零售企业价值创造的模式比较及策略研究
零售行业企业内部价值链分析
由此可见，适时制存货管理与传统的存货
管理在理念上是相冲突的。传统存货管 理方法提倡持有一定水平的存货，达到 成本最低；而适时制存货管理法的最终 目的是消灭存货，以达到成本最低。
适时制认为存货的存在对企业的经营有负面影 响：
（1）企业持有存货，占压流动资金。企业 的流动资金是有限的，当企业持有大量存货 时，相应数额的资金就暂时沉淀下来，直到 产成品销售出去才能重新参加周转。如果企 业存货严重积压，为了获得流动资金支付工 资等必要的开支，企业可能被迫增加举债， 支付额外的利息；反之，如果企业能够大量 减少存货，甚至是零存货，将这部分资金运 用到其它方面，如投资于证券等，则可以取 得投资收益。可见，企业持有存货是存在机 会成本的。
企业内部价ห้องสมุดไป่ตู้链分析
内部价值链分析包括三个主要内容：企业 的基本职能活动、企业的人力资源管理 活动、企业的生产经营活动（又可分解 为供应、生产、储运三个环节），由于 人力资源管理将在后面论述，因而本章 主要从另外两个方面入手探讨有关成本 挖潜的问题。
一、企业基本职能活动的成本挖潜
(一)我国目前企业管理的现状 从企业管理费用占销售收入的比重来看，
3、期初、期末存货数量变动会导致完全成本法计算失 真，但这一问题随着“作业成本法”、“适时生产 制”、“零存货”等内部成本管理方法在企业中的 运用而逐步得到解决。这样完全成本法不再导致利 润的实现与产品销售实现的严重脱节，这从另一方 面促使完全成本法再次登上成本管理的舞台。
(四)确定企业获得成本优势的来源
项目小组结构模式克服了其责权不清和双重 领导所产生的弊端，更容易适应企业在目 前竞争环境下灵活的生产方式，并且可以 获得正向的协同效应并使分工效益大于分 工成本。据统计，一些公司实行项目小组 改革以及其他相关改革后，生产周期缩短 70%，成本降低40%，顾客的满意度，产品 质量和总收入均提高40%。可见，进行项 目小组改革是一项能够提高我国企业竞争 能力、降低管理成本的有力措施，应在企 业改革中予以采用。
零售连锁企业的价值链分析[1]
![零售连锁企业的价值链分析[1]](https://img.taocdn.com/s3/m/7709f7f85ebfc77da26925c52cc58bd630869377.png)
零售连锁企业的价值链分析零售连锁企业的价值链分析前言随着全球市场竞争的加剧，零售连锁企业越来越注重提高运营效率和降低成本，以保持竞争优势。
而价值链分析是一种常用的工具，可以帮助企业识别其业务活动中的价值创建环节，从而优化资源配置和提升绩效。
本文将基于零售连锁企业的角度，对其价值链进行分析并探讨相关策略。
一、零售连锁企业的常见价值链活动零售连锁企业的价值链活动主要可分为主要活动和支持活动两个方面。
1. 主要活动主要活动包括采购、物流、仓储、销售和售后服务。
- 采购：零售连锁企业需要与供应商进行谈判、签订采购合同，并保持与供应商的良好关系，以获取优质产品和更有竞争力的价格。
- 物流：这一环节主要涉及产品的配送和运输，包括合理的配送路线规划、运输工具选择以及货物跟踪等，以确保产品按时到达各个销售点。
- 仓储：在物流过程的支持下，零售连锁企业需要建立合理的仓储系统，对产品进行储存、分类和管理，以便随时满足各个销售点的需求。
- 销售：零售连锁企业通过线下门店、电子商务等方式进行销售活动，包括产品展示、促销、销售员服务等，以吸引顾客并完成交易。
- 售后服务：售后服务包括产品退换货、保修维修、顾客投诉处理等，通过提供高质量的售后服务，增强顾客对企业的信任感，并促进口碑传播。
2. 支持活动支持活动为主要活动提供了一系列的支持和保障，包括企业基础设施、人力资源管理、技术开发和采购。
- 企业基础设施：这一环节包括企业的组织结构、战略规划、财务管理等，为主要活动的顺利进行提供支持。
