14项管理原则
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14项管理原则
基本信息
1.劳动分工原则(Division of Work)
2.权力与责任原则
3.纪律原则(Discipline)
4.统一指挥原则(Unity of Command)
5.统一领导原则(Unity of Direction)
7.人员的报酬原则(Remuneration)
8.集中的原则
?9.等级制度原则
?10.秩序原则(Order)
?11.公平原则(Equity)
?12.人员的稳定原则
?13.首创精神(Initiative)
?14.人员的团结原则(团队精神)
基本信息
法国古典管理理论学家亨利·法约尔(Henri Fayol)总结的14项管理原则
1.劳动分工原则(Division of Work)
法约尔认为,劳动分工属于自然规律。劳动分工不只适用于技术工作,而且也适用于管理工作。应该通过分工来提高管理工作的效率。但是,法约尔又认为:“劳动分工有一定的限度,经验与尺度感告诉我们不应超越这些限度。”
2.权力与责任原则
有权力的地方,就有责任。责任是权力的孪生物,是权力的当然结果和必要补充。这就是著名的权力与责任相符的原则。法约尔认为,要贯彻权力与责任相符的原则,就应该有有效地奖励和惩罚制度,即“应该鼓励有益的行动而制止与其相反行动”。实际上,这就是现在我们讲的权、责、利相结合的原则。
3.纪律原则(Discipline)
法约尔认为纪律应包括两个方面,即企业与下属人员之间的协定和人们对这个协定的态度及其对协定遵守的情况。法约尔认为纪律是一个企业兴旺发达的关键,没有纪律,任何一个企业都不能兴旺繁荣。他认为制定和维持纪律最有效的办法是:①各级好的领导。②尽可能明确而又公平的协定。③合理执行惩罚。因为“纪律是领导人造就的。……无论哪个社会组织,其纪律状况都主要取决于其领导人的道德状况”。
4.统一指挥原则(Unity of Command)
统一指挥是一个重要的管理原则,按照这个原则的要求,一个下级人员只能接受一个上级的命令。如果两个领导人同时对同一个人或同一件事行使他们的权力,就会出现混乱。在任何情况下,都不会有适应双重指挥的社会组织。与统一指挥原则有关的还有下一个原则,即统一领导原则。
5.统一领导原则(Unity of Direction)
统一领导原则是指:“对于力求达到同一目的的全部活动,只能有一个领导人和一项计划。……人类社会和动物界一样,一个身体有两个脑袋,就是个怪物,就难以生存。”统一领导原则讲的是,一个下级只能有一个直接上级。它与统一指挥原则不同,统一指挥原则讲的是,一个下级只能接受一个上级的指令。这两个原则之间既有区别又有联系。统一领导原则讲的是组织机构设置的问题,即在设置组织机构的时候,一个下级不能有两个直接上级。而统一指挥原则讲的是组织机构设置以后运转的问题,即当组织机构建立起来以后,在运转的过程中,一个下级不能同时接受两个上级的指令。
6.个人利益服从整体利益的原则(Subordination o
f Individual Interest to the General Interest)
对于这个原则,法约尔认为这是一些人们都十分明白清楚的原则,但是,往往“无知、贪婪、自私、懒惰以及人类的一切冲动总是使人为了个人利益而忘掉整体利益”。为了能坚持这个原则,法约尔认为,成功的办法是:“①领导人的坚定性和好的榜样;
②尽可能签订公平的协定;③认真的监督。”
7.人员的报酬原则(Remuneration)
法约尔认为,人员报酬首先“取决于不受雇主的意愿和所属人员的才能影响的一些情况,如生活费用的高低、可雇人员的多少、业务的一般状况、企业的经济地位等,然后再看人员的才能,最后看采用的报酬方式”。人员的报酬首先要考虑的是维持职工的最低生活消费和企业的基本经营状况,这是确定人员报酬的一个基本出发点。在此基础上,再考虑根据职工的劳动贡献来决定采用适当的报酬方式。对于各种报酬方式,法约尔认为不管采用什么报酬方式,都应该能做到以下几点:①它能保证报酬公平;②它能奖励有益的努力和激发热情;③它不应导致超过合理限度的过多的报酬。
8.集中的原则
法约尔指的是组织的权力的集中与分散的问题。法约尔认为,集中或分散的问题是一个简单的尺度问题,问题在于找到适合于该企业的最适度。在小型企业,可以由上级领导者直接把命令传到下层人员,所以权力就相对比较集中;而在大型企业里,在高层领导者与基层人员之间,还有许多中间环节,因此,权力就比较分散。按照法
约尔的观点,影响一个企业是集中还是分散的因素有两个:一个是领导者的权力;另一个是领导者对发挥下级人员的积极性态度。“如果领导人的才能、精力、智慧、经验、理解速度……允许他扩大活动范围,他则可以大大加强集中,把其助手作用降低为普通执行人的作用。相反,如果他愿意一方面保留全面领导的特权,一方面更多地采用协作者的经验、意见和建议,那么可以实行广泛的权力分散。……所有提高部下作用的重要性的做法就是分散,降低这种作用的重要性的做法则是集中”。
9.等级制度原则
等级制度就是从最高权力机构直到低层管理人员的领导系列。而贯彻等级制度原则就是要在组织中建立这样一个不中断的等级链,这个等级链说明了两个方面的问题:一是它表明了组织中各个环节之间的权力关系,通过这个等级链,组织中的成员就可以明确谁可以对谁下指令,谁应该对谁负责。二是这个等级链表明了组织中信息传递的路线,即在一个正式组织中,信息是按照组织的等级系列来传递的。贯彻等级制度原则,有利于组织加强统一指挥原则,保证组织内信息联系的畅通。但是,一个组织如果严格地按照等级系列进行信息的沟通,则可能由于信息沟通的路线太长而使得信息联系的时间长,同时容易造成信息在传递的过程中失真。
10.秩序原则(Order)
法约尔所指的秩序原则包括物品的秩序原则和人的社会秩序原则。对于物品的秩序原则,他认为,每一件物品都有一个最适合它存放的地方,坚持物品的秩序原则就是要使每一件物品都在它应该放的地方。贯彻物品的秩序原则就是要使每件物品都在它应该放的位置上。
对于人的社会秩序原则,他认为,每个人都有他的长处和短处,贯彻社会秩序原则就是要确定最适合每个人的能力发挥的工作岗位,然后使每个人都在最能使自己的能力得到发挥的岗位上工作。为了能贯彻社会的秩序原则,法约尔认为首先要对企业的社会需要与资源有确切的了解,并保持两者之间经常的平衡;同时,要注意消除任人唯亲、偏爱徇私、野心奢望和无知等弊病。
11.公平原则(Equity)
