一流公司的五大基石
一流的企业做标准
一流的企业做标准在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想保持竞争力并取得长足发展，就必须立足于一流的标准。
一流的企业不仅仅是指其产品和服务的质量，更是指其整体经营管理水平和企业文化的塑造。
那么，一流的企业应该具备哪些标准呢？首先，一流的企业应该具备卓越的领导团队。
优秀的领导团队是企业成功的关键，他们应该具备卓越的领导能力、战略眼光和团队合作精神。
他们应该能够有效地制定和执行企业发展战略，激励员工的工作热情，引领企业不断创新和进步。
其次，一流的企业应该具备卓越的产品和服务。
优质的产品和服务是企业生存和发展的基石。
企业应该不断投入研发，提升产品的质量和技术含量，满足客户不断增长的需求。
同时，企业还应该注重售后服务，建立良好的客户关系，提升客户满意度和忠诚度。
再次，一流的企业应该具备卓越的管理体系。
优秀的管理体系能够有效地组织和调配企业资源，提高生产效率和企业运营效益。
企业应该建立科学的组织架构和管理流程，加强内部沟通和协作，提升企业整体执行力和管理水平。
此外，一流的企业还应该具备卓越的企业文化。
企业文化是企业的灵魂和核心竞争力所在。
一流的企业应该树立积极向上、团结奋进的企业精神，弘扬诚信、责任、创新的价值观，营造和谐稳定的企业环境，吸引和留住优秀的人才。
最后，一流的企业应该具备卓越的社会责任感。
企业不仅仅是为了盈利而存在，更应该承担起对员工、客户、社会和环境的责任。
企业应该积极参与公益活动，关注员工福利，履行环保义务，回报社会，树立良好的企业形象。
总之，一流的企业是以卓越的领导团队为核心，以卓越的产品和服务为基础，以卓越的管理体系为保障，以卓越的企业文化为灵魂，以卓越的社会责任感为使命的企业。
只有不断追求卓越，不断提升自身的标准和要求，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，成为行业的领军者。
优秀公司的五个标准
优秀公司的五个标准1、有效产出是衡量一家公司的最基本的底线标准。
如果一家公司聚焦于为客户创造价值，那么，这家公司的人际关系就会建立在客户价值的基础上，也就会出现对事不对人的企业文化。
反过来当经营公司不是为了创造客户价值，而是为了既得利益者的权力，地位与声望，那么，一家公司无论多大，无论多优秀，平庸的种子就已经种下。
2、管理者的时间在哪里，公司的战略就在那里。
管理者的时间安排，反映了管理者在行为、人际关系和工作重心上的习惯。
从时间安排上，我们可以看到一家公司是平庸还是优秀，德鲁克强调说，优秀公司的时间主要花在外部，为客户创造价值上，而平庸的公司的时间，都花在内部你搞我，我搞你的人际关系与组织内耗上。
3、优秀的公司用人所长，而平庸的公司用人所短，用人所长的是投资，用人所短自然就成了成本。
在每一家平庸的公司，你都会看到领导者把时间花到如何克服每个人的缺点，而在每一家优秀的公司，你看到的是人尽其才，物尽其用。
4、聚焦专注，把重要的事情先做，一次只做一件事。
优秀的公司经理人懂得人的精力是有限的，人的缺点也是难以克服的，所以，优秀公司一般都是专业化的公司，优秀公司的领导者最重要的工作不是选择，而是学会放弃，一段时间专注做好一件事。
反过来，平庸公司对什么业务都想做，平庸公司的领导者什么都想管，结果什么都做不好。
5、优秀的公司很少决策，只做重大决策，而平庸的公司天天都在决策。
