日本企业成功案例
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广州本田从一开始就建立了以售后服务为中
产品战略：三种车型多点开花
本田是目前国产轿车里最炙手可热的品牌， 采用了滚动式的产品发展模式，现在的三种 主打车型是：新一代雅阁（Accord）轿车系 列、多人乘坐多功能轿车奥德赛（Odyssey） 以 及汇聚Honda最新技术的精巧型轿车Fit Saloon（飞度）。新雅阁是目前最难买到的 国产 轿车， FIT早早就显露出一副明星相，奥 德赛则是国内最具代表性的商务MPV之一。 三种 车型深受中国消费者喜爱，销量节节攀 升。
长期稳定的就业政策
丰田为企业员工提供长期稳定就业保障是保 证丰田管理模式实施的重要条件。在1950年 代初期，丰田提 出的稳定就业政策与日本经 济起飞之后劳工频繁的流动性和国内劳动力 市场缺乏劳工的现状有直接的关系。 但是以 后逐步发展成熟的丰田准时生产制度、零库 存、不断改善体系、机器人的引进以及小组 质量检验活动 都要求蓝领工人在工作现场持 续接受细腻的在职管理和统计培训，小组成 员之间不断相互交流、学习、监督、 支持。
丰田生产方式成功的重要的内部和外部因素
美国历史学家曾说过：“一个人童年时代的遭遇， 往往能够说明他后来 的生活，照样，人类童年发展的事情，也能帮助 说明现在。”我们把这一句 话借用过来，似乎可以这样说，一个企业早期的 历史，特别是企业领导人的 经营管理品格、作风和创业精神，无疑也会对企 业后来的发展壮大起着非常 重要的作用。
营销战略：建设和完善销售网络
仍以广州本田为例。同国内惯用的“代理制” 方式不一样，广州本田采用类似于连锁加 盟 的“授权直销店”形式，建立销售网络，直 销店投资主体是经营者。这种销售方式使本 田 能最大限度地利用社会资源，并且，直销 店直接面对最终顾客，便于广州本田控制销 售服务 质量，也避免了层层分销造成的层层 加价。
经济环境分析
首先，按照世界汽车消费的一般规律，当一辆 普通入门级轿车的价格和当地人均国内 生产总 值(GDP)的比值达到3、并向2逼近时，就是轿 车批量进入家庭的门槛。尽管我国目 前的人均 国内生产总值(GDP)是900多美元，仅相当于 一辆轿车价格的十分之一，但是，在 北京、上 海、广州、深圳等大城市的人均GDP已经超过 3000美元，所以率先进入了轿车消费快速发展 时期。
谢谢
定价策略：差别定价，瞄准中低价位市场
由于中国国内经济型轿车仍然是消费热点， 雅阁和奥德赛的定价在20－30万元之间， 飞 度的定价则在10万元左右，三种车型针对的 细分市场不一，但以中低价位为主，符合国 内汽车消费的现实和趋势。
先进的经营理念
本田技研”的创立人本田宗一郎的经营理念值 得国内企业家学习： （1）创造顾客就是创造 需要。企业想创造顾客便要创造需要。需求流 行起来，便创造 了顾客。
（2）价格可以竞争，性能不能牺牲。在“价廉” 之外，还要重视“物美”，这样商品 才会有市 场。
（3）兔子的耳朵长，无武器靠信息。兔子虽然 没有任何武器，但可以靠它一对长耳朵 来搜集 情报(资讯)。遇有敌人来袭击时，就可以最快的 速度离开现场。企业亦然，要有兔子 般敏锐的
注重Biblioteka Baidu心技术研发
本田得以成功的另一个秘诀，也是本田最重 要的核心竞争力：引擎技术。本田集团的母 体公司是“本田技研”，自创业以来，一直 坚持核心技术——引擎技术的研发和创新， 正是 由于其坚持独创、拒绝模仿的精神，使 得本田能不断开发出新的产品，在市场上永 远领先对 手一步，这种不断技术创新所形成 的本田独有的核心竞争力也最终缔造了本田 王国的传奇。 对于任何一家跨国公司来说， R&D都是一种高明的策略，而这正是国内很 多汽车企业所缺乏 的。