法约尔把公平与公道区分开来。他说:“公道是实现已订立的协定。但这些协定不能什么都预测到,要经常地说明它,补充其不足之处。为了鼓励其所属人员能全心全意和无限忠诚地执行他的职责,应该以善意来对待他。公平就是由善意与公道产生的。”也就是说,贯彻公道原则就是要按已定的协定办。但是在未来的执行过程中可能会因为各种因素的变化使得原来制定的“公道”的协定变成“不公道”的协定,这样一来,即使严格地贯彻“公道”原则,也会使职工的努力得不到公平的体现,从而不能充分地调动职工的劳动积极性。因此,在管理中要贯彻“公平”原则。所谓“公平”原则就是“公道”原则加上善意地对待职工。也就是说在贯彻“公道”原则的基础上,还要根据实际情况对职工的劳动表现进行“善意”的评价。当然,在贯彻“公平”原则时,还要求管理者不能“忽视任何原则,不忘掉总体利益”。
12.人员的稳定原则
法约尔认为,一个人要适应他的新职位,并做到能很好地完成他的工作,这需要时间。这就是“人员的稳定原则”。按照“人员的稳定原则”,要使一个人的能力得到充分的发挥,就要使他在一个工作岗位上相对稳定地工作一段时间,使他能有一段时间来熟悉自己的工作,了解自己的工作环境,并取得别人对自己的信任。但是人员的稳定是相对的而不是绝对的,年老、疾病、退休、死亡等都会造成企业中人员的流动。因此,人员的稳定是相对的,而人员的流动是绝对的。对于企业来说,就要掌握人员的稳定和流动的合适的度,以利于企业中成员能力得到充分的发挥。“像其他所有的原则一样,稳定的原则也是一个尺度问题”。
13.首创精神(Initiative)
法约尔认为:“想出一个计划并保证其成功是一个聪明人最大的快乐之一,这也是人类活动最有力的刺激物之一。这种发明与执行的可能性就是人们所说的首创精神。建议与执行的自主性也都属于首创精神。”法约尔认为人的自我实现需求的满足是激励人们的工作热情和工作积极性的最有力的刺激因素。对于领导者来说,“需要极有分寸地,并要有某种勇气来激发和支持大家的首创精神”。当然,纪律原则、统一指挥原则和统一领导原则等的贯彻,会使得组织中人们的首创精神的发挥受到限制。
14.人员的团结原则(团队精神)
人们往往由于管理能力的不足,或者由于自私自利,或者由于追求个人的利益等而忘记了组织的团结。为了加强组织的团结,法约尔特别提出在组织中要禁止滥用书面联系。他认为在处理一个业务问题时,用当面口述要比书面快,并且简单得多。另外,一些冲突、误会可以在交谈中得到解决。“由此得出,每当可能时,应直接联系,这样更迅速、更清楚,并且更融洽”。
ISO9000-2000版八项质量管理原则
ISO2000版八项质量管理原则 2000版ISO9000族标准中,ISO9000标准起着确定理论基础、统一技术概念和明确指导思想的作用,具有很重要的地位。新版ISO9000标准代替1994版ISO9000标准在内容上有了很大变化。 这其中新增加的一个非常重要的内容就是八项质量管理原则。它是新标准的理论基础,又是组织领导者进行质量管理的基本原则。正因为八项质量管理原则是新版ISO9000标准的灵魂,所以对它的含义的理解和掌握是至关重要的,为此,我们请有关专家对其进行了较详尽的解释。产生的背景 早在1995年ISO/TC176在策划2000版ISO9000族标准时,就准备针对组织管理者编制一套有关质量管理的文件,其中最重要的就是质量管理原则。为此还成立了一个专门的工作小组(WG15),这个小组专门负责征集世界上著名质量管理专家的意见,在汇集这些意见的基础上编写了ISO/CDI9004-8《质量管理原则及其应用》。此文件在1996年TC176的特拉维夫年会上受到普遍的欢迎。WG15为了确保此文件的权威和广泛一致性,又在1997年的哥本哈根年会上对八项质量管理原则进行投票确认,获全体通过。所以说八项质量管理原则在2000版ISO9000族标准草案发表前就已得到全球质量管理方面专家的认同,成为2000版新标准的理论基础。 对八项质量管理原则的剖析 原则1:以顾客为中心专家认为:组织依存于顾客。因此,组织应理解顾客当前的和未来的需求,满足顾客要求并争取超越顾客期望。顾客是每一个组织存在的基础,顾客的要求是第一位的,组织应调查和研究顾客的需求和期望,并把它转化为质量要求,采取有效措施使其实观。这个指导思想不仅领导要明确,还要在全体职工中贯彻。 原则2:领导作用专家认为:领导必须将本组织的宗旨、方向和内部环境统一起来,并创造使员工能够充分参与实现组织目标的环境。领导的作用,即最高管理者具有决策和领导一个组织的关键作用。为了营造一个良好的环境,最高管理者应建立质量方针和质量目标,确保关注顾客要求,确保建立和实施一个有效的质量管理体系,确保应的资源,并随时将组织运行的结果与目标比较,根据情况决定实现质量方针,目标的措施,决定持续改进的措施。在领导作风上还要做到透明、务实和以身作则。 原则3:全员参与专家认为:各级人员是组织之本,只有他们的充分参与,才能使他们的才干为组织带来最大的收益。全体职工是每个组织的基础。组织的质量管理不仅需要最高管理者的正确领导,还有赖于全员的参与。所以要对职工进行质量意识、职业道德、以顾客为中心的意识和敬业精神的教育,还要激发他们的积极性和责任感。 原则4:过程方法专家认为:将相关的资源和活动作为过程进行管理,可以更高效地得到期望的结果。过程方法的原则不仅适用于某些简单的过程,也适用于由许多过程构成的过程网络。在应用于质量管理体系时,2000版ISO9000族标准建立了一个过程模式。此模式把管理职责;资源管理;产品实现;测量、分析和改进作为体系的4大主要过程,描述其相互关系、并以顾客要求为输入,提供给顾客的产品为输出,通过信息反馈来测定的顾客满意度,评价质量管理体系的业绩。 原则5:管理的系统方法专家认为:针对设定的目标,识别、理解并管理一个由相互关连的过程所组成的体系,有助于提高组织的有效性和效率。这种建立和实施质量管理体系的方法,既可用于新建体系,也可用于现有体系的改进。此方法的实施可在三方面受益:一是提供对过程能力及产品可靠性的信任;二是为持续改进打好基础;三是使顾客满意,最终使组织获得成功。 原则6:持续改进专家认为:持续改进是组织的一个永恒的目标。在质量管理体系中,改进指产品质量、过程及体系有效性和效率的提高,持续改进包括:了解现状;建立目标;寻找、评价和实施解决办法;测量、验证和分析结果,把更改纳入文件等活动。 原则7:基于事实的决策方法专家认为:对数据和信息的逻辑分析或直觉判断是有效决策的基础。以事实为依据做决策,可防止决策失误。在对信息和资料做科学分析时,统计技术是最重要的工具之一。统计技术可用来测量、分析和说明产品和过程的变异性,统计技术可以为持续改进的决策提供依据。 原则8:互利的供方关系专家认为:通过互利的关系,增强组织及其供方创造价值的能力。供方提供的产品将对组织向顾客提供满意的产品产生重要影响,因此处理好与供方的关系,影响到组织能否持续稳定地提供顾客满意的产品。对供方不能只讲控制不讲合作互利,特别对关键供方,更要建立互利关系,这对组织和供方都有利。
