国有控股融资租赁公司业务快速发展的策略

国有控股融资租赁公司业务快速发展的策略

中国融资租赁队伍由四部分组成：银行系（含国有金融资产管理公司）金融租赁公司、国有（控股）金融租赁和融资租赁公司、外资和民营融资租赁公司。目前业务构成以银行系为主；外资和民营（控股）融资租赁公司数量多、分散、质量参差不齐，单一公司业务规模有限；国有（控股）融资租赁公司尚未形成自己独特的定位与业务特色，也未形成专业而应该具有的影响力。，

国有（控股）融资租赁公司既有金融租赁（如河北、江苏金租），又有融资租赁（如远东租赁）；既有以系统性为特征的央企控股公司（如中航技租赁），又有地方政府控股的（如成都金控融资租赁有限公司<以下简称“成都金控”>）；既有内资（如成都工投），又有中外合资（如成都金控）；既有融资租赁引入中国就设立的老公司（如河北金租），又有融资租赁在中国迎来第二春才设立的新公司（如成都金控才成立并经营一年）。成都金控开业一年，建设了一支专业扎实的经营团队；形成了一种积极向上、敢于创新的企业文化；培育出一种风险可控前提下快速发展，做大优质资产规模的风控制度；业务由多向精集中，基本形成“2+3”（即以交通和城市基础设施为主，兼顾能源、农业产业他和中小企业）的市场定位。经过一年的经营，公司在基础设施租赁和服务于中小企业方面形成了“一大一小”的经营特色。到2011年6月，形成资产项目20个共4.6亿元，另有审批过会项目22个共15.7亿元等待银行放款（下面我们以“资产”和“审批”两个指

标进行分析）。到2011年末，公司在开业经营第一年租赁规模可达20亿元，在国内租赁行业特别是西部租赁行业产生了良好的市场影响。在2011年四川省投融资峰会上，金控租赁被评为“最佳融资租赁机构”。公司将积极投身“天府新区”建设，力争第二年（即2012年）租赁规模达到40 - 50亿元。

国有（控股）融资租赁公司具有国家、地方政府的信用优势，资本金也相对较大，实力雄厚，能吸引优秀人才，并有获得重大业务的渠道优势和运用政府资源和行政、司法力量保护租赁资产安全等体制优势，因此，国有（控股）融资租赁公司具备快速发展，做大做强的优越条件，怎样将潜力转化为业务，做出特色，做大品牌，在融资租赁市场形成一道特别亮丽的风景线，任重道远。我们结合成都金控一年来的经营实践，提供思索。

一、做大国有企业、政府项目的融资租赁

国有企业、政府项目的租赁在成都金控“资产”中占近40%，在”审批”项目中占65.6%。

因为我们深刻认识到国有（控股）租赁公司与国有企业和当地政府之间存在着天然的联系，与其他性质的租赁公司相比，二者在人脉、资本市场、市场定位等方面存在诸多的共同“基因”。而且也可极大地通过行政力量来调解出租方和承租方的利益关系及资金头寸，也更容易达成共赢格局。只要租赁项目本身的现金流好，可以覆盖租金回收，国有（控股）融资租赁公司既可以克服银行系租赁公司政策化太敏感或因业务小达不到其内部J、_J槛而不愿作为，又可以克服外资、民

营面对强势国企、政府不敢承接的心理障碍。同时，国有（控股）融资租赁公司以政府基础设施租赁项目向银行融资，也能获得长期贷款（及保理）的支持，这是民企和一般外资公司无法达到的。

从另一个角度讲，国企、政府项目通常融资规模较大，期限较长，这与外资、民企主营通用设备、额小（千万以下为主）、期短（一般为1-3年）的市场定位也有差异。这一空白市场，由国有（控股）租赁公司来填补，符合优势互补，共荣共赢原则。，