.本田公司的外向型国际化
本田外向型国际化的典型形式
目前，除了日本本土，本田的业务拓展到了 除南极洲外的其余6大洲。作为实力雄厚 的跨 国公司，本田采取了典型的外向型国际化途 径并根据各洲和各国的具体情况采取了不同 的形式，集中体现了灵活性和差异性。例如 本田选择了以直接建立子公司的形式进军美 国市 场，1978年Honda在美国成立生产摩托 车的Honda America Manufacturing （HAM），并从 1982年起，作为日本厂家首
本田为什么选择中国
宏观环境分析 从大环境看，目前世界制造业正在进行着
一场深刻的战略性重组，许多跨国制造集 团开 始以降低生产成本和提高市场竞争力 为最终目标，在全球范围内进行着新一轮 制造业资源的 优化配置。而中国在制造业 方面不断提升的技术水平、相对完善的配 套体系、巨大的市场， 以及素质相对高而 价格相对低的劳动力，都让这些跨国集团 看到了巨大的利润空间，因此中国已经成
独特的国民性
最后，丰田生产体系(TPS)的成功与日本的国 民性、日本人的团队精神、日本特殊的历史、 武士道文化、 教育制度、经济体系和战后发 展特殊条件有重大的关系。美国本尼迪克特 所著的《菊与刀》，日本作家新渡 户稻造所 著的《武士道》，中国人戴季陶所著的《日 本论》和蒋百里所著的《日本人》都对日本 民族的特性、 特征、特点进行了详细的描述。 丰田管理模式的理念、思维、文化、实践和 实施都要求十分严格的纪律、说 一不二的执
日本企业的成功案例
一、丰田汽车公司成功的原因 二、本田汽车公司成功的原因
丰田汽车公司成功的原因
TOYOTA
丰田汽车公司（トヨタ自动车株式会社，Toyota Motor Corporation；）简称“丰田” （TOYOTA），创始人为丰田喜一郎，是一家 总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的 汽车工业制造公司，前身为日本大井公司，隶 属于日本三井产业财阀。丰田是世界十大汽车 工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于 1933年。丰田汽车隶属于丰田财团。（丰田财 团是以丰田佐吉创立的丰田自动织机为母体发 展起来的庞大企业集团，2006年仅丰田汽车的
其次，据预测，在下一个十年内，中国将是全 球增长最快的汽车市场，将占到全球增 长数量
本田在中国的经营与管理
组织人才战略：中日经管人才优势互补，注 重员工管理与激励
以广州本田为例。广州本田总经理是日本人 门胁轰二，他大学期间主修中国文学，30 岁 时在欧洲的本田公司，40 岁时在美国的本田 公司，50 岁时来到中国。1995 年后常驻中国， 可以说是广州本田的接生者，他对中国文化 和客户、对跨国经营非常了解，经验丰富。 副总 经理多为广州汽车集团的高层职业经理 人，深谙中国市场之道，有丰富的中国国内
企业内粗放的分工体系
西方科学管理的精髓是分工的细腻化和职务 的专业化。在美国制造业中不同的工种和职 称可以达到两万 多个。然而，支撑丰田生产 体系的另外一个要素就是丰田内部的大分工 或“粗放分工”制度。在这种制度下， 企业 内部的员工只有几种不同的工作职称。工人 进入工厂之后长期接受企业培训，不断在企 业的不同部门、 团队、小组中轮值，在紧密 团队的培训和磨合中积累了大量的实战经验 和处理问题的本领。丰田管理模式的 看板制
品牌策略：精耕细作，开拓未有
综观广州本田的品牌策略，可以看出以下两 点：
（1）精耕细作，集中力量打造优质产品。虽 然仅有三款车型，但每一款车型的质量、 技 术、售后服务和价格都力求有过人之处。而 且在运作其中任何一款产品时，广本都步步 为 营，稳扎稳打。例如，飞度上市时，无论 是上市前的策划、上市时的媒体宣传、销售 时的网 点选择，还是售后服务的运行，每一 步都丝丝入扣，高质量的品牌形象自然而然 建立起来。 （2）立足已有，开拓未有。借