为什么优秀的公司决策少，这是因为优秀的公司会先把带有规律性的问题找出来，设计一套规则与政策（rule and policy）来解决反复发生的问题，有了规则与政策，未来就靠这些规则与政策来解决大多数问题。
反过来说，如果一家公司需要天天做决策，时时做决策，反过来说，如果一家公司需要天天做决策，时时做决策，那恰恰说不要把人当成本，要当成投资。
所有的有效产出，都是由员工的优点创造的，这就意味着，发现每个人优点，就等于发现了公司创造优秀绩效的机会，所以，优秀的公司用人所长，而平庸的公司用人所短，用人所长的是投资，用人所短自然就成了成本。
优秀公司的五个标准
优秀公司的五个标准
首先，优秀公司需要具备良好的领导力。
领导力不仅仅是指公司高层管理者的
能力，更是指整个公司内部各级员工的领导能力和执行力。
优秀的领导者应该具备远见卓识，能够引领公司在市场竞争中保持领先地位。
同时，他们应该懂得赏识和培养优秀的下属，激励团队不断进取。
其次，创新力是优秀公司的重要标志。
在快速变化的商业环境中，创新是公司
持续发展的关键。
优秀公司应该鼓励员工提出新想法，鼓励尝试新的业务模式和技术手段，不断推动公司产品和服务的升级和更新。
第三，团队合作是优秀公司不可或缺的标准之一。
团队合作不仅仅是指员工之
间的合作，更是指公司内外部各个部门之间的协作。
优秀公司应该营造一个积极向上、相互信任、互相支持的工作氛围，鼓励员工之间的交流和合作，形成良性循环。
其次，客户导向是优秀公司的重要标准之一。
客户是公司发展的源泉，优秀公
司应该时刻关注客户的需求和反馈，不断优化产品和服务，提高客户满意度，赢得客户的信任和忠诚度。
最后，社会责任是优秀公司应该承担的重要标准。
优秀公司应该关注社会环境
和公共利益，履行企业公民的责任，积极参与公益事业，推动社会的可持续发展。
综上所述，优秀公司的五个标准包括领导力、创新力、团队合作、客户导向和
社会责任。
这些标准不仅仅是对公司内部管理和运营的要求，更是对公司在市场竞争中的表现和社会责任的体现。
只有在这些标准的指引下，公司才能够持续发展，赢得市场和客户的认可和信任。
中国企业迈向“世界一流”的四个内在要素
中国企业迈向“世界一流”的四个内在要素中国企业迈向“世界一流”的四个内在要素：一、创新驱动创新驱动是企业迈向“世界一流”的重要内在要素之一。
随着全球化竞争的加剧，传统的竞争优势逐渐消失，企业要保持竞争力就必须不断创新。
创新涉及到产品创新、技术创新、管理创新等方面，企业需要具备先进的研发能力、市场洞察力、创新意识和创新文化，鼓励员工提出新的想法和创新方案，推动企业不断向前发展。
二、品质导向品质导向是企业迈向“世界一流”的重要内在要素之一。
品质不仅仅是产品的品质，还包括服务的品质和企业的品牌形象。
消费者在选择产品或服务时，往往会优先选择品质更好的产品或服务，品质导向的企业更容易取得市场的认可和竞争优势。
企业要注重从产品设计、生产过程到售后服务的每一个环节，追求卓越品质，持续提升客户满意度，建立起良好的品牌口碑。
三、人才驱动人才驱动是企业迈向“世界一流”的重要内在要素之一。
人才是企业的核心竞争力，优秀的人才能够为企业带来创新、发展和竞争优势。
企业要注重人才的培养和引进，建立起科学的人才选拔机制和培养机制，激励员工的积极性和创造力，为员工提供发展空间和机会，打造具有竞争力的团队和组织文化，吸引和留住更多的人才。
四、社会责任社会责任是企业迈向“世界一流”的重要内在要素之一。
随着社会经济的发展，企业的社会责任意识也越来越重要。
企业要承担起履行社会责任的义务，关注环境保护、员工福利、公益慈善等方面的事务，积极参与社会公益活动，与社会各界建立和谐稳定的关系。