- 人力资源管理：零售连锁企业需要建立完善的人力资源管理体系，包括员工招聘、培训和绩效管理等，以确保员工的专业素质和工作效率。
- 技术开发：随着信息技术的发展，零售连锁企业也需要不断进行技术创新和应用，以提高运营效率和服务质量。
- 采购：除了主要活动中的采购环节，支持活动中的采购还指企业所需资源的采购，如设备、办公用品等。
二、零售连锁企业的价值链优化策略基于上述对零售连锁企业价值链的分析，可以提出以下优化策略：1. 供应链管理的优化供应链管理是零售连锁企业的核心竞争力之一，可以通过以下方式进行优化：- 建立稳定的供应商关系，与优质供应商建立长期合作伙伴关系，以获得更优惠的价格和产品支持。
新零售背景下“完美日记”品牌价值提升策略研究
新零售背景下“完美日记”品牌价值提升策略研究一、本文概述随着科技的发展和消费者行为的转变，新零售模式逐渐成为市场的主流。
新零售不仅改变了消费者的购物习惯，也对品牌价值的提升带来了新的挑战和机遇。
在此背景下，本文以“完美日记”为例，探讨新零售背景下品牌价值的提升策略。
“完美日记”作为一个新兴的化妆品品牌，凭借其独特的品牌定位和创新的营销策略，在新零售环境中迅速崛起。
然而，随着市场竞争的加剧和消费者需求的多样化，如何进一步提升品牌价值，保持竞争优势，成为“完美日记”面临的重要问题。
本文首先分析了新零售背景下品牌价值的影响因素的变化，包括消费者行为、市场需求、技术革新等。
然后，通过深入研究“完美日记”的品牌定位、营销策略以及市场表现，揭示了其在新零售环境中品牌价值提升的关键因素。
在此基础上，本文提出了针对“完美日记”的品牌价值提升策略，包括优化品牌定位、创新营销策略、提升消费者体验等方面。
本文旨在通过深入研究和实证分析，为“完美日记”在新零售背景下的品牌价值提升提供有益的参考和启示。
也希望本文的研究能够对其他品牌在新零售环境中的发展提供一些借鉴和启示。
二、新零售背景下品牌价值的重要性在新零售浪潮的推动下，品牌价值的重要性愈发凸显。
品牌价值不仅代表了企业的市场地位和竞争力，更是连接消费者与企业的情感纽带。
在竞争激烈的商业环境中，品牌价值是企业获得消费者认可、树立品牌形象、实现可持续发展的关键因素。
新零售模式以消费者需求为导向，强调线上线下融合、体验与服务升级，为消费者提供更加便捷、个性化的购物体验。
在这一背景下，品牌价值成为企业在新零售领域获得竞争优势的重要支撑。
一方面，高品牌价值能够吸引更多消费者的关注与信任，提升销售额和市场份额；另一方面，品牌价值还能促进企业与消费者之间的情感联系，增强品牌忠诚度和口碑传播效应。
因此，对于新零售企业来说，提升品牌价值具有重要意义。
这不仅要求企业在新零售转型过程中，注重品牌建设与维护，通过优质的产品和服务提升品牌美誉度；还需要企业紧跟消费者需求变化，不断创新营销策略，增强与消费者的互动与沟通，从而在新零售市场中脱颖而出，实现品牌价值的最大化。
“新零售”企业盈利模式研究——以苏宁易购为例
THE BUSINESS CIRCULATE商业流通 | MODERN BUSINESS 现代商业9“新零售”企业盈利模式研究——以苏宁易购为例陈立梅 袁嘉遥南京邮电大学管理学院 江苏南京 210000一、案例分析伴随我国经济和科技的飞速发展，我国的在线零售方式与实体零售之间的竞争相较于之前有利很大改变，与此同时，我国的零售行业也得到了较为深刻的变革。
我国在十几年前进行在线销售的比例就处于不断增长的状态，伴随零售规模的不断增大，在线零售比例数值也逐渐达到最大值，而线下零售则表现为平稳增长的状态[1]。
基于零售市场的整体情况进行有效分析，在线零售的增长速度相较于最初几年有利一定的放缓，也就是说其增长的最快速度也达到了最大值，在线零售的客户成本获得数值却在逐渐增多，但随着多种价格战争的不断演化，零售行业也逐渐迎来了改革和发展，要对“新零售”企业盈利模式进行研究，就需要对某一特定新零售企业进行研究。