深恶痛绝，和对企业长远发展的执着信念。 我们研究丰田，最终的目的不是为 了顺利照
搬它的管理模式并获得成功，而是在此过程 中，发现如何找到适合中国制造企业的管理 方法。对于 任何企业来说，管理方法没有最
本田汽车公司成功的原因
Honda
本田（Honda）公司是世界上最大的摩托车 生产厂家，汽车产量和规模也名列世界十大
综上所述，我认为：不同国度学习掌握丰田 管理模式的确不是件容易的事情。丰田生产 体系的诞生和成 功脱离不了日本的国情、文
化、历史和社会特征。学习丰田生产体系的 核心是要学习其精髓和内涵，而不是 形式和
模式。丰田生产体系的精髓是它对员工的高 度重视、培养和培育，对产品质量一丝不苟 的认真态度， 以及对生产过程中浪费现象的
实践丰田生产体系的第一个重要条件是有效的领 导力。与西方管理体系不同，日本企业认为：优
充分调动员工积极性
丰田认为：生产的本质实际上是人才的培养 。 丰田高层领导把企业的核心力量放在企业一 线工人的身上。 不论采用如何先进的现代化 工艺技术，没有员工的能力和热情以及对工 作内容的熟悉和把握，企业都不可能 完成生 产任务。同样，先进的自动化技术难以彻底 解决产品质量中的复杂问题。而每一个现场 工人的能力、 知识、特性、对信息的掌握程 度、对事件的判断力能够在团队协作、小组 互助、小集团交流中得到彻底的发 挥，及时
汽车厂家之列。1948年创立，创始人是传奇 式人物本田宗一郎。公司总部在东京，雇员 总数达11万人左右。从创业之初，Honda一 直本着“让世界各地顾客满意”的理念不断 开拓自己的事业。现 在，本田公司已是一个 跨国汽车、摩托车生产销售集团。它的产品 除汽车、摩托车外，还有发电机、农机等动 力机械产品。 目前除日本之外，Honda在全
产品战略：三种车型多点开花
本田是目前国产轿车里最炙手可热的品牌， 采用了滚动式的产品发展模式，现在的三种 主打车型是：新一代雅阁（Accord）轿车系 列、多人乘坐多功能轿车奥德赛（Odyssey） 以 及汇聚Honda最新技术的精巧型轿车Fit Saloon（飞度）。新雅阁是目前最难买到的 国产 轿车， FIT早早就显露出一副明星相，奥 德赛则是国内最具代表性的商务MPV之一。 三种 车型深受中国消费者喜爱，销量节节攀 升。
长期稳定的就业政策
丰田为企业员工提供长期稳定就业保障是保 证丰田管理模式实施的重要条件。在1950年 代初期，丰田提 出的稳定就业政策与日本经 济起飞之后劳工频繁的流动性和国内劳动力 市场缺乏劳工的现状有直接的关系。 但是以 后逐步发展成熟的丰田准时生产制度、零库 存、不断改善体系、机器人的引进以及小组 质量检验活动 都要求蓝领工人在工作现场持 续接受细腻的在职管理和统计培训，小组成 员之间不断相互交流、学习、监督、 支持。
丰田生产方式成功的重要的内部和外部因素
美国历史学家曾说过：“一个人童年时代的遭遇， 往往能够说明他后来 的生活，照样，人类童年发展的事情，也能帮助 说明现在。”我们把这一句 话借用过来，似乎可以这样说，一个企业早期的 历史，特别是企业领导人的 经营管理品格、作风和创业精神，无疑也会对企 业后来的发展壮大起着非常 重要的作用。
营销战略：建设和完善销售网络
仍以广州本田为例。同国内惯用的“代理制” 方式不一样，广州本田采用类似于连锁加 盟 的“授权直销店”形式，建立销售网络，直 销店投资主体是经营者。这种销售方式使本 田 能最大限度地利用社会资源，并且，直销 店直接面对最终顾客，便于广州本田控制销 售服务 质量，也避免了层层分销造成的层层 加价。