通过履行社会责任，企业可以提高企业的社会形象和声誉，增强消费者和投资者对企业的信任，为企业的可持续发展奠定基础。
创新驱动、品质导向、人才驱动和社会责任是中国企业迈向“世界一流”的四个重要内在要素。
通过不断地创新，提升产品和服务的品质，培养和吸引优秀人才，履行社会责任，企业可以在全球竞争中取得更大的成功。
这些内在要素的有效结合和落实，将为中国企业实现“世界一流”的目标提供坚实的支撑。
一流企业的四个标准
一流企业的四个标准
1.产品卓越、
2.品牌卓著、
3.创新领先、
4.治理现代
世界一流企业的标准是一个复杂的概念，通常涉及多个方面，包括但不限于以下几个方面：
1. 全球知名度：世界一流企业应该是在全球范围内具有广泛知名度的企业，其品牌价值和影响力应该是全球最高水平的。
2. 经济实力：世界一流企业应该拥有强大的经济实力，包括市值、利润、营业额等方面，这些指标应该是全球最高水平的。
3. 创新能力：世界一流企业应该具备强大的创新能力，包括技术创新、产品创新、商业模式创新等方面，这些能力应该是全球最领先的。
4. 社会责任：世界一流企业应该具备良好的社会责任感，包括环保、公益事业、员工福利等方面，这些方面的表现应该是全球最优秀的。
5. 组织管理：世界一流企业应该具备高效的组织管理能力，包括战略规划、人才培养、流程优化等方面，这些能力应该是全球最先进的。
总之，世界一流企业的标准是一个综合性的概念，需要从多个方面进行评估。
世界一流企业的标准和条件
世界一流企业的标准和条件世界一流企业是指在全球范围内具有杰出表现和卓越声誉的企业。
要成为世界一流企业，需要符合一系列标准和条件。
以下是一些关键标准和条件：1. 顶尖的领导团队：世界一流企业通常拥有优秀的领导团队，他们具有卓越的领导能力、战略眼光和创新思维。
这些领导者能够有效地指导企业走向成功，并且能够在不断变化的市场环境中保持竞争力。
2. 强大的企业文化：世界一流企业往往拥有积极的企业文化，包括价值观、使命和愿景。
这种企业文化可以凝聚员工的共同目标和价值观，激发员工的激情和创新能力。
3. 卓越的产品和服务：世界一流企业必须提供高质量的产品和服务，以满足客户的需求和期望。
他们通常在产品设计、技术创新和客户服务方面具有领先优势。
4. 持续的创新能力：世界一流企业需要不断进行创新，包括产品创新、技术创新和商业模式创新。
只有通过持续的创新，企业才能在竞争激烈的市场中保持竞争力。
5. 高效的运营管理：世界一流企业通常具有高效的运营管理能力，包括供应链管理、生产效率和成本控制。
他们能够有效地管理资源，提高生产效率，并降低运营成本。
6. 良好的企业治理：世界一流企业通常拥有良好的企业治理结构，包括独立的董事会、透明的财务报告和有效的内部控制。
这种企业治理结构可以保护股东利益，确保企业的长期稳健发展。
7. 社会责任和可持续发展：世界一流企业通常注重社会责任和可持续发展，包括环保、社会公益和员工福利。
他们努力成为社会的模范企业，为社会和环境做出积极的贡献。
总的来说，要成为世界一流企业，企业需要具备卓越的领导团队、积极的企业文化、优质的产品和服务、持续的创新能力、高效的运营管理、良好的企业治理和社会责任意识。
只有符合这些标准和条件，企业才能在全球市场中取得成功，并跻身于世界一流企业的行列。
中国企业迈向“世界一流”的四个内在要素
中国企业迈向“世界一流”的四个内在要素随着中国经济的飞速发展，中国企业也在不断追求“世界一流”的目标。
要想成为“世界一流”的企业，并不是一件容易的事情。
