关于集团化人力资源管控模式的几点思考
企业集团人事管理制度改革的若干思考
企业集团人事管理制度改革的若干思考在当今的经济社会发展中，企业集团在市场竞争中发挥着重要作用。
而人力资源作为企业集团最为重要的资本之一，对企业集团的发展起着至关重要的作用。
人事管理制度改革成为了企业集团在追求长期发展的同时需要解决的问题。
人事管理制度改革需要加强对人员的选拔与培养。
企业集团作为大规模的组织，需要一支高素质的人才队伍来支持企业的长期发展。
对人员的选拔与培养就显得尤为重要。
在选拔方面，企业集团应建立科学、公正、公平的选拔机制，通过考核、面试、综合评价等方式选拔到适合岗位的人才。
而在培养方面，企业集团应加强对员工的培训和教育，提高员工的综合素质和专业能力，以适应企业发展的需要。
人事管理制度改革需要注重员工的激励和激情激发。
员工激励是提高员工积极性和工作效率的重要手段。
企业集团应建立完善的激励机制，通过薪资、福利、晋升等方式，激励员工积极工作。
企业集团应注重激发员工的工作激情，提高员工的工作满意度和工作质量。
通过加强员工与企业集团的沟通和交流，提高员工的参与感和归属感，激发员工的创造力和创新能力。
人事管理制度改革需要加强对员工的关怀和保障。
员工是企业集团最为宝贵的财富，对员工的关怀和保障是企业集团的责任和义务。
企业集团应建立健全的员工关怀机制，加强对员工的身心健康关注，提供良好的工作环境和工作条件，保障员工的合法权益。
企业集团应建立完善的职业发展通道，提供良好的晋升机会和发展空间，激发员工的工作动力和发展潜力。
人事管理制度改革需要加强对员工的监督和评估。
企业集团应建立有效的员工监督机制，加强对员工工作态度和绩效的监督。
通过建立评估体系，对员工进行绩效考核和评估，激励优秀员工的发展，促进不合格员工的改进。
企业集团应加强对自身管理的评估和改进，不断优化管理流程和机制，提高管理水平和效能，为员工提供更好的工作环境和发展机会。
人事管理制度改革是企业集团长期发展的必然要求。
通过加强对人员的选拔与培养、员工的激励与激情激发、员工的关怀与保障、员工的监督与评估等方面的改革，企业集团可以更好地发挥人力资源的作用，提高企业的竞争力和可持续发展能力。
人力资源管理集团化分析思考
人力资源管理集团化分析思考一、公司管控模式与人力资源管理模式的关系集团企业的人力资源管理模式与集团所采取的母子公司管控模式有最直接的关系。
根据子公司业务在集团业务中的战略地位、业务的关联性和自身发展阶段的不同，企业集团对子公司的管控模式通常会采用三种不同的管控模式：运营管控型，战略管控型和财务管控型。
运营管控型下，集团对子公司的授权最少，对子公司管理事务的介入较多，其人力资源管理模式属于全面管理型（业务操作型），从上而下集中管理。
战略管控型下，集团主要掌控子公司的战略及其经营情况，具体的管理事务进行部分授权，其人力资源管理模式为监管型（政策指导型），直接管理范围通常到子公司经营层为止，子公司对内部的人力资源管理有一定的自主性。
财务管控型下，集团主要的职能是资产管理，通过财务手段实现对子公司的管控，主要是通过派出的董监事参与子公司的管理，其人力资源管理为分散管理型（顾问型）。
当然，集团企业在管控模式上的选择不是单一的，根据各业务板块的发展情况，多数情况下会采用混合的管理模式，如将子公司分为控股企业和参股企业，对控股企业的公司管控模式一般采用战略管控型，人力资源管理模式相对应采用监管型（政策指导型）；参股企业的公司管控模式一般采用财务管控型，相应地人力资源管理模式上分散管理型（顾问型）。