此外，租赁双边都为国有，业务合作的诚信度高，道德风险小，操作快，也可避免国企与民企合作过程中的种种猜疑而牺牲效率。

二、做大关联方的业务

任何企业都因股权关系而具有很多关联方。只要是公开、公平的业务交易，无须忌讳。比之于民企（及在中国的外企），国有公司的关联方更多更强大，做好关联方的业务，在国有公司发展之初，具有运作快，风险可控，收益也不低之利。国有（控股）融资租赁公司的关联方。除了政府项目外，还有：

1．股东方；

2．股东的兄弟公司，比如市交投、城投等市属萁他公司；

3．股东对外投资（控股、参股）公司；

4.与股东进行长期合作的企业。

这些合作，既可以是设备的直租（如XSH制造），又可以是设备的回租变现（如DX酒店），还可以是产品的促销租赁（如WL消防），以及以租赁为杠杆进行特殊财务目标的运作（如YY投资）。

成都金控的关联方面宽量大，过去受制于认识上的局限，束缚了手脚，目前尚无关联交易“资产”，“审批”的关联业务也仅占0.3%。目前亟待调整认识，快速做大做好这一板块。

三、做大通用设备、稳慎对待非通用设备的租赁

融资租赁与银行贷款最大的区别是融资租赁拥有租赁物的物权，一旦不能付租，即可收回租赁物。因此，通用、耐用、独立、可移动的设备（简称“通用设备”）是融资租赁的经典租赁物。我们在实践中，将通用设备租赁的客户分为大中企业和小企业。国有（控股）融资租赁公司必须做大大中企业通用设备的融资租赁，对小企业通用设备租赁予以高度关注。关注小企业的通用设备租赁，一方面是承担租赁的社会责任，普惠金融服务，另一方面是高度关注风险，因为小企业抗风险能力相对较弱。

对于非通用设备的融资租赁则应稳慎。靠非通用设备本身不能锁定无力还租的风险，因此必须由客户提供另外的土地房产谩置抵押或强有力的第三方担保。同时，其融资比例、收益水平还应更严格。

目前融资租赁公司对于通用设备的租赁占比高。比如，成都金控除基础设施外，通用设备与非通用设备在资产中为4:6（在审批业务中为8:2）。显然后者过大，不利于消化风险，须通过加大通用设备的数量来达到平衡。

四、做大经营性租赁

一方面企业非常需要经营性租赁（参见罗晓春《企业需要经营性租赁》），银行信贷最不可替代的是经营性租赁；另一方面对租赁公司

而言经营性租赁的收益大大高于融资租赁。

经营性租赁的最大风险在设备闲置。因此，融资租赁公司须做大客户群体（比如同质客户达到5户以上），公司在一些领域做出专门的影响力，做出品牌的前提下，加大经营性租赁的比重，提高资本回报。

五、加大投资、投行业务

融资租赁公司经营活动对企业的了解深，针对一些需要股权融资的优质企业，在不违背公司法原则的前提下，可以投资与租赁并行融资。当然，也可以以承租人的股权支付租赁收益（或租赁收益分成）。

对于风险可把握的企业，加大风险租赁：一是以租赁公司租金扣除本金、贷款利息后的毛利部分参与分成，二是以租赁增值部分（即租金只扣除本金）分成，三是（部分或全部）租赁本金也参与分成。

租赁债权进入时设立选择权，即租赁公司争取获得未来约定条件下的转股选择。

发挥国有（控股）融资租赁公司业务面广量大，经营团队素赝高、见识广约优势，为客户提供广义的融资服务——投资银行服务，融资顾问服务等，给客户带去额外增值服务，自身也获得超额回报。

六、区域上先小后大

对于地万政府设立的融资租赁公司，经营地域先小后大，先在自己的根据地打牢基础，培训团队，再走出去。对于成都金控而言，坚持“扎根成都，立足四川，辐射西南，走向全国，直至全球”梯度摧进

的区域策略是妥当的。目前，成都市内“资产”占65%。市夕卜占35%；“审批”项目市内占70%，市外占30%。在大规模走出去之前，对外地业务则要求（条件）更高，单笔规模更大，收益更好，风险更低。