除了外部的市场竞争、法律法规等因素外，企业内部的要素也是非常重要的。
下面将介绍中国企业迈向“世界一流”的四个内在要素。
第一个要素是创新能力。
创新能力是企业迈向“世界一流”的基础，也是企业持续发展的动力所在。
中国企业要想成为“世界一流”的企业，必须具备创新能力。
创新包括技术创新、产品创新、管理创新等方面。
企业要注重技术研发，提高自己的核心竞争力。
企业还要善于发现市场需求，及时调整产品结构，推出符合市场需求的产品。
企业还要不断改进管理模式，提高整体管理水平。
第二个要素是人才队伍。
人才是企业的第一资源，也是企业成功的关键。
中国企业要想迈向“世界一流”，必须拥有一支具备国际竞争力的人才队伍。
企业要注重人才培养和引进。
通过培训，提高员工的专业技能和综合素质。
企业还要吸引国内外高级人才，不断引进创新型人才和管理人才。
只有拥有一支优秀的人才队伍，企业才能够不断创新，追求“世界一流”。
第三个要素是品牌建设。
品牌是企业的无形资产，是企业竞争力的象征。
中国企业要想迈向“世界一流”，必须注重品牌建设。
企业要通过产品质量、服务质量、形象塑造等方面，树立自己的品牌形象。
企业还要积极开展市场推广活动，提高品牌的知名度和美誉度。
通过品牌建设，企业可以获得市场认可度，增强市场竞争力，最终达到“世界一流”的目标。
第四个要素是企业文化。
企业文化是企业的灵魂，是企业价值观和行为准则的体现。
中国企业要想迈向“世界一流”，必须注重企业文化建设。
企业要树立一种积极向上、勇于创新、注重合作和持续发展的企业文化。
企业还要注重员工的创新意识和团队合作精神。
只有树立起良好的企业文化，企业才能够凝聚人心，形成良好的企业氛围，从而促进企业的健康发展。
中国企业要想迈向“世界一流”，必须具备创新能力、拥有一支优秀的人才队伍、注重品牌建设和企业文化建设。
好企业具备的五大要素
优秀公司必备五要素本帖隐藏的内容需要回复才可以浏览主持人：您谈谈优秀的公司是怎样的？王梓木：我理解的优秀的公司有5个好，有好的战略，有一个好的团队，有一个好的绩效，有一个好的制度，还要有一个好的文化。
战略、团队、绩效、制度和文化，这些方面都好就可能成为一个优秀的公司，我的评价标准就是这样的。
主持人：同时满足这5个是不是太难了，哪个是最重要的？王梓木：这里面不好评哪个是最重要的，一个公司没有好的战略就很难确定你的发展方向，不知道你的未来。
那么有了一个好的发展战略之后，谁去实施呢？必须要有一个团队来执行，你的执行力是靠团队来完成的。
第三个，执行当中是不是有好的绩效，现在规模大的公司不乏，真正好绩效的公司是现代企业当中比较有竞争力的公司。
什么企业有竞争力，规模固然很重要，但是绩效型企业越来越引起关注，你要有好的绩效，证明你作为一个企业公民是合格的，而不是把公司规模做的很大，长期亏损，这样的话你是浪费社会资源，不是一个合格的企业公民。
有一个好的绩效判断一个公司越来越重要了，连续的绩效怎么样。
其次还有制度和文化，这两条也很重要，一个公司究竟好与不好，除了看战略对不对，财务报表上是否盈利，还有两项最关键的，一是制度，二是文化，制度包括公司治理、公司管理，制度决定你的企业是否能够长治久安，决定企业能走多远。
有的企业可能是由于制度好，规模不是很大，但可以存活很久。
有的公司规模很大，由于制度不健全，存活时间不长，大起大落，中途夭折，我认为制度是决定一个企业能够走多远。
文化是企业的基因，是企业的DNA，文化决定企业能够长多大，一个文化好的企业，实际上是一个各方面都已经协调到位的企业。