二、可能的优势集团人力资源管理首先的优势还是保证了国企特殊性在人力资源管理的贯彻执行。
一是坚持党建引领，无论是人才的画像建立、考核标准还是激励约束机制设立，都会自上而下融入政治标准；二是工资总额管控，从编制和预算管理开始，都严格执行随企业经济效益保持能上能下的管理状态；三是干部合规管理，严格按照主管单位纲领性指导要求，做足干部选育用留全流程管理，保持能进能出的活水机制。
集团人力资源管理协同带来的优势其次体现在互补效应和协同效应两方面。
互补效应是通过对资源的充分利用，降低资源使用成本来实现的。
在集团内部，母公司与子公司或者子公司之间充分地利用资源，则可以获得互补效应。
集团人力资源管控若干思考
集团人力资源管控之若干思考(2018年)第一部分：对民营企业常见人力资源管理问题的认识对具体企业来说，并没有什么最科学的人力资源管理体系，有的只是最适合其现状并且具有一定前瞻性的人力资源管理体系。
人力资源管理体系必须符合企业战略发展落地的需要。
不符合的，一定会导致问题，影响企业发展。
近年来，民营企业发展迅速，其中善于捕捉市场机会的先进公司更是迅速扩张规模,集团化经营,而原来的HR管理体系本来就已经不堪重负，在遇上集团公司的多元化,多层次,跨地域,等问题时,原理适合单体公司的HR体系就无法适合了。
一,很多集团公司没意识到集团HR体系的特殊性和重要性很多公司是一个一个的做子公司的人力资源管理体系,甚至是很多不同公司用不同的体系做的,到最后各个子公司的体系之间无法整合.还有很多母公司在做咨询时,按照问题的轻重缓急来处理,好像很科学,,一个一个的做局部模块,今天做个绩效,明天做个薪酬,没有统筹性,没有人考虑集团公司特有的一些职能怎么实现.所有模块其实合起来后还有很大一个豁口,集团型的功能没建立.也有很多公司考虑了集团特有的一些职能,但落实时还是请那些对单体公司的人力资源比较擅长的咨询公司来做,功亏一篑.也有很多公司尚未意识到集团需要统筹各个子公司的人力资源管理体系,使他们之间互相联通,子公司之间职位序列体系,培训体系,招聘体系,薪酬体系,绩效体系需要接轨.母公司不能跟子公司抢活干母公司不能重复干子公司干过的事,更不能简单做服务合监督;母公司要干那些对母公司有益,但子公司干不了,难干的事;母公司要干那些对集团公司运作形成重要支持,但子公司考虑不到的事;母公司要干那些对集团高层的决策有支持的事;母公司要干那些对子公司高层有一定制约(比如子公司高层绩效目标的确定,子公司高层薪酬体系的设计),但对集团整体效应有益的事这也是为什么集团HR体系在很多已经很重视人力资源管理的集团里也未建立的原因二,,原有的选用育留功能已经遇到多重挑战,无法满足管理集团型公司的需求集团型公司里面,除了需要吸引人,使用人,培育发展人,留住人等单体公司也会拥有的职能以外,其实还有很多集团公司特有的苦恼----母公司高层的能力适合领导当下和未来的集团么,能力怎么进行发展;母公司高层负责宏观事务,怎么进行较有效的考核,怎么对他们进行短期和中长期激励;子公司高层的能力适合领导目前和今后一段时间里的子公司么,能力怎么进行发展?集团对派出的董事,监事,总经理,总监如何进行管理?母公司怎么打造一个复合型的管理团队;母公司除了考核结果以外怎么知道子公司管理层胜任和尽职状况;集团母公司董事会和外派子公司的董事,监事对治理,法理怎么进行学习,决策能力怎么进行提升,怎么把他们打造成能够拉动集团发展的核心力量?集团怎么构筑培训体系,甚至管理学院,来张扬集团特有的价值观体系,来培育高认同度高凝聚力的自己队伍?