安全生产标准化八大要素
1、目标职责:目标、机构和职责(机构设置、主要负责人及管理层职责)、全员参与、安全生产投入、 安全文化建设、安全生产信息化建设 2、制度化管理:法律标准识别、规章制度、操作规程、文档管理(记录管理、评估、修订) 3、教育培训:教育管理、人员教育培训(管理人员、从业人员、外来人员) 4、现场管理:设备设施管理(设备设施建设、设备设施验收、设备设施运行、设备设施检维修、检测 检验、设备设施拆除、报废)、作业安全(作业环境和作业条件、作业行为、岗位达标、相关方)、职业健康(基本要求、职业病危害告知、职业病危害项目申报、职业病危害检测与评价、警示标志) 5、安全风险管控及隐患排查治理:安全风险管理(安全风险辨识、安全风险评估、安全风险控制、变 更管理)、重大危险源辨识与管理、隐患排查治理(隐患排查、隐患治理、验收与评估、信息记录、通报和报送)、预测预警 6、应急管理(应急准备:应急救援组织、应急预案、应急设施、装备、物资、应急演练、应急救援信 息系统建设、应急处置、应急评估 7、事故管理:报告、调查和处理、管理 8、持续改进:绩效评定、持续改进 5、核心要求 5.1目标职责 5.1.1目标 企业应根据自身安全生产实际,制定文件化的总体和年度安全生产与职业卫生目标,并纳入企业总体生产经营目标。 5.1.2机构和职责 5.1.2.1机构设置 企业应落实安全生产组织领导机构,成立安全生产委员会,并应按照有关规定设置安全生产和职业卫生管理机构,或配备相应的专职或兼职安全生产和职业卫生管理人员,按照有关规定配备注册安全工程师,建立健全从管理机构到基层班组的管理网络。 5.1.2.2主要负责人及管理层职责 企业主要负责人全面负责安全生产和职业卫生工作,并履行相应责任和义务。 5.1.3全员参与
质量管理八项原则详细讲解
八项质量管理原则详解 第一节以顾客为关注焦点 第二节领导作用 第三节全员参与 第四节过程方法 第五节管理的系统方法 第六节持续改进 第七节基于事实的决策方法 第八节与供方互利的关系 第一节以顾客为关注焦点 1.如何理解“顾客”这一术语 英语customer可以翻译为顾客,也可以翻译成客户、用户、买主等等。按GB/T 19000-2000的定义,顾客是“接收产品的组织或个人”(3.3.5)。例如:消费者、委托人、最终使用者、零售商、受益者和采购方。顾客与供方密切相关,供方是提供产品的组织或个人,例如:制造商、批发商、产品零售商或商贩、服务或信息的提供方。没有供方,就没有顾客;反之,没有顾客,供方也难以存在。供方可以是组织内部的或外部的,顾客可以是供方组织内部的或外部的。也就是说,顾客不仅存在于组织外部,也存在与组织内部。按全面质量管理的观点,“下一 道过程”就是“上一道过程”的顾客。对顾客的理解应是广义的,不能仅仅理解为产品的“买主”。 过去,对“顾客”这一术语有两种错误理解:一是只认“买主”,对产品的最终 使用者不予以关注;二是只认组织外部顾客,对组织内部顾客不予关注。例如:涉及和生产汽车,如果只考虑驾驶员这一直接顾客,而不考虑乘客这一最终使用者,汽车很可能出现质量问题。又例如:在生产过程中,不考虑“下一道过程”的“顾客”,就可能给“下一道过程”增加很多麻烦,造成管理纠纷,影响工作 效率。当然,顾客主要还是指“买主”和“用户”,供方首先应当满足他们的需要。 组织与顾客的关系2. 现代组织生产的目的,不是为了自己消费,而是为了交换。组织提供给顾客,顾客用货币汇报组织,双方形成交换关系。虽然也可能有极少数例外,组织无偿提供产品给顾客,但是顾客虽然未用货币予以汇报,却可能用其他方式(如广告效应、感情)汇报组织。一个组织不能没有顾客,没有顾客的组织就不可能生存。因此,组织是依存于顾客的。在市场经济条件下,这是组织和顾客之间最基本的关系。 组织和顾客之间进行商品(货币是特殊商品)交换,就必然要遵循等价的原则。受市场供求状况的制约,交换也可能出现暂时的“不等价”,但迟早都会趋于等价。从整个社会的角度考察,交换的双方更是完全等价的。再加上交换双方是自由的,顾客可以买也可以不买,组织可以卖也可以不卖,这样就决定了组织和顾
组织管理办法
1.目的: 为明确集团内的组织管理原则;规范各级组织单位的建立、岗位结构及编制的设定、岗位层级(职级)和职级名称的确定;从而建立健全集团的管理结构,特制定本管理办法。 2.范围: 如无另行特别规定,集团所有管理结构的建设均属之。 3.术语: 3.1组织单位 被集团正式赋予明确的功能,履行相应职权、职责的工作团队;该团队由若干岗位有机构成,在一定的目标指引下,相互配合,相互作用,协同活动。 3.2组织层级 根据各组织单位被集团所赋予的功能及功能的重要程度,其履行的职权、职责的范围和内容来确定其在集团中的管理层次和层级。集团单位共分五个层级。 3.3组织编制 根据组织单位被集团所赋予的功能及其目标,具体设定组织单位中的岗位和各岗位的配置数量。 3.4管理结构 指集团为了实现集团目标,根据业务功能发展的需要,分别设置不同层次和层级的组
织单位,针对各项业务功能行使决策、计划、执行、控制、评价的职权,使之能依据所分配的资源履行集团所赋予的各项功能。 3.5法律结构 指集团根据外部环境中的法律法规,设置不同层次,不同功能的法律实体及其相关的法人治理机构,从而使集团获得基本运行的法律许可,并拥有特定的权利和义务;管理结构是实质,法律结构是形式,实质决定形式;管理结构根据集团战略的需要进行一定的变化,并适当调整法律结构,以确保在法律形式上能满足管理结构的需求。 3.6 岗位 指存在于组织单位中,被相对固定的赋予一定的职权来履行和承担若干项工作职责的一个角色;集团将主要责任和工作性质相似的岗位分为四个类别: 1、管理类:指被赋予一定的人事、财务和业务等行政决策和审批权力赖管理或部分管理一个组织单位,并代表该组织单位向上级承担相应的责任;对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营管理决策的正确性承担直接责任。 2、技术类:指集团内负责技术研发、项目管理、工艺装配、品质管理、设备管理等领域内的工作岗位;对企业产品和技术在行业中的先进性承担直接责任。 3、专业类:指集团内负责财务管理、物流管理、人力资源管理、业务拓展等领域内的工作岗位;对企业产品的品牌及市场占有率承担直接责任对为行政管理系统提供的专业管理资讯与参谋及管理服务的质量承担直接责任。 4、现场类:指集团内负责现场作业、品质检验、设备维护等领域内的工作岗位;对企