一个优秀企业文化，在我们公司搞了一个公司文化论，搞了一个讲座，强调好的文化是怎么样培育起来的，是怎么样积累起来的。
那么这个文化，你所有的战略、制度、绩效，包括你的团队，最终都要体现你公司的文化，好的公司文化是通过制度、流程，渗透到每个人自觉自愿的行为当中去的，这个文化如果能够长期的积淀下来，有优秀的文化培育它，使一个企业得到非常快速、健康的成长。
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一流公司的五大基石告别潮流，追溯生意根本；回归基础，铺好五大基石。
Jet Magsaysay过去几年，人们追从管理时尚。
而今，新的焦点对准基本面。
世界领先的公司正在努力打牢基础之处。
浏览近期的工商史，你会遭遇管理理念的地雷阵：六西格玛、客户关系管理、柔性制造、数据库营销、平衡记分卡、知识管理等等。
这些理念都各有益处，而且在全球经济萎靡之时，在不同的国家都找到了信徒：这些公司在大力推行，力求获益。
然而，在这些实践的表层下面，一种更强大的趋势在全球领先公司中风行。
它不是一种真正的趋势，而是对回归根本的认同。
时髦退场，基础登台。
尼丁·诺利亚（Nitin Nohria）、威廉·乔伊斯（William Joyce）和布鲁斯·罗伯逊（Bruce Roberson）在其《什么真正有用》一书中附和了这一观点。
他们认为，要想取得成功，经理人必须在商业的四个最主要的基本领域下功夫：战略、执行、文化和组织。
在这些基本面上强大的公司取得成功。
为了说明其观点，他们援引客户关系管理（CRM）为例。
成功的公司在实施客户关系管理。
也有失败的公司在实施客户关系管理。
因此，成功不在于客户关系管理本身，而是在于那些基本面的基石。
公司的任何项目，都在这些基石上执行。
他们的观点与一位成功实践者的睿见不谋而合。
阿齐姆·普莱姆齐（Azim Premji），印度最大的公众持股的IT公司Wipro的董事长，说的一段话经常为人引用："永远不要忘记生意的基本原则。
它们对所有生意的意义都是一样的：创造顾客价值，持续降低成本，以及注重执行。
"这里，我们将这些基本原则整合为五个管理领域：人、战略、营销、创新和速度。
人员：从规模合适到技能合适什么样的规模才合适？在过去几年里，全世界的公司为了重获竞争优势都在不停地问这个问题。
他们的答案是不停地裁人。
裁人可以削减成本，但是却不一定可以提高竞争力。
正确的问题与规模是否合适无关，而与知识与技能是否合适相关。
所有的公司都发现，在今天以知识为基础的经济中，找到具有合适知识的员工日益困难。
有些公司发现，他们在上一轮调整规模时，刚好把这些员工裁掉了。
"今天，问题不再只是是否砍掉一个分支或者部门，或是建立新的分支与部门。
"在Across the Board杂志上，劳动力效力中心（Center for Workforce Effectiveness）的创业合伙人弗雷德·克兰多尔（Fred Crandall）解释说。
"问题是如何保持能够长期持续的核心技能。
"贝恩咨询公司的研究也表明：裁员人数超过3%的公司，在接下来的三年里，并不比裁员少于3%或根本不裁员的公司业绩更好。
裁员超过15%的公司的业绩显著低于平均水平。
而那些不断裁员的公司业绩更差。
然而，当底线收益的压力增加时，减少人员与减少培训成为最容易得到的解决方案。
专家建议，经理人应该发现业绩的真正驱动力，而非自动裁减这些成本。
是员工太多？还是公司在关键流程上低效运作？还是公司没有为正确的顾客提供正确的产品？如果把聚光灯从裁员上移开，公司就能够回过头来夯实知识与技能的地基。