集团怎么构筑一个横贯集团的职位,薪酬,绩效体系?这些问题是原有的选育用留功能无法涵盖,也是考虑不到的,但这些问题恰恰是集团公司特有的,原来只需单体公司内部各个模块的公平性,但现在还有考虑各个子公司之间的公司和政策导向.比如公司推崇创新,就会给那个干的并不太好,但比较创新的公司一些倾斜,另外一个干的其实不错,但创新有些不足的公司吃亏了.不为别的,就是为了产生一个创新的导向,这类的处理在集团HR中很常见,但单体公司HR职能就理解不了了. 同时,当原有的功能在集团中变成一个相对基础的职能后,新发生的集团型人力资源管理功能就变成新的核心工作了,这些功能如履行不到位,就没法给集团高层以支持.集团管理本来就相对宏观,很对具体的事放下去了,如果这时没有集团职能部门,比如集团人力资源,集团财务等,去深入的考虑一些与子公司相关,但需要母公司从一个高度上来抓的工作时,集团就空壳化,边缘化了.另外,集团的运作中,母公司对子公司核心人员,核心政策,核心决策,核心绩效的管理需要一些特殊的管理方法和制度,而这些东西是原有的选育用留功能所不具备的.需要拓展三,对单体公司HR管理熟悉的人员的能力不能快速转换到集团化HR体系运作上来对选育用留功能的熟悉使得HR管理人员很善于处理人力资源问题,但这种问题往往是相对具体的,一旦到母公司,单体公司的人力资源管理功能立即遇到了问题;1),跨产业－从经验到模型化，指标化，知识地图化；单体公司人力资源管理人员原有能力主要是不断累计经验,,但跨越好多产业,公司引入各种人才后,原来那些基于经验的东西一下就显得狭窄了,必须要建立各种测评模型,各种指标去识别人,用适合不同行业的指标去考核不同的岗位和人,甚至复杂的话还需知识与能力地图来管理你并不熟悉的子公司人力资源组合2),跨地域时—原有的那种通过不断沟通,慢慢适应,互相体谅,不断动态调整的那种摸着石头过河的做法失效了,激励与约束力度，准度需要考虑的比较健全,能够对监督和过程管理不充分的情况考虑的比较全面3),高速度－原来可以按照公司的步骤来按部就班的进行规划,公司何时要人何时招,而且对招聘很熟悉以后工作变简单了.但企业发展高速度以后,人才的规划，人才的获得，人才的入模就必须很快,甚至人力资源工作要做到和战略规划,投资,并购同步,要很快把各种人拿进来,很快把他变成我们需要的人,这就对我们的招聘体系,管理学院,内部工作流程进行较大幅度的变革4),内部交易－集团内部各个子公司之间的内部交易会越来越频繁,为了税务统筹或竞争,交叉补贴现象会越来越多,绩效测评从原来的好确定好评价,变成了复杂化,需要进一步核算的一个过程；5),产业组合－公司内部不同产业会扮演不同角色,可能和他们在社会上的竞争力,利润大小并不完全一致,一个在外面表现一般的企业,可能在集团里面扮演一个重要角色,所以内部公平呈现多维度,公平这个问题也变复杂了；6),母子冲突－母公司有一个企业文化体系,但各个子公司会存在亚元化,我们会特一文化,但又会容许各个子公司有一定的特色,在这样一个大前提下,如何保证整体与局部的关系；四,集团管理体系对集团HR体系给予的支持不够集团对事业部,事业部对子公司需要搭建一个跨层级的人力资源管控体系. 需要明确集团公司、事业部、分子公司人力资源部门各自的角色定位，在战略型职能、增值型服务职能、保障型服务职能分工上各有侧重，分进合击；1),但很多企业集团本身并没有正确构筑集团总部的定位,要么母公司在帮子公司做事,子公司相对功能较弱;要么母公司架空,子公司自行其是.