经济环境分析
首先，按照世界汽车消费的一般规律，当一辆 普通入门级轿车的价格和当地人均国内 生产总 值(GDP)的比值达到3、并向2逼近时，就是轿 车批量进入家庭的门槛。尽管我国目 前的人均 国内生产总值(GDP)是900多美元，仅相当于 一辆轿车价格的十分之一，但是，在 北京、上 海、广州、深圳等大城市的人均GDP已经超过 3000美元，所以率先进入了轿车消费快速发展 时期。
谢谢
定价策略：差别定价，瞄准中低价位市场
由于中国国内经济型轿车仍然是消费热点， 雅阁和奥德赛的定价在20－30万元之间， 飞 度的定价则在10万元左右，三种车型针对的 细分市场不一，但以中低价位为主，符合国 内汽车消费的现实和趋势。
先进的经营理念
本田技研”的创立人本田宗一郎的经营理念值 得国内企业家学习： （1）创造顾客就是创造 需要。企业想创造顾客便要创造需要。需求流 行起来，便创造 了顾客。
（2）价格可以竞争，性能不能牺牲。在“价廉” 之外，还要重视“物美”，这样商品 才会有市 场。
（3）兔子的耳朵长，无武器靠信息。兔子虽然 没有任何武器，但可以靠它一对长耳朵 来搜集 情报(资讯)。遇有敌人来袭击时，就可以最快的 速度离开现场。企业亦然，要有兔子 般敏锐的
注重Biblioteka Baidu心技术研发
本田得以成功的另一个秘诀，也是本田最重 要的核心竞争力：引擎技术。本田集团的母 体公司是“本田技研”，自创业以来，一直 坚持核心技术——引擎技术的研发和创新， 正是 由于其坚持独创、拒绝模仿的精神，使 得本田能不断开发出新的产品，在市场上永 远领先对 手一步，这种不断技术创新所形成 的本田独有的核心竞争力也最终缔造了本田 王国的传奇。 对于任何一家跨国公司来说， R&D都是一种高明的策略，而这正是国内很 多汽车企业所缺乏 的。
.本田公司的外向型国际化
本田外向型国际化的典型形式
目前，除了日本本土，本田的业务拓展到了 除南极洲外的其余6大洲。作为实力雄厚 的跨 国公司，本田采取了典型的外向型国际化途 径并根据各洲和各国的具体情况采取了不同 的形式，集中体现了灵活性和差异性。例如 本田选择了以直接建立子公司的形式进军美 国市 场，1978年Honda在美国成立生产摩托 车的Honda America Manufacturing （HAM），并从 1982年起，作为日本厂家首
本田为什么选择中国
宏观环境分析 从大环境看，目前世界制造业正在进行着
一场深刻的战略性重组，许多跨国制造集 团开 始以降低生产成本和提高市场竞争力 为最终目标，在全球范围内进行着新一轮 制造业资源的 优化配置。而中国在制造业 方面不断提升的技术水平、相对完善的配 套体系、巨大的市场， 以及素质相对高而 价格相对低的劳动力，都让这些跨国集团 看到了巨大的利润空间，因此中国已经成
独特的国民性
最后，丰田生产体系(TPS)的成功与日本的国 民性、日本人的团队精神、日本特殊的历史、 武士道文化、 教育制度、经济体系和战后发 展特殊条件有重大的关系。美国本尼迪克特 所著的《菊与刀》，日本作家新渡 户稻造所 著的《武士道》，中国人戴季陶所著的《日 本论》和蒋百里所著的《日本人》都对日本 民族的特性、 特征、特点进行了详细的描述。 丰田管理模式的理念、思维、文化、实践和 实施都要求十分严格的纪律、说 一不二的执
日本企业的成功案例
一、丰田汽车公司成功的原因 二、本田汽车公司成功的原因
丰田汽车公司成功的原因
TOYOTA