丰田模式:精益制造的14项管理原则知识讲解
丰田模式:精益制造的14项管理原则 丰田的精益管理自问世以来,为丰田节省了大量成本,同时也提供了产品的质量保障,受到众多生产企业的争相模仿。究竟丰田模式有着怎样的基本原则呢?又是否普遍使用于其他企业呢? 【关键词】丰田 精益管理 模式 第一类:长期理念 原则1:管理决策以长期理念为基础,即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。 ? 企业应该有一个优先于任何短期决策的目的概念,使整个企业的运作与发展能够相互呼应,朝向这个比赚钱更重要的共同目的迈进。了解你公司的历史地位,设法使公司迈向下一个阶段。企业理念的使用是所有其他原则的基石。 ? 起始点应该是为顾客、社会、经济创造价值。评估公司每个部门实现此目的的能力。 ? 要有责任感。努力决定自己的命运,依靠自己,相信自己的能力。对自己的行为、保持与提高创造价值的技能等负起责任。 第二类:正确的流程方能产生正确成果
原则2:建立连续的作业流程以使问题浮现。 ?重新设计工作流程,使其变成创造高附加价值的连续流程。尽力把所有工作计划中闲置或等候他人工作的时间减少到零。 ?建立快速输送材料与信息的流程,使流程与人员紧密地联结在一起,以便立即浮现问题。 ?使整个企业文化重视流程,这是促成真正的持续改善及员工发展的关键。 原则3:使用拉动式生产方式以避免生产过剩。 ?在生产流程下游的顾客需要的时候,供应给他们正确数量的正确东西。材料的补充应该由消费量决定,这是准时生产的基本原则。 ?使在制品及仓库存货减至最少,每项产品只维持少量存货,根据顾客实际领取的数量,经济地补充存货。 ?按顾客的需求每天变化,而不是依靠计算机的时间表与系统来追踪浪费的存货 原则4:使工作负荷平均(生产均衡化),工作应该像龟兔赛跑中的乌龟一样。
组织管理制度
***集团组织管理制度 第一章总则 第一条为规范集团组织运行管理,确保集团组织结构清晰,职责分工明确,组织运行管理有序,以提高组织运行效率,保障集团组织战略的顺利实施,特制定本制度。 第二条本制度适用集团总部机关及集团下设分公司、直属子公司。 第三条本制度对集团组织运行管理的全过程进行规范,杜绝因不按规程办事而造成有碍于集团组织良性运转现象的存在与发生。 第二章集团组织结构设置 第四条集团组织结构设置与组织管理原则 设置科学合理的组织结构是为了实现集团既定的经营战略,将集团经营与管理中的各项工作职能进行科学的分工后,构建与之相对应、配套的组织结构,使集团内部形成从上到下沿线路行使指挥、监督和控制,从而实现集团组织管理有序、高效运行。集团组织结构体系的建立与组织管理实际运作须遵照下列原则:(一)遵行“分工职责明确、管理幅度适当”原则:从上至下各环节要做到分工明确、职责清晰(既无重叠,也无空白),各级管理人员的管理控制宽度要适度、有效。 (二)遵行“唯一上级”原则:每一位组织机构、岗位员工
只准许有一个直接上级领导,下属工作由其直接上级领导指挥、指派,下属必须服从直接上级领导指挥。 (三)遵行“责权一致”原则:各级管理岗位人员所拥有的权力与其承担的责任要按岗位工作所需进行分配,责权要对等,避免因人设岗或权责不对等现象。 (四)遵行“逐级指挥”原则:上级领导可以越级检查所有下属的工作,但不得越级、跨级指挥(命令)下属(紧急或特殊行动除外)。 (五)遵行“逐级请示汇报”原则:下属员工必须向直接上级主管请示或报告工作,对直接上级主管负责,不准越级向上请示或报告工作(投诉、举报除外)。 1、下属向其直接上级主管请示或报告工作,如其直接上级不作为或对其回馈意见存在异议,下属员工可以逐级向上请示或报告工作。 2、遇直接上级主管外出,无法联系请示或报告工作又无代理人时,下属员工可以越级向直接上级的上一级领导请示或报告工作。 第五条组织机构的设置与调整 (一)集团组织机构的设置由集团董事会根据集团整体发展需要而定,集团董事长为组织机构的设置与调整的审定批准人;董事长可根据集团发展变化及工作需要,适时对集团组织机构做出调整,由集团人力资源管理部门负责组织实施,人力资源管理
电信公司信息安全管理八项制度
关于下发《**电信公司信息安全管理八项制度 (试行)》的通知 县级分公司、公司各部门: 根据中电信黑[2011] 793 号《黑龙江电信信息安全管理八项制度(试行)》,制定了《**电信公司信息安全管理八项制度(试行)》,请认真遵照执行。并将执行过程中出现的新情况,新问题及时反馈至运行维护部。 各相关职能部门要按照本制度规范尽快落实本部门的信息安全工作及责任人。 附件 1:**电信公司业务经营、合作的信息安全评估保障制度 附件 2:**电信公司违法违规信息应急处置流程 附件 3:**电信公司信息安全工作(资金、人员)保障制度
附件 4:**电信公司信息安全管理考核和奖惩制度附件 5:**电信公司信息安全技术保障制度 附件 6:**电信公司信息安全事件报告制度 附件 7:**电信公司信息安全事件应急处置制度附件 8:**电信公司信息安全组织机构管理制度
附件 1: **电信公司基础业务经营、合作的 信息安全评估保障制度 一、公司产品内容上线前应当由专人对相关内容的合法合规性进行审核,做到先审后发,产品中未通过审核的相关内容不得上线运营。需要审核的产品内容包括但不仅限于各产品中以公司名义对外发布的以及客户通过公司自营网站对外发布的图片、文字、流媒体等信息内容。 二、公司自营网站、自营业务业务板块或栏目新增、变更,须经各级公司部门负责人同意,报公司分管领导审批。 三、与合作方(含代收费)进行业务合作前,各部门业务运营部门(中心)应当严格审核其电信业务经营许可证或备案许可证、营业执照等经营资质材料,对其身份信息当面核验、留存有效证件复印件并报公司信息安全业务管理部门复核。在签订合作协议时,必须要求合作方签订《信息安全承诺书》,明确其负责合作涉及业务的信息安全,约定信息安全考核制度和违法违规处罚标准。 四、合作业务涉及合作方需进行 IP 地址和域名备案的, 在业务开通前,必须要求合作方出具 IP 地址和域名已经备案 的书面证明函件。
组织管理原则