所以集团本身没有一个正确的定位给子公司的工作展开带来障碍.2),集团本身就没形成一个构筑强势总部的理念,闯入以包代管,以分权来追求活力,以绩效包干来下放责任等误区.3),集团总部人员能力不能到位,有想法没法实现4),集团高层没有意识,没能给予人力资源管理者以支持5),集团管理人员对子公司的核心事务认识不到位,只好回避.五,原有的HR体系出现了功能漏洞,但新的体系尚未建立.对于已经发展到集团阶段的民营企业，除了上述问题外，由于公司战略和运营模式的改变对人力资源管理提出的要求发生重大变化，而人力资源管理没有能够及时调整，因此会出现以下几类特定问题：1),很多集团公司在组织管理方面的主要问题组织体系混乱,缺乏标准化的、统一的职等,缺乏职位评价体系集团组织架构混乱,纵向层次不清晰,横向关联没人管.上下没分开管理的层次,母子公司重复干事,而真正需要统筹的事没人做.集团没有形成标准化的职等架构，各分、子公司有的实施自己的职等架构，有的集团甚至还没有一个完整的架构。
企业集团人事管理制度改革的若干思考
企业集团人事管理制度改革的若干思考随着时代的发展和企业的壮大，企业集团的人事管理制度也需要不断改革和完善。
以下是对企业集团人事管理制度改革的一些思考：企业集团应该建立起人力资源部门，负责制定和执行人事管理制度。
该部门应有一支专业的人力资源团队，能够协助企业集团高层制定合理的人事管理政策，并确保其在各个分支机构的有效执行。
企业集团应该建立完善的人才选拔机制。
人力是企业集团的核心竞争力，所以在人才选拔方面不能马虎。
应该建立起科学的选拔标准和流程，注重综合素质的评估，而不仅仅是学历和工作经验。
应加强对潜在人才的挖掘和培养，以提高企业集团的人才储备。
企业集团应大力加强对员工的培训和发展。
在一个竞争激烈的市场环境下，员工的专业技能和知识需要不断更新和提高。
企业集团应该为员工提供培训和学习的机会，促使其不断进步和成长。
企业集团也应该建立起完善的职业发展通道，为员工提供晋升和发展的机会，使其有发展壮大的动力和动力。
第四，企业集团应建立起完善的绩效考核制度。
绩效考核是激励和约束员工的重要手段，可以促使员工更加努力地工作，提高工作效率和质量。
企业集团应该制定科学合理的绩效考核指标，并进行公正客观的评估，通过相应的奖惩机制激发员工的积极性和创造力。
第五，企业集团应建立起完善的薪酬福利体系。
薪酬是员工的最直接的回报，也是企业吸引和留住人才的重要手段。
企业集团应该根据员工的工作业绩和市场行情制定相应的薪酬政策，并注重激励机制的灵活性和差异化，使员工的努力和贡献得到公平和合理的回报。
企业集团应加强对员工的关怀和沟通。
员工是企业集团的财富和动力，企业集团应该注重员工的身心健康和工作满意度，提供良好的工作环境和积极的工作氛围。
企业集团也应该与员工建立起良好的沟通机制，倾听员工的意见和建议，解决员工的问题和困惑，以共同促进企业集团的发展和壮大。
企业集团人事管理制度改革是一个系统工程，需要从多个方面进行综合考虑和协同推进。
通过建立科学合理的制度和机制，企业集团可以更好地管理和开发人力资源，提高员工的积极性和创造力，实现企业集团的稳定发展。
企业集团人事管理制度改革的若干思考
企业集团人事管理制度改革的若干思考企业集团人事管理制度改革是当前企业发展的关键问题之一。
伴随着企业集团的迅速发展，以及市场竞争的日益激烈，传统的人事管理模式已经无法满足企业集团的发展要求。
因此，必须进行人事管理制度的改革，以适应企业集团的需要。
首先，人事管理制度改革应该以人为本。
在企业集团中，人是最重要的资源。
因此，在进行人事管理制度改革时，必须充分考虑员工的需求和发展。
