中国很多行业里面的领军企业合作的同时，也同步在进行着针对中国企业人才培养更深层次话题的研究和探讨。
通过深入了解企业中CEO、HR总监以及人才培养领域一线人士的内心世界和现实命题，使得2.0的每一个章节命题的提出都经过了深思熟虑和实践检验；通过与中海油、国航、南航、大众（中国）集团、安利中国、东风汽车、中移动等企业高层的多次深入讨论，使得我们对企业大学与公司战略的结合度有了更清晰的理解和定位；通过和北京移动、光大银行、一汽大众等诸多一流企业的项目实践使得我们坚信学习地图在中国企业的应用已经不再是天方夜谈；通过在广东移动打造“金讲台”、“五个一”工程使我们对内部讲师的培养、课程开发找到了更加创新有效的方法；通过远赴美国和哈佛商学院（HBS）、ASTD诸多专家教授的交流和数个500强企业大学的实际调研使得我们看到了企业大学的发展过程和中美企业大学的异同……2.0中每一个章节的书写都不仅仅是诸多KeyLogic企业大学中心咨询顾问的智慧结晶，更是对无数中国顶级企业在企业大学建设方面不断实践探索的最前沿观察和思考。
周其仁教授特意强调，其亦师亦友的张五常先生解释中国腾飞的两大要素（一为要素价格，二为制度安排）之外还有更重要的第三要素：学习曲线。
越来越多的中国企业通过建设或实施企业大学来提高学习曲线。
在后面的章节中详细阐述当前中国企业大学核心的数个命题之前，我们还有三点感触和大家分享：一、企业大学的最终目标状态不仅仅是人才培养工程，而是真正将企业建设为一所大学。
100个人眼里面有100个哈姆雷特是美好的，而如果在同一个企业中的100个内部人士（尤其是管理02层）眼里却有100个企业大学是可怕的。
企业大学的建设有不同的阶段，不同的阶段不同的理解自然会有不同的定义，有的叫培训体系，有的叫人才培养体系，有的叫学习型组织，甚至有的叫学习绩效管理。
认清企业当前的战略环境和对企业大学的需求后，叫什么名字并不重要，重要的是要知道下一个目标状态；处在什么状态不重要，重要的是知道向什么方向前进。
通过对成熟企业大学的观察研究我们可以看到，企业大学的最终状态不简单是企业培训体系的进化结果，而是可以完成研发、推动变革、人才培养、企业文化、知识管理多项管理命题的平台和载体。
这个平台和载体所能实现的真正功能就是一所大学。
大学被比喻为一个国家的发动机，企业大学此时也会成为企业的引擎。
二、中国的企业大学不缺名誉校长，而真的需要首席学习官(Chief Learning Officer)。
当众多的中国企业的CEO身兼企业大学校长这一荣誉的同时，也许确实没有意识到（或者有心无力）当董事会成员们对企业大学的美好前景激动不已而准备一掷千金的时候，我经常会不合时宜的问同一个问己在人才管理和培养不断加大投入和关注的同时，我们却无法回避的看到HR部门在过去的十年间致力于人才管理的标准化程序工作而逐步丧失创新的能力和对业务的真正理解。
当我们的董事长们喜气洋洋的增加了一个企业大学校长头衔的同时，我们也真切的看到在中国企业内部却严重缺乏真正CLO的人选。
当年杰克韦尔奇郑重的将GE韦尔奇领导力开发中心以及世界上第一个企业CLO的头衔交给Steve Kerr的同时，也明确了CLO必须帮助企业面对的基本问题：1、通过各种有效的方式转化，提升内部知识（Business Knowledge）2、在组织内部建立有效的沟通机制（Communication）3、帮助企业打开广阔的视角（Broad Perspective）4、能够有效的评估人才（Assessment Skills）5、能够有效交付工作成果（Delivery System）6、强大的创新能力（Innovation）坦白的说，在我们所接触的大量中国企业大学管理人士的群体中，能够符合上述基本需求的人选并不多。