组织管理原则 组织管理原则 一、组织的概述 (一)组织的定义:人们为了实现一定的目标,相互结合、确定职位、明确责任与义务、分工合作、协调行动的人工系统及其运转过程。 (二)组织的特征 组织必须有一个共同的目标。 组织要有不同层次的权力和责任制度。 组织包括不同层次的分工与合作。 组织的功能在于协调人们的活动去实现共同的目标。 (三)组织的四层次 决策层:领导对近期与远期的计划与决策项目选择。 控制层:高层管理者(领导班子)对各部门建立有效的控制体系。 管理层:(从高层到各中层干部)知道自己的职责与权力是什么,发挥其管理作用。 经营层:经营层(各部门)执行决策,动员全体人员完成组织的总体目标。 二、组织管理原则 任何社会活动都应是有组织的活动,任何组织都有一个与其功能与目标相适应的
组织机构及其设置原则。尽管由于客观条件和所承受的任务不同,不同层次的企业其具体的社会职能有所侧重和差异,但组织设置的科学合理与否,直接关系着组织的功能能否有效发挥,组织管理一般应遵循以下原则: 1、任务目标原则 任何组织都有特定的任务和目标,每个组织及其组成部分,都应当与这一目标相关联;组织的调整、增加、合并或取消,都应该以能否实现目标为标准。做到分工合理,协作明确。每个部门及员工的工作范围、相互关系、协作方法、权利责任等,都应有明确规定。 2、因人设岗与因事设岗辩证使用的原则 从管理学的角度讲,因事设岗是正确的,而因人设岗是不科学的。但是,事实上中国的很多企业都是在采用因人设岗的原则。更具有讽刺意义的是,在中国这片土地上,一些咨询公司为客户按照因事设岗”原则设计的组织结构遭到了失败。而一些公司灵活运用因人设岗”取得了成功。 ⑴对于高层岗位要采用因人设岗原则。因为高层管理人员,属于职业经理人阶层。可以说这个阶层在中国还没有真正地形成,属于稀缺资源,企业能够找到完全适合自己的人才是非常困难的。如果一个公司无法从人才市场上招聘到合适的管理者,咨询公司提供的科学规范的因事设岗方案就无法推行下去。 ⑵为了留住核心竞争力人才(一般是高级技术人才或高级专业人才),可以采用因人设岗原则。 ⑶一旦组织的高层人员老化,为了及时培养接班人可以采用因人设岗原则。 ⑷对于普通岗位来说,可选择的余地就大很多了,采取因事设岗位、或因岗位而择人,问题不大。 总之,不要片面地强调因事设岗,尤其是高层管理岗位,片面地强调了因事设岗位会脱离大多数中国企业的实际情况,在设岗位的时候,尤其是高层管理岗位的时候,不但需要考虑企业的需求情况,还需要考虑人才市场的供给情况,这对于实力不强的中小公司更应如此。不要片面地理解理论,只有将理论与实际情况相结合,才能找到一条真正适合中国企业的发展之路。 3、集权和分权相结合原则 集权与分权的关系是辩证统一,一般表现为统一领导、分级管理。集权到什么程度,应该以不妨碍下级积极性为限;分权到什么程度,应该以上级不失去对下级的
质量管理八项原则的案例分析
一、以顾客为关注焦点 案例1 雪花饼屋的规定贾新的孩子5岁了,胆子较小,从来没离开过大人的身边,贾新一直为培养孩子的独立能力而发愁。有一天晚上,孩子突然提出要吃肉松包,贾新心里一动,爽快的答应了孩子,但有一个条件,就是孩子必须独自去住宅小区门口的雪花饼屋买。孩子经过一番犹豫,还是拿着贾新给的5元钱走了。当然,孩子第一次出门,贾新不会大意,悄悄的跟在孩子的后面,一直看着孩子走进了雪花饼屋。过了一会,孩子一手拿着面包,一手拉着饼屋店员的手走了出来,贾新觉得奇怪,便沉住气继续观察。饼屋店员一直将小孩带到贾新家的楼梯口。这时,贾新已完全知道是怎么回事了,连忙道谢。经了解,原来该饼屋有规定:如有小童单独光顾饼屋的,员工必须将小童安全送回家。此事令贾新感慨不已,他也因此成了雪花饼屋的忠诚顾客。注:雪花饼屋的规定实际上是关注到顾客对小童安全的潜在要求,它的实施能够超越顾客的期望,给顾客带来意想不到的惊喜。 二、领导作用 案例2 受人爱戴的冯老总 新力公司是广东一家生产压力容器阀门的港资小企业,1955年从香港搬到内地,开始由李先生担任总经理。由于香港总部信息灵通,有较为顺畅的销售网络,因此,进入内地的头3年,公司的盈利状况非常好,公司的规模也由原来的70多人,增加到170人。然而,“兵无常势,水无定形”,从1997年年底起,随着香港、台湾同业不断进入内地,加上内地企业的竞争意识加强,公司效益每况愈下,到了2000年6月,公司出现了亏损。为了扭转这一局面,2000年7月,李总经理对员工采取减薪办法,从公司的中层干部到最底层的员工月薪减500-100元不等,这一做法引起了员工的极大不满,导致了严重的怠工现象,更要命的是8月份该公司为韩国生产的一批产品出现了严重的质量问题。香港总部为此撤掉了李先生的职务,并着手物色新的人选。这时,香港集团旗下的冯副总主动请缨,提出有能力和信心在2001年上半年扭转新力公司的被动局面。 对冯先生提出的目标,不少人都认为不可能实现,有的劝冯先生不要去捧着烫手的山芋,有的则等着冯先生出丑,看他的笑话。 冯先生走马上任后,首先是召开员工大会,会上他宣布了三件事:一是不裁减员工;二是将公司克扣员工的钱如数归还;三是向公司每个员工加薪100-400元不等。但有个条件,每个员工必须服从工作安排,努力做好工作。接着,这位熟悉工程管理的老总组织骨干力量对各个生产的运作的环节进行调整和优化,对人员从新安排。不到两个月,新力公司人员的精神状况明显不同以前,生产能力快速提高,第三个月公司开始盈利,产能比以往提高了36%;第四个月公司盈利30多万元,产能比以往提高了40%。 在新力公司有了较大起色后,冯先生趁热打铁,鼓励员工多提好的建议,多专研生产运作管理,尽可能的通过管理来降低成本,达到利润相对增加的目的。他经常对员工说:“以后我给你的是条渔竿,而不是一条鱼,如果给你一条鱼,也就仅此一条,如果给你一条渔竿,你们会钓到好多好多的鱼。”冯先生也因此深受员工的爱戴。 三、全员参与 案例1 通用电力公司的“群策群力” 1988年,韦尔奇和通用电力公司的管理发展学院院长鲍曼乘飞机去公司总部。途中韦尔奇要求鲍曼设计一种改进公司各部门工作效率的办法。一周后,鲍曼提出了在公司全面开展“群策群力”的规划。“群策群力”是一种发动全体员工动脑筋、想办法、提建议的改进工作效率活动。这种活动由公司执行部门从不同的层次、不同的岗位抽出几十人或几百人到宾馆参加为期三天的会议。第一天,由部门负责人向参加会议的员工简单介绍会议的目的、方法和
八项安全生产管理制度模板