一个良好的人事管理制度应该可以激励员工的积极性和创造力，提高员工的工作满意度和忠诚度。
同时，人事管理制度应该注重员工能力的培养和提升，鼓励员工参与培训、学习和创新活动，提高企业集团的整体素质和知识水平。
其次，人事管理制度改革应该注重激励机制的建设。
在企业集团中，激励机制是至关重要的。
一个好的激励机制可以有效地激发员工的工作热情和创造力，增强员工的工作动力。
企业集团应该注重建立以绩效为核心的激励机制，通过考核和奖励，激励员工的工作表现和成果。
此外，企业集团还应该注重建立公正公平的薪酬制度，合理分配企业的收益，激励员工的工作积极性和创造力。
再次，人事管理制度改革应该注重信息化建设。
在现代企业管理中，信息化已经成为不可或缺的一部分。
企业集团应该注重信息化建设，加强人事信息的收集、处理、统计和管理。
建立健全的人事信息化系统，为企业集团的人事管理提供可靠的数据支持。
此外，企业集团还应该利用信息技术，加强与员工的沟通交流，提高管理效率和工作效益。
最后，人事管理制度改革应该注重团队建设。
在企业集团中，团队建设是至关重要的。
一个紧密协作、相互信任的团队可以有效地提高工作效率和创造力，提升企业集团的竞争力和发展潜力。
因此，企业集团应该注重团队建设，加强培训和沟通，促进员工之间的相互理解和合作。
同时，企业集团也应该注重领导力的培养和提高，加强领导层的团队协作和领导能力。
总之，企业集团人事管理制度改革是一个系统工程，需要有一个全面的规划和策略。
在进行人事管理制度改革时，应该以人为本，注重激励机制的建设，注重信息化建设，注重团队建设。
企业集团人事管理制度改革的若干思考
企业集团人事管理制度改革的若干思考近年来，随着企业集团的不断发展壮大与国内外经济环境的变化，企业集团人事管理制度也面临了新的挑战和改革的需求。
本文旨在对企业集团人事管理制度的改革进行若干思考。
一、提高人才引进和培养的效率企业集团要想实现持续稳定的发展，必须建立起一支优秀的人才队伍。
因此，企业集团在人事管理制度改革时，应该优先考虑提高人才引进和培养的效率。
首先，企业集团应该加强对人才引进的管理，建立科学规范的选拔机制，公平竞争、德才兼备是核心，对人才进行全面检测、综合考核，确保引进的人才能够真正适应企业的需要和发展。
其次，在人才培养方面，企业集团应该注重培养企业文化与战略管理理念相符的优秀人才，设立培养计划，制订培训方案，实行有组织、有计划、有重点的人才培养工程，提高员工的综合素质和企业的整体竞争力。
此外，企业集团还应该建立完整的岗位培训制度，帮助新员工快速适应工作环境，提高员工的专业技能和业务能力。
二、深入推进绩效考核制度改革绩效考核是企业集团人事管理制度的重要组成部分，是激发员工积极性和创造力的重要手段。
但是，绩效考核在实践过程中存在着许多问题，如缺乏科学性、标准不统一、结果不公等。
因此，企业集团应该深入推进绩效考核制度改革，建立科学的绩效评估标准和完善的评估体系。
首先，企业集团应该建立科学有效的绩效评估标准，根据不同岗位的职责和任务，制订量化的绩效考核指标。
其次，企业集团应该建立完善的绩效考核体系，包括定期进行员工绩效评估、建立绩效档案、制定绩效奖惩政策等。
最后，企业集团要注重绩效考核的公平性和透明度，保证绩效考核的结果真实、公正，避免员工对考核结果的怀疑和不满。
三、落实人才激励政策人才是企业集团发展的重要保障，而人才激励政策是吸引和留住人才的重要手段。
因此，企业集团在人事管理制度改革中，应该落实人才激励政策，提高员工的工作动力和积极性。