本文的主要研究对象为苏宁易购，通过对其多方面的研究来得到最佳的企业盈利模式。
(一)公司简介苏宁易购在我国属于发展较早的零售商业，该企业在20世纪90年代成立于江苏南京，主要从事的领域为空调产品，对该产品进行批发和零售，随着时间的不断推进，苏宁易购已成为我国发展较好的综合性质电商零售企业，且属于连锁形式的企业，该企业上市时间为2004年，在之后的发展过程中该企业为了实现稳定化发展，出现了新的零售方式，建立了以消费者为中心的网络零售空间，多年来一致致力于为消费者提供最佳的商品服务。
(二)新零售利润模型分析对苏宁易购的新零售利润模型进行深入分析发现，具体内容主要表现在以下几个方面。
其一针对该企业的利润点进行分析，该企业的业务还是延续了最初的家电销售方式，在前两年的销售过程中，该企业的电器销售总数占据了企业整体收入的65%，也就是说其主要进行销售的金额就是来自于电器。
其二对该企业的利润指标进行分析发现，该企业在实际销售活动中，为了确保企业处于盈利的状态，苏宁易购采用了利润杠杆的理论方式来支撑主要活动，以此来达到吸引消费者的目的，确保网站的流量处于高峰，以此来促进消费者进行消费。
商业银行零售业务存在的问题与发展策略
银行发展论文银行改革论文银行创新论文：商业银行零售业务存在的问题与发展策略摘要：近年来，随着金融体制改革的深入，银行业竞争加剧，各家银行都把零售业务作为一个新的利润增长点，实施战略性的业务转型。
本文在分析商业银行零售业务目前存在的问题基础上，借鉴其他商业银行零售业务的成功经验，提出商业银行零售业务发展策略，从发展理念、组织结构、产品创新、客户管理、渠道建设、人才培养等方面提出相应的发展建议。
关键词：商业银行；零售业务；发展策略零售业务是指商业银行以客户为中心，运用现代经营理念，依托高科技手段，向个人和家庭提供的综合性、一体化的金融服务。
相对批发业务而言，零售业务具有单笔规模小、风险分散、收益稳定、客户群大、资本节约等特点。
零售业务在我国具有广阔的发展前景，为商业银行开辟了新的利润来源。
一、目前商业银行零售业务存在的问题（一）在经营理念上，对零售业务战略地位和价值贡献认识存在偏差。
长期以来我国银行业经营一直存在“重批发、轻零售”的现象，一直把零售业务视为投入大、成本高的低效业务，致使零售业务一直未得到重视。
具体而言：一是没有正确认识零售业务的价值贡献和战略地位，将零售业务等同于吸收储蓄。
在实际工作中，大多数的银行把通过零售业务吸收存款放在首要地位，存款指标几乎成为零售业绩考核的唯一标准。
二是没有真正体现以客户为中心和追求价值最大化的经营理念。
在体制设制、组织结构、经营模式、业务流程等方面都未能真正围绕客户需求进行实质性的转变。
以产品为中心的思想根深蒂固，导致客户需求分析不够，产品和服务适应性差，绩效激励机制缺乏有效性，员工创造的价值与收益不相匹配。
三是缺乏市场定位观念。
对客户细分、需求定位等方面的研究不够，对零售业务市场层次、市场定位把握不到位，对外部市场发展态势缺乏敏感性和前瞻性，缺乏针对区域经济特点和自身优势确定明晰的市场策略，导致产品同质化，服务无差别，核心产品不突出。
（二）零售业务缺乏有效的组织支持，各自为战，忽视流程管理。
太平鸟“新零售”数字化转型的价值创造研究共3篇
太平鸟“新零售”数字化转型的价值创造研究共3篇太平鸟“新零售”数字化转型的价值创造研究1随着互联网的发展，新零售已经成为了当下消费市场的主流趋势。
在这个趋势下，太平鸟作为一家传统的服装零售品牌，也开始了数字化转型的道路。
本文将从太平鸟数字化转型的背景、转型策略、价值创造等方面进行探讨。
一、数字化转型的背景太平鸟成立于1997年，而且在中国服装市场中一直占据了一定的市场份额。