安全生产检查制度 一、任务与要求 1、安全检查是搞好安全生产的重要手段, 其基本任务是: 发现和查明各种危险和隐患, 督促防范和整改: 发现和查明各种危险和隐患, 督促防范和整改; 监督各项安全规章制度的实施; 制止违章作业, 违反劳动纪律。 2、安全检查应贯彻领导与群众相结合的原则, 除进行经常性的班中四查以外, 还应进行群众性的综合检查, 定期组织专业检查, 季节性检查, 节日检查、月、季、年内容主要是对锅炉及压力容器、危险物品、电气装置、机械设备、厂房建筑、运输车辆、安全装置以及防火防爆、防尘防毒等进行专业检查 3、季节性检查、分别由各业务部门的主管领导组织本系统人员和有关部门, 根据地理和气候特点、作业特点对防火防爆、防雨防洪、防雷电、防暑降温、防风及防冻保暖工作等。进行预防性季节检查。 4、节日前后应由矿组织有关科室进行节日期间的安全保卫工作检查。 5、日常检查分岗位工人检查和管理人员巡回检查。生产工人上岗应认真履行岗位安全生产责任制, 进行交接班检查和班中巡回检查, 各级管理人员应在各自的业务范围内进行检查。 6、各种检查均应编制相应的安全检查表, 并按检查表的内容逐项检查, 并逐项记录。 二、整改 1、各级检查组织和人员, 对查出的隐患都要逐项分析研究, 并落实整改措施。 2、对严重威胁安全生产的隐患项目, 应下达《隐患整改通知书》、做
到”三定”、”四不推”( 即定项目、定时间、定人员和凡班组能整改的不推给车间( 工段、队) 凡车间( 工段、队) 能整改的不推给厂( 站) ; 厂( 站) 能整改的不推给矿; 矿上能整改的不推给上级主管部门) , 限期整改。 3、对所有的隐患问题都必须立即整改, 不得拖延。有些限于物质技术条件当时不能解决的问题, 应订出计划, 采取应急防范措施, 限期解决或停产。 4、对重大隐患项目, 应实行”隐患整改通知”办法。隐患整改通知书的内容包括: 隐患项目, 整改意见和期限。整改单位和负责人。整改通知书由安技科填写, 经主管安全生产矿长签字后发出, 交由整改单位负责人并负责处理。通知书要存入档案备查。 5、矿无力解决的重大事故隐患, 采取有效防范措施外, 应书面向隶属的主管部门和当地政府报告。 职业危害预防制度 1、全体员工每年进行一次身体检查, 确实做到早发现、早治疗、早处理。 2、将员工每次的体检表, 存入职工健康档案。 3、对因工作造成的职业致病、致伤、致残的员工, 按照劳动保护有关法规及其规定给予治疗和适当经济补偿。 4、对上岗前曾有过职业病史, 因本职业工作会引起职业病的员工, 应及时调整工作岗位或给予妥善安置。 5、对存在职业危害的工种、岗位的员工, 按行业要求, 给予定期不定期的身体检查, 检查结果存档。 6、定期发放相关工种的劳动防护用品, 经常检查劳动防护用品的发放
质量管理八项原则
质量管理八项原则 原则1 :以顾客为关注焦点 组织依存于他们的顾客,因而组织应理解顾客当前和未来的需求,满足顾客需求并争取超过顾客的期望。 实施本原则要开展的活动: ◆全面地理解顾客对于产品、价格、可依靠性等方面的需求和期望。 ◆谋求在顾客和其他受益者(所有者、员工、供方、社会)的需求和期望之间的平衡。 ◆将这些需求和期望传达至整个组织。 ◆测定顾客的满意度并为此而努力。 ◆管理与顾客之间的关系。 实施本原则带来的效应: ◆对于方针和战略的制订,使得整个组织都能理解顾客以及其他受益者的需求。 ◆对于目标的设定,能够保证将目标直接与顾客的需求和期望相关联。 ◆对于运作管理,能够改进组织满足顾客需求的业绩。 ◆对于人力资源管理,保证员工具有满足组织的顾客所需的知识与技能。 原则2 :领导作用 领导者建立组织相互统一的宗旨、方向和内部环境。所创造的环境能使员工充分参与实现组织目标的活动。 实施本原则要开展的活动: ◆努力进取,起领导的模范带头作用。 ◆了解外部环境条件的变化并对此作出响应。 ◆考虑到包括顾客、所有者、员工、供方和社会等所有受益者的需求。 ◆明确地提出组织未来的前景。 ◆在组织的各个层次树立价值共享和精神道德的典范。 ◆建立信任感、消除恐惧心理。 ◆向员工提供所需要的资源和在履行其职责和义务方面的自由度。 ◆鼓舞、激励和承认员工的贡献。 ◆进行开放式的和真诚的相互交流。 ◆教育、培训并指导员工。 ◆设定具有挑战性的目标。 ◆推行组织的战略以实现这些目标。 实施本原则带来的效应: ◆对于方针和战略的制订,使得组织的未来有明确的前景。 ◆对于目标的设定,将组织未来的前景转化为可测量的目标。 ◆对于运作管理,通过授权和员工的参与,实现组织的目标。 ◆对于人力资源管理,具有一支经充分授权、充满激情、信息灵通和稳定的劳动力队伍。 原则3 :全员参与 各级人员都是组织的根本,只有他们的充分参与才能使他们的才干为组织带来收益。 实施本原则员工要开展的活动:
丰田模式的14项管理原则
[第一类]长期理念 原则1:管理决策以长期理念为基础,即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。 企业应该有一个优先于任何短期决策的目的理念,使整个企业的运作与发展能配合着朝向这个比赚钱更重要的共同目的。了解你公司的历史地位,设法使公司迈向下一个阶段。企业理念的使命是所有其他原则的基石。 起始点应该是为顾客、社会、经济创造价值。评估公司每个部门实现此目的的能力。 要有责任。努力决定自己的命运,依靠自己,相信自己的能力。对自己的行为、保持与提高创造价值的技能等负起责任。 [第二类]正确的流程方能产生优异成果 原则2:建立无间断的操作流程以使问题浮现。 重新设计工作流程,使其变成创造高附加价值的无间断流程。尽力把所有工作计划中闲置或等候他人工作的时间减少到零。 建立快速输送材料与信息的流程,使流程与人员紧密地联结在一起,以便立即浮现问题。 使整个企业文化重视流程,这是促成真正持续改进流程及员工发展的关键。 原则3:实施拉式生产制度以避免生产过剩。 在你生产流程下游的顾客需求的时候供应给他们正确数量的正确东西。材料的补充应该由消费量决定,这是准时生产的基本原则。 使在制品及仓库存货减至最少,每项产品只维持少量存货,根据顾客实际邻取的数量,经常补充存货。 按顾客的需求每天变化,而不是依靠计算机的时间表与系统来追踪浪费的存货。 原则4:使工作负荷水准稳定(生产均衡化),工作应该像龟兔赛跑中的乌龟一样。 杜绝浪费只是实现精益所必须做的工作的1/3。避免员工与设备的工作负荷过重,以及避免生产安排的不均匀,也同等重要,但多数试图实行精益原则的企业并不了解这点。 尽量所有制造与服务流程的工作负荷平均化,以取代大多数公司实行的批量生产方法中经常启动、停止、停止、启动的做法。 原则5:建立立即暂停以解决问题、从一开始就重视品质管理的文化。 为顾客提供的品质决定着你的定价。
组织管理原则