首先，企业集团要制定具有竞争力的薪酬制度，确保员工的薪资水平与企业的发展相适应。
集团管控模式下的人力资源管理
集团管控模式下的人力资源管理随着全球化进程的加速和市场竞争的日益激烈，企业集团化、资本化趋势日渐明显。
面对此趋势，集团管控模式成为了企业发展的一种趋势。
人力资源管理是一个企业集团中不可忽视的重要组成部分。
本文将探讨集团管控模式下的人力资源管理。
一、集团管控模式的特征集团管控是一种新型的组织管理模式。
在这种模式下，业务机构成为集团管控的基础单元，而管控机构则是集团层面的管理机构。
集团管控模式的主要特征是：1.中心化管理。
集团管控模式下，集团层面的管控机构对下属业务机构的管理控制更加严格，目的是为了确保企业的整体利益。
2.统一品牌。
集团管控模式下，所有的下属业务机构都要使用同一品牌，以提高企业的整体形象。
3.共享资源。
集团管控模式下，下属业务机构共享上级集团的资源，包括资金、技术、人才等，以提升整体竞争力。
二、集团管控模式下的人力资源管理人力资源管理是一个企业集团中的重要组成部分。
在集团管控模式下，人力资源管理更具有针对性和战略性。
1.人力资源共享在集团管控模式下，集团下属所有的业务机构共享上级集团的人力资源。
对于一个集团来说，各下属业务机构之间的人员流动可以更加灵活，更加有效地通过资源整合实现资源共享。
2.人才培养在集团管控模式下，集团层面可以针对下属业务机构进行人才培养。
目的是为了提高各业务机构的整体素质和竞争力。
而且，集团层面的人才培训更加全面和系统，可以更好地适应竞争和发展的需要。
3.人力资源管理智能化集团管控模式下，集团管控机构可以通过人工智能等技术手段对人力资源进行管理。
这种管理方式更加智能和高效，可以更好地保证企业的整体利益和人力资源的精细管理。
4.合理流动人才在集团管控模式下，集团层面可以通过调动人才的方式把优秀的员工流动到不同的业务机构中，使其发挥最大的价值。
这种流动不仅是优秀员工的职业发展机会，也是企业发展战略的需要。
三、结论集团管控模式下的人力资源管理是企业发展的重要组成部分。
关于优化企业人力资源管理的几点思考
关于优化企业人力资源管理的几点思考随着社会的不断发展和企业的不断壮大，人力资源管理也越来越受到重视。
优化企业的人力资源管理，不仅能够提高企业的绩效和竞争力，更能够改善员工的工作体验和生活质量。
在这篇文章中，我们将从几个方面思考如何优化企业的人力资源管理。
一、建立健全的人力资源管理制度一个好的人力资源管理制度是企业人力资源管理的基础，对于企业的发展有着至关重要的作用。
企业需要建立完善的招聘、培训和激励机制，以吸引、留住和激励优秀的人才。
企业需要建立严格的绩效考核机制，通过客观的数据来评估员工的工作表现，并根据实际情况制定激励和惩罚措施。
企业还需要建立健全的离职制度，为员工提供合理的离职条件和帮助，同时也能有效地维护企业的利益。
二、提供良好的工作环境和福利待遇良好的工作环境和福利待遇是吸引和留住优秀人才的重要因素。
企业应该努力创造一个积极向上、和谐稳定的工作环境，给员工提供足够的工作空间和发展机会，让员工在工作中感到快乐和满足。
企业还应该提供合理的薪酬福利待遇，包括基本工资、奖金、福利金、保险等，让员工在物质和精神上都能够得到满足。
三、加强员工的培训和发展员工是企业最宝贵的财富，他们的知识和技能决定了企业的发展和竞争力。
企业应该加强员工的培训和发展，持续提升员工的专业能力和综合素质。