《从优秀到卓越》的作者吉姆·柯林斯用公共汽车做比喻，说："大多数公司没有足够注意到让合适的人上车。
卓越的公司都实践这样的原则：让合适的人上车，不合适的人下去，然后为车指引正确的方向。
"他认为，让合适的人上车比战略更重要。
人力资源大师戴夫·乌里齐（Dave Ulrich）指出，领导者可以用一个简单的评价人才的公式，来找到合适的人上车：能力乘以意志力。
能力代表员工的全部知识或技能，不过是面向未来的，而非现在的。
意志力代表员工努力工作与发挥技能来服务于公司目标的意愿。
公司当然是要找到技能与意志力二者兼有的员工。
一家公司慧眼发现：有五分之一的员工拥有公司特别需要的技能。
于是，这家公司为这20%的精英中的每一位签定个别合同，以最大可能地留住他们。
一些领先公司为了让员工长相厮守，采取了一些让守旧派觉得过于温柔的做法：他们要确保员工过得快乐。
在这一点上,美国西南航空公司（Southwest Airlines）是个好榜样。
这家公司会评估求职者的幽默感，并鼓励他们在服务顾客时加以运用。
在亚洲，食品和饮料巨头San Miguel公司决定把快乐工作的理念植入企业文化。
快乐工作可以部分来自于让员工自行决定工作构成，尤其是工作时间。
据Inc.杂志报道，哈佛的工商管理教授肖莎娜·祖波夫（Shoshana Zuboff）如是说："我们不仅要信任员工会做好其工作，还要信任他们在管理自己的时间上会诚实正直。
"赞同她观点的公司给予员工设定工作时间的自由。
然而，在规模调整难以避免、员工成本必须缩减的情况下，也有另外的办法来替代规模调整（或者是规模精简，两者其实指的同一回事）。
奈·弗莱德里克·克兰多尔（N. Fredric Crandall）和小马克·杰·华莱士（Mark J. Wallace，Jr.）在他们的《编制解决方案》一书中提供了一些实用方法，包括：轮班、休假、专门合同工、周四工作制、减薪、福利减少，或者让员工们投入到解决高成本的问题中来。
Quest International饭店遇到了业务大降的问题。
CEO马克·梅莱尼（Mark Merani）提出让全体员工减薪30%。
员工接受了，同意按照这个薪资工作3个月，3个月后工资归位。
思科公司同意付给员工三分之一的薪水，并提供健康保险和股票期权，如果员工同意在当地的慈善组织工作一年。
应用问题：●你是否已经弄清了你公司需要的关键知识和技能？并且已经知道拥有这些知识和技能的员工是谁？●你怎么才能制定一个计划来保持和发展这些重要技能？●你是否在通过"电子学习"（e-learning）来提高培训效力？●你需要做些什么来增强员工的能力和意志力？●你愿意创造包括快乐工作这个理念的企业文化吗？●你曾经想过能使你以更低成本留住关键员工的替代裁员的办法吗？战略：提供真正的解决方案"我们不卖产品或者服务，我们卖的是解决方案。
"这句话已成了陈词滥调，就像"人是我们公司最重要的资产"一样随处可闻、毫无意义。
每个人都把它挂在嘴上，却很少有人付诸行动、结构、制度和流程。
但是要赶上世界上最具竞争力的公司，以企业为服务对象的公司除了这么说，还得实实在在地拿出解决方案来。
"解决方案"这个词常常用得不够严格。
有时侯只是把产品和服务重新包装一下。
"真正的解决方案"，狄文·沙玛（Deven Sharma）、查克·露西亚（Chuck Lucier）和理查德·莫利（Richard Molloy）在Strategy+Business杂志上提出，"是根本不同的方法，为客户和供应商创造额外的价值，要达到五个标准。