组织管理原则 一、组织的概述 (一)组织的定义:人们为了实现一定的目标,相互结合、确定职位、明确责任与义务、分工合作、协调行动的人工系统及其运转过程。 (二)组织的特征 组织必须有一个共同的目标。 组织要有不同层次的权力和责任制度。 组织包括不同层次的分工与合作。 组织的功能在于协调人们的活动去实现共同的目标。 (三)组织的四层次 决策层:领导对近期与远期的计划与决策项目选择。 控制层:高层管理者(领导班子)对各部门建立有效的控制体系。 管理层:(从高层到各中层干部)知道自己的职责与权力是什么,发挥其管理作用。 经营层:经营层(各部门)执行决策,动员全体人员完成组织的总体目标。 二、组织管理原则 任何社会活动都应是有组织的活动,任何组织都有一个与其功能与目标相适应的组织机构及其设置原则。尽管由于客观条件和所承受的任务不同,不同层次的企业其具体的社会职能有所侧重和差异,但组织设置的科学合理与否,直接关系着组织的功能能否有效发挥,组织管理一般应遵循以下原则: 1、任务目标原则 任何组织都有特定的任务和目标,每个组织及其组成部分,都应当与这一目标相关联;组织的调整、增加、合并或取消,都应该以能否实现目标为标准。做到分工合理,协作明确。每个部门及员工的工作范围、相互关系、协作方法、权利责任等,都应有明确规定。 2、因人设岗与因事设岗辩证使用的原则
从管理学的角度讲,因事设岗是正确的,而因人设岗是不科学的。但是,事实上中国的很多企业都是在采用因人设岗的原则。更具有讽刺意义的是,在中国这片土地上,一些咨询公司为客户按照“因事设岗”原则设计的组织结构遭到了失败。而一些公司灵活运用“因人设岗”取得了成功。 ⑴对于高层岗位要采用因人设岗原则。因为高层管理人员,属于职业经理人阶层。可以说这个阶层在中国还没有真正地形成,属于稀缺资源,企业能够找到完全适合自己的人才是非常困难的。如果一个公司无法从人才市场上招聘到合适的管理者,咨询公司提供的科学规范的因事设岗方案就无法推行下去。 ⑵为了留住核心竞争力人才(一般是高级技术人才或高级专业人才),可以采用因人设岗原则。 ⑶一旦组织的高层人员老化,为了及时培养接班人可以采用因人设岗原则。 ⑷对于普通岗位来说,可选择的余地就大很多了,采取因事设岗位、或因岗位而择人,问题不大。 总之,不要片面地强调因事设岗,尤其是高层管理岗位,片面地强调了因事设岗位会脱离大多数中国企业的实际情况,在设岗位的时候,尤其是高层管理岗位的时候,不但需要考虑企业的需求情况,还需要考虑人才市场的供给情况,这对于实力不强的中小公司更应如此。不要片面地理解理论,只有将理论与实际情况相结合,才能找到一条真正适合中国企业的发展之路。 3、集权和分权相结合原则 集权与分权的关系是辩证统一,一般表现为统一领导、分级管理。集权到什么程度,应该以不妨碍下级积极性为限;分权到什么程度,应该以上级不失去对下级的有效控制为限。分权要使结果可控,必须有控制系统辅助,可以使授权的上级放心分权,做到“用人不疑”,也可以防止受权者不滥用权力,保证分权能达到预期效果。特别是地域范围很广的驻外机构,一定要在总部设立控制系统,才不会出现管理失控现象。 4、命令统一原则 从管理的常识来看,一定要避免多头领导,做到统一指挥。实质也就是要进行统一领导,消除多头领导和无人负责现象。但有些时候,有些特殊部门、特殊岗位则要采用双重领导机制。
项目质量管理八项原则
项目质量管理八项原则 第一节以顾客为关注焦点 1、如何理解“顾客”这一术语 英语customer可以翻译为顾客,也可以翻译成客户、用户、买主等。按GB/T 19000-2000的定义,顾客是“接收产品的组织或个人”,顾客可以是组织内部的或外部的。也就是说,顾客不仅存在于组织外部,也存在与组织内部。按全面质量管理的观点,“下一道过程”就是“上一道过程”的顾客。例如:我们公司采购部是工程部的顾客,客服部是设计部的顾客"。 2.组织与顾客的关系 组织生产的目的,不是为了自己消费,而是为了交换。组织提供给顾客,顾客用货币回报组织,双方形成交换关系。因此,组织是依存于顾客的。在市场经济条件下,这是组织和顾客之间最基本的关系。组织的产品只有顾客认可了、购买了,组织才能生存下去;而组织又不可能强迫顾客认可和购买,这样决定了组织应“以顾客为关注焦点”,用优质的产品吸引顾客。从这个角度看,组织的地位就应该比顾客“低一等”,因此,才有“顾客就是上帝”的说法。 3.顾客的需求 A.“以顾客为关注焦点”,本质是以顾客的需求为关注焦点 B.从组织的角度看,要把握的是自己的产品针对的是顾客的哪一层次、哪一方面的需求,是当前 的需求还是将来的需求。 C.需求和需要是有区别的。需要是本身具有的,需求是需要的反映,是需要和实际购买能力相结 合的产物,是受条件限制的需要 D.随着社会的发展和科技的进入,顾客对产品的需求已呈现五大趋势: 1)从数量型需求向质量型需求转变; 2)从低层次需求向高层次需求转变 3)从满足物质需求向满足精神需求转变 4)从统一化需求向个性化需求转变 5)从只考虑满足自身需求向既考虑满足自身又考虑满足社会和子孙后代需求转变。比如房子:短缺经济时代以前是有住就行,顶多是过年挂个画,而现在还需要个性化,舒服,美观,漂亮,有档次等 4.满足顾客的要求并努力超越顾客的期望 组织“以顾客为关注焦点”就是通过自己的产品去满足顾客的要求并努力超越顾客的期望。 1)顾客的要求是顾客需求的反映,包括:明示的(明确表达的)如柜子是什么颜色的?;通常隐含的(虽然没有提出,但可以理解,双方有默契的)如要保护好已有的门,墙面要刷平整,不要有痕迹等和应履行的(例如法律、法规规定的)如厨房,厕所不漏水,装修完后屋内有害物质含量达到国家标准等。 2)顾客的期望很大程度上是隐含的,但这与“通常隐含的”要求不同。“通常隐含的”要求往往是不言而喻的。“顾客的期望”往往高于顾客的要求。达到“顾客的要求”,顾客可能便认可了。如果满足了“顾客的期望”,顾客可能就大大提高了满意程度。如果超越了“顾客的其期望”,顾客可能“喜出望外”。组织“以顾客为关注焦点”最鲜明的表现,就是努力超越顾客的期望。例如:柜子接口处缝隙达到国家标准---这是达到顾客的要求;接口处缝隙小于国家标准----这是满足了顾客的
质量管理八大原则理解要点