企业可以通过内部培训、外部培训、岗位轮岗等方式，为员工提供丰富多样的培训机会，让员工不断学习、进步，与时俱进。
企业还应该为员工规划好明确的职业发展路径，让员工有一个清晰的发展方向和目标。
四、建立有效的沟通机制良好的沟通是企业人力资源管理的基础，它能够促进员工之间的交流和合作，提高企业的凝聚力和执行力。
企业需要建立有效的沟通机制，包括内部沟通、上下级沟通、部门之间沟通等，让信息能够及时、准确地传达到每一个员工。
企业还应该注重听取员工的意见和建议，建立起一种双向沟通的氛围，让员工感受到企业的关心和重视。
五、注重员工的健康和生活平衡员工的健康和生活平衡是企业人力资源管理的重要内容，它能够影响员工的工作效率和工作积极性。
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关于集团化人力资源管控模式的几点思考
随着产业链的不断延伸和分工协作的细分，在投资多元化的资本纽带基础上，产业化的集群效应和规模效应成为企业组织资源的有效形式之一。
产业的增多、规模的壮大、专业化的管理也推动了企业集团化管控模式的发展。
一、集团化人力资源管控面临的问题
面对具有一定规模的公司群，不同的多元化产业，特别是下属企业有着不同的发展阶段，不同的市场竞争状况和产业生命周期，不同的企业管理团队素质和管理水平，集团化的人力资源管理就产生了诸多问题：一是“统一性有余而差异化不足”，集团总部制定统一的人力资源政策和制度，缺乏针对下属企业的差异性，下属公司缺乏动力和灵活性，面对快速发展的业务和市场，人力资源政策和制度有滞后性，下属公司抱怨颇多，而集团总部是费力不讨好，面对这种状况“束手无策”；二是“差异性有余而规范性、系统性不足”，过分强调下属企业的差异性，于是下属企业人力资源政策体系“百花齐放”，整个集团内部“政出多门”，人力资源管控处于“失控状态”，无法统一，集团公司很难进行有效的人力资源调配，难以实现集团化资源的有效组合和规模效应。
二、现行集团化人力资源职能战略管理思路
在目前集团化管理模式之中，按照集、分权程度的大小，集团公司的管控模式分为财务管控型、战略管控型和操作管控型三种基本模式，而相应人力资源管控也分为顾问型、监管型和直管型三种类型。
（一）财务管控模式和顾问型人力资源管理。
财务管控模式主要针对投资的科学性、风险性和投资回报进行管理，对所投资企业的具体业务一般不进行直接管理，在人力资源管理上与之相匹配的是顾问型HRM模式，主要对外派高管、财务总监具有任免考核权，不涉及具体的人力资源管理事务。
通常适用于集团参股不控股的法人股权治理结构。
（二）战略管控模式和监管型人力资源管理。
战略管控模式并不要求总部设立具体的业务管理部门，公司总部承担战略规划、监控与服务职能；在人力资源管理上与之相匹配的是监管型人力资源管理，其考核与管理重点一般也集中于下属公司的董事会或总经理。
通常适用于集团绝对控股的法人股权治理结构。
（三）操作管控模式和直管型人力资源管理。
操作管控模式要求总部设立具
体的业务管理部门来对下属公司的相关业务进行对口管理，对控股下属公司的营销、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作归口总部相关业务部门进行直接管理。
通常适用于集团直管的子公司。
当然，以上三种模式属于正常管理环境下的管控模式，对于特殊管理环境下应采取特殊的权变管理模式：一是对于新成立的二级、三级公司，集团或直管上级对其人力资源具有直接指导管理权限；二是对于管理失灵（核心管理层缺位、管理失控、执行力较差）的公司，集团或直管上级对其人力资源具有直接指挥管理权限。