"这五个标准是：●它是由客户和供应商共同创造。
●它将产品和服务融合在一起，满足客户的基本需要。
●供应商通常通过签定以业绩和/或风险为基础的合同来承担一定风险。
●供应商和顾客之间的关系非常亲密，常常超越传统意义上的买卖关系。
●它是为每个顾客量身定做的。
因此，解决方案是战略的基石。
如果战略是关于谁是你的客户以及怎么服务于他们，解决方案提供制定成功战略的钥匙。
可能最著名的例子是IBM。
郭士纳成为IBM的董事长和CEO后，他领导了从提供产品和服务到提供解决方案的变革。
他要做的是让IBM的每个员工从客户的角度来看待科技。
他说："IBM是一个提供解决方案的公司。
我们以客户的问题为起点，再回头找出技术和专业技能的正确组合。
"说时容易做时难，因为这就要求IBM员工与他们通常认为是竞争对手的公司合作，如甲骨文、Sun Microsystems和微软公司。
提供解决方案这一成功道路使IBM的全球事业部成为该公司最大的业务部门。
沙玛等人的建议是：第一步是选择正确的客户，通常是愿意分享需求且需要提高效率的大企业。
第二步是找到可以提供给该客户什么东西，具体地说，找到什么技能或者什么产品可以通过定制化来满足顾客需求。
供应商还必须提供给顾客可以追踪在满足客户需求上的进展的指标。
供应商需要同客户定期会谈，持续不断地发现怎样能帮助客户得到满意的回报。
有时一个解决方案能把客户的部分运作接手过来。
比如荷兰皇家壳牌接手了顾客为换机油和机器保养排期的工作。
以前他们只是卖润滑油，现在他们卖给一些顾客的润滑油少了，但是在服务费上赚了回来。
这也是一些向美国大型连锁零售商供货的出口商正在做的。
他们不仅销售产品，他们在连锁店里设立店中店来为产品提供服务和技术支持。
也许刚开始成本较高，但是更高的顾客知名度和满意度会带来更大的市场份额。
商业的黄金法则从来没有像今天这样真实：让你的顾客更有竞争力，你就更有竞争力。
应用问题：●你怎样把你的公司从卖产品和服务变为保证对顾客的效果？●你怎样鼓励所有员工从顾客的角度来看公司？●你怎样帮助顾客更有竞争力？●你有没有愿意信任你、和你分享他们的市场战略和成功关键的顾客？●你公司的人员能否很好地跨部门协作？（如果不能，那么他们在尽力和顾客协作时会发生内部问题。
）●你的顾客的哪些运作，你是可以接手过来整合到你的解决方案中的？●你是否建立了这样的流程，使你能够把顾客的创化变为你为顾客提供的解决方案中的创新？创新：把创新转化为持续盈利《永续创新》（24/7 Innovation）一书的作者斯蒂芬·夏彼洛（Stephen M. Shapiro）列出了创新的五个要素：流程（例如工作是怎样完成的，在哪里完成的），人员（例如责任，技能，行为，职位，角色，激励），战略与顾客（例如区别要素，财务驱动，接触点），技术（例如应用，信息，硬件，网络，与基本技术设施），指标与绩效（例如财务指标，顾客指标，运作指标）。
创新在许多业务领域发生，乌里齐在他的一本著作中写到：●创新产品包括革命性的新产品或产品延伸。
●业务战略创新包括改变公司赚钱的方式，做生意的地点，使用的渠道，以及服务顾客的方式。
●管理创新包括把新的流程引入财务、信息技术、营销、人力资源、制造或其他人员系统。
当你成功组合了这些要素和领域，你就创造了不容易复制的创新文化。
据Fast Company 杂志报道，在快速成长的视频游戏领域的世界领先者EA（Electronic Arts）公司是个成功的管理样板，值得身处任何产业的公司学习。
一个重要因素是EA的文化，它容许其12个工作室在按时完工的同时可以自由创新。