然而，随着新零售时代的到来，太平鸟的市场表现开始受到了影响。
在这种情况下，作为一家传统的服装零售商，太平鸟不得不开始思考数字化转型的问题，以求在新零售时代中保持竞争力。
二、转型策略数字化转型的过程，并不是一帆风顺的。
在太平鸟进行数字化转型的初期，公司采取了采购数字化、库存管理数字化、当场支付等措施。
这些措施在当时有了一定的效果，但是并没有真正打破传统的零售模式，无法真正引领太平鸟进入新零售时代。
因此，在这种情况下，太平鸟又采取了更为进一步的措施，以延续竞争力。
具体而言，太平鸟在数字化方面的措施包括：1.构建全渠道服务，将线上、线下打通，将会员身份打通。
太平鸟的数字化转型主要是以“全渠道”为方向，实现线上、线下的“无缝”对接，并让线上用户和线下用户之间的购物体验一致，以此提升整个品牌的竞争力。
2.加大在移动端的推广和服务力度，尽可能提高用户体验度。
在竞争激烈的市场中，用户体验是提升品牌影响力的核心基础。
太平鸟在数字化转型过程中，大力推广移动端，并提供优质的移动端服务，以提高用户购物体验。
3.融合数字化技术和新产品推出。
太平鸟在数字化转型过程中，拥有一定的技术积累和人力资源，可以通过将自身优势融合到数字化技术中，研发更好的产品，并促进太平鸟在“新时代”中持续保持其竞争力。
三、价值创造太平鸟数字化转型的价值创造体现在以下几方面：1.提高了消费者购物体验度。
太平鸟数字化转型的核心意义在于将线上和线下对接，提供一致且高效的购物体验。
此举，不仅提高了消费者购物的舒适感和满意度，更需要Empower和启梦，打造科技与美学。
基于价值共创理论的烟草工业价值营销策略研究
基于价值共创理论的烟草工业价值营销策略研究作者：张金泉来源：《传媒论坛》2020年第08期摘要：在烟草行业实施大品牌、大市场、大企业的发展战略下，品牌资源的重要性日益突出，如何在法规限制内，充分利用价值营销的方式提升烟草品牌营销效果，是亟待解决的问题。
本文分析了价值共创的文献资料及烟草行业的运行模式，提出了卷烟行业的价值共创模式，并从各参与者之间的实际情况出发，提出了具体的营销策略。
关键词：价值营销;共创价值;互动;信息反馈中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：2096-5079 （2020） 08-00-02烟草行业一直以来为我国经济发展做出了突出贡献，根据国家烟草专卖局数据，2019年我国烟草行业实现工商税利总额12056亿元，上缴财政总额11770亿元。
在“总量控制、稍紧平衡”的总体规划下，国家对于烟草行业高质量发展也提出了更高的要求。
然而，近年来控烟环境日前严峻，卷烟品牌宣传促销受到极大限制，品规开发也日前严格，这对卷烟工业品牌营销提出了严峻的挑战。
如何实现“大品牌、大市场、大企业”的高质量可持续发展，成为工业公司需要思考的问题。
一、价值营销与价值共创理论美国营销学会对于营销的定义为：营销是一项有组织的活动，是一个通过创造价值并将价值传递给顾客，同时维护顾客与公司之间的关系从而获益的过程。
从其定义来看，营销的核心在于提升顾客的价值感知，当顾客的感知价值越高，其购买率和重购率也就越高。
价值营销是指向顾客提供有价值的产品或服务，从而形成企业的核心竞争力。
王曼莹（2009）指出，价值营销的目的是以发展循环经济实现人类社会可持续发展。
因此，本文认为价值营销与烟草行业高质量发展的目标要求一致，采用价值营销的理念能够更好地促进品牌的长久发展。
在传统的产品主导逻辑下，烟草工业公司通过整合资源向消费者单向提供产品，即提供价值。
而Vargo和Lusch（2004）认为，基于服务主导逻辑的价值共创研究强调企业与消费者的互动，并基于互动进行资源整合和服务交换。
价值网络视角下服装企业商业模式研究——以海澜之家为例