三、集团化人力资源系统构建
基于以上管理思想，下面我结合自己在中国兵器工业集团、海航集团和陕西广泽投资集团的工作经验，谈谈自己对“集团公司——二级公司——三级公司”的全资子公司和控股公司实现集团化“集中不集权，分权不分散”的人力资源管理实践体会。
（一）人力资源组织纪律: 从高层至基层按照管理层级和管理幅度，执行逐级管理原则，严谨越级指挥，但允许越级指导。
（二）人力资源沟通机制：从基层到高层按照逐级反馈和直管领导沟通，执行逐级上报原则，严谨越级请示，但允许越级请教。
（三）人力资源队伍管理：坚持“谁发工资谁考核，谁考核谁管理”的原则，具体团队分类管理情形如下：
1、编制管理：（1）总经理、财务总监由直管上级管理，目的在于激发其对上级公司的归属感和子公司责任感，杜绝因长期担任子公司领导而导致“诸侯国”对“中央”造成的政令不畅的小团体主义；（2）副总经理（总监）及以下组织关系保留在本公司，以激发其团队的凝聚力和向心力。
2、职务管理：（1）子公司总经理、财务总监由直接上级公司提名任免，确保上级公司经营理念、规整制度规章制度和任务目标得以贯彻落实，经营管理不失控；（2）子公司副总经理（总监）由董事长、总经理提名，报请上级公司审批备案后组建领导班子，由子公司任免，确保子公司灵活吸纳专业的人干专业的事，补充新鲜管理力量。
（3）部门经理及以下员工，均由子公司根据上级公司核定的编制自定人选；（4）人力资源部和财务部可根据需要有上级公司委派部门经理，
确保人、财等核心公共基础规章制度执行不走样。
（四）业务政策：坚持公共基础性规章制度（财务，人力、行政）上级定、个性化业务政策（业务部门）下级报、上级批准再执行的原则，以确保管理的统一性和个性化得以兼顾。
三、集团化人力资源任务角色定位
从集团化的经营管理职能分工来讲，集团人力资源管理重在“构建体系、重视调研、完善规则、勤于检查”，而子公司人力资源管理坚持“重执行要落实，有问题就反馈”的共性上，还要根据自己公司项目特性做到专业化的人力资源实施细则规范；对于三级公司，就是在集团和二级公司人力资源方针政策范围内，强化执行力就是重中之重。
（一）集团总部人力资源管理从业者职业综合要求：
1、基础技能储备要求：（1）具有扎实、系统的人力资源管理与开发专业理论；（2）熟悉正规国企、中外合资企业或集团制民企人力资源集团化运行机制；（3）具备系统的企业管理基础知识和实践经验；（4）担任过一定期限的同岗位职务。
（5）具备优秀的公文处理能力和政策政研能力；（5）快速适应能力。
2、专业核心技能要求：根据人力资源任职岗位不同，必须精通人力资源整体规划、人力资源评估分析、核心骨干队伍激励机制、重点稀缺人才招聘机制、管理队伍遴选机制、绩效管理体系建设、岗位分析与测评、薪酬体系的调研和构建、职业生涯管理与开发等模块部分或整体实务操作。
（二）子公司人力资源管理从业者职业综合要求：
1、业务能力要求：子公司人力资源部经理以上级优秀的人力资源主管委派为主，目的在于委派人员对集团有归属感，业务信息对接顺畅，能够完全按照集团人力资源方针政策办事。
对于内部无合适人选或需加入新鲜血液时，也外面招聘。
2、部门业务重点：共性人力资源管理反正政策严格执行集团总部的，而子公司专项项目的个性人力资源管控要点则成为部门重点工作，如特殊工种的定额定编、专属项目工作说明书、专属项目人员的绩效标准制定、专属项目专业人才的获取调查等。
以上是我对集团化人力资源管控模式一个粗浅的认识，如有不妥之处，敬请
包涵。
王锋
二〇一一年十一月七日。