质量管理八大原则理解要点 提出质量管理的八项基本原则无疑是ISO9001-2000的一个重大进展,这八项基本原则是在吸收戴明、朱兰等质量大师的质量思想和世界上众多优秀企业实施TOM(全面质量管理)的成功经验基础上,并参考优秀质量管理模式总结提炼出来的。它是当代质量管理的理论基础。ISO/TS16949-2002明确提出遵循八大管理原则。 对于一个组织来说,这些原则不仅应成为制定质量方针、质量目标和编制质量管理体系文件时应贯彻的基本精神。而且应是拟定长期质量战略的基本依据。一个组织中有在其质量管理体系中,全面和充分地体现了这八大基本原则,才可能取得良好的绩效。 一、以顾客为关注焦点 组织依存于顾客。因此,组织应当理解顾客当前和未来的需求,满足顾客要求,并争取超越顾客期望。 理解要点 1、关于顾客的许多至理名言已众所周知,如:“客户是上帝”、“客户至上”、“客户永远是对的”等,但真正做到的则是凤毛麟角,探究其原因,大多数对“客户是上帝”等理解得比较肤浅,对于应怎样做才能赢得顾客缺乏较全面、系统的了解。 2、以顾客为关注焦点源于现代的质量理念,即判断产品质量的唯一标准就是让顾客满意。因为市场竞争所遵循的基本原则就是:只有充分识别顾客的需求和期望,并通过有效地运作使其得到满足,甚至是超值的满足,才能最终赢得顾客、赢得市场。 3、产品质量的好坏最终要由顾客来评价,这种客户至上的观念在今天又有了新的发展,为了让顾客满意就不能只考虑到最终产品的效果,而应该将这一理念渗透到产品形成的全过程以及与顾客沟通的全过程中去。 4、顾客是市场的焦点,理解顾客当前和未来的需求并予以充分满足乃至超过。在组织的质量活动中,应当把顾客满意作为出发点和归宿。以顾客为关注焦点,做到组织的一切管理由“顾客”向导,处处考虑到能否提供比竞争对手更为理想的产品。在这里,组织必须牢固树立质量与顾客意识,自觉地、主动地满足顾客的需求,最大限度减少差错的发生。高度重视来自市场、顾客的信息,并建立起快速反应机制,采取有效措施持续地实现质量改进,只有这样才能得到顾客满意。 5、我们必须明白,竞争会导致顾客对几个公司都可能满意,在消费时有多种选择,顾客满意仅仅是消费的前提,并不一定会继续这种消费。应当看到世界的顶级公司都在奉行“所完成的工作要超过顾客的期望”,从而给顾客带来欣喜,使顾客不止于“满意”,进而“忠诚”。拥有众多的忠诚顾客,是市场变幻的重要资源,能为公司在激烈的市场竞争中带来持久繁荣。因此,达到顾客满意在21世纪只不过是进入市场的“门槛”。 6、以顾客为关注焦点,就是要贯彻顾客优先的原则,在处理相关方的关系时,顾客是第一位的。
企业组织运行原则
企业组织运行原则 第一章总则 一、为确保****集团有限公司(以下简称集团公司)组织管理体系有效运转,达到纵向上情下达、下情上传、政令畅通,横向沟通协作,执行快捷高效,结果创造效益的目的,特制定本原则。 二、集团公司组织运作原则:民主决策,分级管理,授权运营,有效控制。 三、本原则适用于集团公司各个单位和部门。 第二章组织设计原则 一、组织设计原则 1、核心原则:战略决定组织,组织保障战略; 2、强化责权利落实,确保集团公司目标和战略的实现; 3、创新流程,快速响应社会环境和市场变化; 4、强化协作,降低管理成本; 5、加强信息的交流,促进创新和后备人才成长; 6、积极稳妥,控制风险,保障集团公司可持续发展。 二、岗位设立原则
1、对职能和业务流程的合理分工。职务的范围应强化责任、减少交叉和提高任职的挑战性与成就感; 2、设立职务的权限应集中。对设立职务的目的、工作范围、隶属关系、职责和职权,以及任职资格应做出明确规定。 三、高层管理者行为准则 1、保持强烈的进取精神和忧患意识,勇于担当; 2、坚持集团公司利益高于部门利益和个人利益; 3、承担领导责任,维护公司利益,杜绝事不关己,高高挂起; 4、善于倾听不同意见,对事不对人; 5、不断学习现代管理知识,创新工作方法,提升管理能力; 6、加强政治思想学习和道德品质修养,廉洁自律。 四、两级机关管理者应具备的能力: 1、战略前瞻能力; 2、资源配置能力; 3、协调策划能力; 4、业务指导能力; 5、风险防范能力; 6、推动执行能力; 7、创新引领能力。
第三章决策执行 一、决策原则 1、一切决策以集团公司利益为最高标准,以局部利益服从全局利益为原则; 2、以集团公司战略和业绩目标为导向的原则,决策的依据是公司的宗旨、目标和基本政策; 3、民主决策的原则。坚决执行制度和程序,保证科学决策、民主决策。 二、决策执行原则 贯彻无条件执行的原则。对已形成的决策,就要实行权威管理,集团公司所有员工必须无条件的执行。保证政令统一,步调一致。 第四章权限行使 一、权限设定 依据集团公司的组织分工明确集团领导及各层级人员的管理权限。 二、权限行使 原则上由各级直接管理者行使;但是,在必要的情况下,可以把一部分权限委托给非直接管理者来行使,但必须规定代行或委托截止日期。
ISO八项质量管理原则
ISO2000八项质量管理原则 第一节以顾客为关注焦点 1.如何理解“顾客”这一术语 英语customer可以翻译为顾客,也可以翻译成客户、用户、买主等等。按GB/T19000-2000的定义,顾客是“接收产品的组织或个人”(3.3.5)例如:消费者、委托人、最终使用者、零售商、受益者和采购方。顾客与供方密切相关,供方是提供产品的组织或个人,例如:制造商、批发商、产品零售商或商贩、服务或信息的提供方。没有供方,就没有顾客;反之,没有顾客,供方也难以存在。供方可以是组织内部的或外部的,顾客可以是供方组织内部的或外部的。也就是说,顾客不仅存在于组织外部,也存在与组织内部。按全面质量管理的观点,“下一道过程”就是“上一道过程”的顾客。对顾客的理解应是广义的,不能仅仅理解为产品的“买主”。 过去,对“顾客”这一术语有两种错误理解:一是只认“买主”,对产品的最终使用者不予以关注;二是只认组织外部顾客,对组织内部顾客不予关注。例如:涉及和生产汽车,如果只考虑驾驶员这一直接顾客,而不考虑乘客这一最终使用者,汽车很可能出现质量问题。又例如:在生产过程中,不考虑“下一道过程”的“顾客”,就可能给“下一道过程”增加很多麻烦,造成管理纠纷,影响工作效率。当然,顾客主要还是指“买主”和“用户”,供方首先应当满足他们的需要。 2.组织与顾客的关系 现代组织生产的目的,不是为了自己消费,而是为了交换。组织提供给顾客,顾客用货币汇报组织,双方形成交换关系。虽然也可能有极少数例外,组织无偿提供产品给顾客,但是顾客虽然未用货币予以汇报,却可能用其他方式(如广告效应、感情)汇报组织。一个组织不能没有顾客,没有顾客的组织就不可能生存。因此,组织是依存于顾客的。在市场经济条件下,这是组织和顾客之间最基本的关系。 组织和顾客之间进行商品(货币是特殊商品)交换,就必然要遵循等价的原则。受市场供求状况的制约,交换也可能出现暂时的“不等价”,但迟早都会趋于等价。从整个社会的角度考察,交换的双方更是完全等价的。再加上交换双方是自由的,顾客可以买也可以不买,