丰田汽车公司（トヨタ自动车株式会社，Toyota Motor Corporation；）简称“丰田” （TOYOTA），创始人为丰田喜一郎，是一家 总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的 汽车工业制造公司，前身为日本大井公司，隶 属于日本三井产业财阀。丰田是世界十大汽车 工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于 1933年。丰田汽车隶属于丰田财团。（丰田财 团是以丰田佐吉创立的丰田自动织机为母体发 展起来的庞大企业集团，2006年仅丰田汽车的
其次，据预测，在下一个十年内，中国将是全 球增长最快的汽车市场，将占到全球增 长数量
本田在中国的经营与管理
组织人才战略：中日经管人才优势互补，注 重员工管理与激励
以广州本田为例。广州本田总经理是日本人 门胁轰二，他大学期间主修中国文学，30 岁 时在欧洲的本田公司，40 岁时在美国的本田 公司，50 岁时来到中国。1995 年后常驻中国， 可以说是广州本田的接生者，他对中国文化 和客户、对跨国经营非常了解，经验丰富。 副总 经理多为广州汽车集团的高层职业经理 人，深谙中国市场之道，有丰富的中国国内
企业内粗放的分工体系
西方科学管理的精髓是分工的细腻化和职务 的专业化。在美国制造业中不同的工种和职 称可以达到两万 多个。然而，支撑丰田生产 体系的另外一个要素就是丰田内部的大分工 或“粗放分工”制度。在这种制度下， 企业 内部的员工只有几种不同的工作职称。工人 进入工厂之后长期接受企业培训，不断在企 业的不同部门、 团队、小组中轮值，在紧密 团队的培训和磨合中积累了大量的实战经验 和处理问题的本领。丰田管理模式的 看板制
品牌策略：精耕细作，开拓未有
综观广州本田的品牌策略，可以看出以下两 点：
（1）精耕细作，集中力量打造优质产品。虽 然仅有三款车型，但每一款车型的质量、 技 术、售后服务和价格都力求有过人之处。而 且在运作其中任何一款产品时，广本都步步 为 营，稳扎稳打。例如，飞度上市时，无论 是上市前的策划、上市时的媒体宣传、销售 时的网 点选择，还是售后服务的运行，每一 步都丝丝入扣，高质量的品牌形象自然而然 建立起来。 （2）立足已有，开拓未有。借
深恶痛绝，和对企业长远发展的执着信念。 我们研究丰田，最终的目的不是为 了顺利照
搬它的管理模式并获得成功，而是在此过程 中，发现如何找到适合中国制造企业的管理 方法。对于 任何企业来说，管理方法没有最
本田汽车公司成功的原因
Honda
本田（Honda）公司是世界上最大的摩托车 生产厂家，汽车产量和规模也名列世界十大
综上所述，我认为：不同国度学习掌握丰田 管理模式的确不是件容易的事情。丰田生产 体系的诞生和成 功脱离不了日本的国情、文
化、历史和社会特征。学习丰田生产体系的 核心是要学习其精髓和内涵，而不是 形式和
模式。丰田生产体系的精髓是它对员工的高 度重视、培养和培育，对产品质量一丝不苟 的认真态度， 以及对生产过程中浪费现象的
实践丰田生产体系的第一个重要条件是有效的领 导力。与西方管理体系不同，日本企业认为：优
充分调动员工积极性
丰田认为：生产的本质实际上是人才的培养 。 丰田高层领导把企业的核心力量放在企业一 线工人的身上。 不论采用如何先进的现代化 工艺技术，没有员工的能力和热情以及对工 作内容的熟悉和把握，企业都不可能 完成生 产任务。同样，先进的自动化技术难以彻底 解决产品质量中的复杂问题。而每一个现场 工人的能力、 知识、特性、对信息的掌握程 度、对事件的判断力能够在团队协作、小组 互助、小集团交流中得到彻底的发 挥，及时
汽车厂家之列。1948年创立，创始人是传奇 式人物本田宗一郎。公司总部在东京，雇员 总数达11万人左右。从创业之初，Honda一 直本着“让世界各地顾客满意”的理念不断 开拓自己的事业。现 在，本田公司已是一个 跨国汽车、摩托车生产销售集团。它的产品 除汽车、摩托车外，还有发电机、农机等动 力机械产品。 目前除日本之外，Honda在全