价值网络视角下服装企业商业模式研究——以海澜之家为例作者：陈鑫来源：《新经济》 2016年第22期南京财经大学公共管理学院陈鑫摘要：随着互联网技术的发展和经济全球化向纵深发展，打破了企业间合作边界，企业间基于共同利益而形成价值网络，各利益相关者在网络中进行信息流、知识流和价值流的交互。
本文基于价值网络和商业模式的相关理论，以海澜之家为案例，对海澜之家商业模式的核心内容进行分析，可为传统型服装企业转型提供借鉴，也促进新型服装企业商业模式的深入研究。
关键词：价值网络服装企业商业模式海澜之家一、引言随着互联网技术和共享经济的发展，企业创新边界越来越开放，价值创造主体从单一企业内部向外部企业拓展，形成跨边界、跨产业的合作网络，新的合作网络使价值链不断瓦解、碎片化、模块化并形成多元合作主体参与的价值网络[1]。
价值网络的形成、演化需要商业模式与之相匹配[2]。
以海尔、阿里巴巴、IBM、戴尔为代表的世界知名企业主动变革商业模式以适应价值网络的变化，从而在激烈的市场竞争中都取得了巨大的成就。
他们的成功经验也表明商业模式创新已经成为企业取得竞争优势和更高绩效的源泉，商业模式将彻底改变了以往的游戏规则。
2008经济危机以来，世界经济增长速度放缓，出口减少，内部有效需求不足，使得服装业进入发展困境。
服装业作为劳动密集型产业，服装业稳定发展不仅有利于促进就业[3]，对于我国经济良性运行至关重要。
为了使包括服装业在内的制造业走出困境，2015年5月18日，国务院发布《中国制造2025》，明确提出要实现“工业化和信息化的高度融合”和加强“质量品牌建设”，这为服装业转型和发展指明了方向。
面对机遇和挑战，服务业如何变革商业模式，从而获得核心竞争优势以走出困境，是需要研究的重点。
二、研究对象与研究资料海澜之家成立于1997年，2014年在上海证券交易所借壳上市。
海澜之家是一家大型男装服装企业，业务包括品牌服装的经营以及高档精纺呢绒、高档西服、职业服的生产和销售。
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零售企业价值创造的模式比较及策略研究
企业的投入成本与产出效益之间的差值构成了其价值空间。
这一空间的大小，受到企业投入成本、产出效益及活动项目等三项因素的影响。
前两者决定了每种活动的价值创造能力，而活动项目的多寡与性质则决定了企业价值创造的范围。
作为制造业与消费者之间联系的纽带，零售业通过专业的渠道服务协助商品交换以达到货畅其流，其价值创造也与其他企业有显著不同。
一、企业价值创造模式的理论研究
迄今为止，有关企业的价值创造已经出现了价值链管理、供应链管理及价值平台等不同理论，并在信息化的有力支持下向价值网管理继续发展。
1.传统价值链与虚拟价值链管理
价值链（Value Chain）概念是迈克尔·波特在《竞争优势》一书中提出的。
波特认为，企业的业务流程可以看作是一系列战略性相关的活动，即价值链。
在该理论中，价值链活动指向企业内部业务流程的各个环节，方向由内向外，因此这种模式侧重于对企业内部资源的整合。
价值链中的价值创造活动可以分为基本价值活动（Primary Activities）和辅助价值活动（Supporting.Activities）两大类。
其中，基本价值活动是有关产品的物质创造及销售、转换给买方和售后服务的各项活动。
辅助价值活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、
人力资源及各种公司范围的职能以相互支持。
简历大全/html/jianli/传统意义上的价值链被看成是一系列连续完成的活动，每种价值增值活动都必须基于特定的时间和空间进行。
尽管波特也注意到了信息在价值链管理中的作用，但他把信息作为价值增值的辅助工具而不是价值创造的源泉。
这些都大大限制了价值链在新经济条件下的应用和发展。
雷伯特与斯维柯拉（Rayport&Sviokla）提出了开发虚拟价值链的观点。