发现、培养我们自己的CLO，是很多中国企业大学建设的要务。
三、企业大学的建设过程中应该创意无穷。
在和很多中国企业大学的实施者交流过程中，很多人不断的问一个问题，我们的职业生涯在哪儿？问问题的同时，他们的眼神中有着空洞和迷茫。
而还有另外一群企业大学的探索者，他们眼神中永远充满光芒，表情永远兴奋，因为他们在工作中不断发现乐趣，不断创造价值。
当另一些培训管理者仍沉浸于提升授课技巧而不能自拔的同时，他们已将crossover（跨界）概念引入人才培养，用酒店服务的流程来思考汽车售后流程再造；用银行网点的培训方法理念引入运营商、餐饮网络……他们利用互联网、西点军校、交响乐池、古代战场作为培训的环境来冲击被培训者的神经；他们启动行动学习、混合式学习、嵌入式学习的方式来激发组织潜能；他们甚至采用3D模拟仿真游戏来打造新的团队……企业大学建设中更高层面的创新还远远没有展开，但前方的道路却清楚地显示乐趣无穷、价值无穷。
《大学》中说“一切皆以修身为本”。
中国企业大学的建设之路的修身之道在于何处呢？与人修身一样，在于修心，这个心是什么？影响身的什么？有几个最基本的问题，在2.0中我们一一做了探索。
今年03企业大学白皮书2.0KeyLogic企业大学中心还将陆续推出汽车行业人才培养白皮书、移动行业人才培养白皮书、金融行业人才培养白皮书等系列行业研究，希望我们能一起找到一条中国企业大学建设的光明之道！最后要衷心的感谢参与并帮助2.0研究的诸多企业界、学术界以及媒体领域的朋友。
没有你们的关注和支持，我们无法取得今天微薄的研究成果。
感谢KeyLogic企业大学咨询中心的汪千里顾问、侯文剑顾问，你们带病坚持工作感动了每一个KeyLogic的同事，感谢参与2.0各个章节研究和讨论的李智、侯锷、贺晋峰、刘晓斌、陆伟、李陆鸣等诸多咨询顾问和KeyLogic合伙人，大量的走访调研，几易其稿，多次的研讨会让我们永远难忘。
感谢中海油傅成玉董事长、德国大众公司苏伟铭副董事长、申筱洁副总裁、国航李家祥董事长，南航集团李文新书记，安利中国刘明雄副总裁，东风汽车朱福寿董事长，碧桂园集团杨国强董事长等诸多中国商界领袖和我们在关于企业大学建设过程中多次深入的交谈和沟通，从你们身上我们看到了中国企业冲向世界的“狮群”气质和对人才培养的密切关注。
感谢中移动大学王克礼院长，北京移动的王岩、王军两位女士，广东移动的戴希璋主任、覃芹经理以及一汽大众的杨绍伟部长，光大银行的姜鸥副总经理、朱明女士，东风股份的王玉经理和汽车分公司的郑加坤总经理以及诸多KeyLogic在企业大学领域的客户和朋友，和你们的合作和交流使得我们对中国企业大学实践的最前沿有了深刻的体会和理解。
感谢哈佛商学院Ani教授，没有你的帮助我们无法有机会和诸多哈佛商学院以及美国各个企业大学的负责人进行深入的调研和研究。
感谢美国Linkage公司董事长、美国领导力学院院长Phill Harkins和世界领导力大师Warren Bennis的帮助，你们对KeyLogic所作研究的热忱帮助让我们感动不已。
还需要感谢的人很多，我们无法一一言谢，只能用更高效和有价值的工作来回报每一个人。
是为序。
KeyLogic董事合伙人 企业大学中心负责人2008年2月13日04“投资就要投有企业大学的企业。
”这是KeyLogic的一个客户、某世界500强企业的CEO所说的话。
这句话，反映出绝大多数企业高层对企业大学能为企业带来巨大价值的信心。
但具体到每一个企业，仍然会产生很多问题：图表1-1企业大学战略规划框架图以上企业C E O 最为关注的问题，归纳起来其实就是建立企业大学的WHY-WHAT-HOW。
为什么需要建立企业大学，建成什么样的企业大学，如何去建等等。
（如图表1-1）在本章中，我们将围绕这些问题展开论述。