他们认为，产品和服务的信息不仅是企业资源整合的重要工具，而且成为企业利润的重要来源。
企业可以采用大规模信息技术系统协调它们在实物价值链中的活动，并用虚拟活动来代替实质活动，在市场空间中构造虚拟价值链。
2.传统供应链与虚拟供应链管理
信息技术的应用弱化了企业边界，使跨边界的虚拟合作更为快捷和高效，从而大大提高了企业资源整合的深度和广度。
在这种条件下，面向企业外部资源整合的供应链管理模式（Supply Chain Management，SCM）应运而生。
奥立弗与迈克尔（Oliver&Michael）最先提出了供应链管理的概念，一些著名企业如IBM、惠普、戴尔采用基于供应链的资源整合模式，取得了显著的效果。
美国著名的电子商务研究权威卡拉克塔与温斯顿（Kalakota＆Whinston）指出，供应链管理包括订单的产生、取得、完成及产品、服务或信息分布等的定位，企业在供应链中互相依赖而产生扩展企业（Extended Enterprise），原料供应商、渠道供应伙伴与顾客是其主要成员。
论文网
供应链同样存在于可感知的物质世界及由信息构成的虚拟世界，
因此可以划分为实物供应链和虚拟供应链两种形式。
传统的供应链模型仍然将信息看作是价值创造的辅助形式，企业通过前后双向的信息流来进行供应链和价值链管理。
信息技术的发展同样使得虚拟供应链（VSC）韵出现成为可能，企业可以通过观察、映射和建立新型的供应关系，利用信息技术在虚拟的市场空间直接创造价值流。
3.价值平台管理模式
价值链的价值在于经由一系列价值活动使企业的成本下降或产生产品差异化，但忽视了利用主要活动启动外部的资源网络。
针对这一问题，斯塔贝尔与弗杰尔德斯塔得（stabell＆Fjeldstad）提出了价值平台的概念及相关理论。
价值平台（Value Network）本身不是一个网络，它给不同的顾客提供一个交换的技术平台，这些中介性技术使不同独立个体的顾客或供应商之间不必直接联系而通过中介平台实现不同时间或空间的交易活动。
企业在价值平台的活动中，彼此是同步且多层次的，其主要活动分为基本活动和辅助活动。
基本活动主要包括网络扩充与合同管理、提供服务的相关活动以及网络基础架构的维持等；辅助活动包括网络基础架构的发展、服务发展（客户合约的修正、品牌维持及新服务的提供等）以及与价值链活动一样的其他辅助活动，包括企业基础设施、人力资源管理、技术开发和采购等。
作文/zuowen/
4.价值网管理模式
要在未来的竞争中占据有利地位，企业就必须同时对内、外部资源进行整合，价值网（Value Nets）正是基于这一研究和应用现状出
现的新型价值创造模式。
大卫·波维特（David Bovet）等根据对价值链和供应链的研究进一步提出，价值网是通过应用数字化的供应链管理构造的由顾客选择机制所驱动、符合顾客选择条件的迅捷弹性系统。
创造价值网的企业（或事业单位）是围绕着顾客形成的内侧同心圆。
企业通过电子集成设备准确地收集、评估和整合顾客信息，有效地控制顾客接触点（Touch Point），以提高顾客的满意度和企业获利能力。
他们认为，企业要成功打造价值网诫非易事。
企业可以通过商务的电子化提高顾客反应能力和系统集成能力。
价值网管理模式的基本框架包括五种基本要素，即价值主张（Value Proposition，主要有超值的服务、便利的解决方案和企业定制等）、营运范畴（Scope）、利润获得（Profit Procurement）、战略控制（Strategic Control）以及执行力（Execution）等。
其中，价值主张和营运范畴直接影响着企业的获利能力，利润获得代表企业资本的运用效率，而战略控制和执行力则代表企业保持持续竞争优势的能力。
企业只有综合运用上述五种要素，才能进行卓有成效的价值网管理，通过对企业内部资源和外部资源的优化整合在未来的竞争中立于不败之地。
毕业论文。