人本管理导论
人力资源管理第一章 人力资源管理导论
员，因为大家在深圳都已经习惯了，谁也不愿意去，怎么办呢？第二件事是公
司的竞争对手据说在芯片技术开发上与国外某品牌公司达成了战略联盟，这项 技术的应用可大幅度地降低成本，这样，凡通公司生产该产品的子公司会遭受
毁灭性的打击，大量的员工将下岗或重新安置。如何处理这个问题，关系到员
工的士气与企业的稳定。该怎么办呢？第三件事是近半年来，公司中层管理者 的离职率明显高于去年，尤其是一些公司元老也提出辞呈更让总裁恼火。要留 住骨干，关键是建立一套有效的员工激励机制。这又该怎么办呢？王力陷入了 深思之中......
【技能目标】
＊ 熟悉企业人力资源管理的流程， 能进行人力资源管理部门的组织设置 ＊ 能够对人力资源管理模式进行比较评价， 提升分析和创新能力
高校转型发展系列教材——人力资源管理
人力资源管理
Human Resource Management
第一节 人力资源概述
人力资源相关概念 人力资源特点 人力资源构成
遗传和 其他先 天因素
营养 因素
教育 培训 因素
高校转型发展系列教材——人力资源管理
人力资源管理导论【精美管理课件ppt】
管理变革
1–25
人力资源管理的基本职能
1.
获取功能
– 根据组织结构和岗位要求制定人力资源规划，并开展招募、选拔、 录用等工作。
2.
整合功能
– 使员工之间和睦相处、协调共事、获得群体认同的过程，是组织对 人力资源的维持活动。
教材与参考书
1.
教材：
加里 德斯勒. 人力资源管理（第十版）. 中国人民大学出版社.
2.
参考书：
– – – – – – – – 王重鸣 (1986). 劳动人事心理学. 浙江教育出版社. 张德. 人力资源开发与管理. 清华大学出版社. 赵曙明. 国际人力资源管理. 南京大学出版社. 孙海法.现代企业人力资源管理.中山大学出版社. 颜士梅.战略人力资源管理，经济管理出版社. 劳伦斯 S 克雷曼. 人力资源管理：获取竞争优势的工具. 机械工业 出版社. 雷蒙德 A 诺伊等. 人力资源管理：赢得竞争优势. 中国人民大学 出版社. John M. Ivancevich. Human Resource Management （英文影印版）. China Machine Press/McGrawHill.
1–13
人力资本理论的产生
亚当·斯密和马歇尔：
– 在各种资本投资中，对人本身的投资是最有价值的
舒尔茨：《人力资本的投资》(Investment in Human Capital)
– 完整的资本概念应当包括物力资本和与其相对应的人力资本两 个方面 – 人的知识、能力、健康等人力资本的提高对经济增长的贡献远 比物质资本、劳动力数量的增加重要得多 – 1929到1957年，美国教育投资对经济增长率的贡献是33%
1–7
基本概念
topic 1
人本管理理论
人本管理理论第一篇：人本管理理论人本管理理论人本原理，是管理学四大原理之一，顾名思义就是以人为本的原理，是一系列以人为中心的管理理论与管理实践活动的总称。
它要求人们在管理活动中坚持一切以人为核心，以人的权利为根本，强调人的主观能动性，力求实现人的全面、自由发展。
其实质就是充分肯定人在管理活动中的主体地位和作用。
“以人为本”已是现代社会的潮流所向。
从人性出发来分析、考察人类社会中任何有组织的活动，就会发现人类社会中有一种较为普遍的管理方式，这种管理方式以人性为中心，按人性的基本状况进行管理，这就是所谓的“人本管理”。
人本管理的基本内容1．人的管理第一企业管理，从管理对象上看,分为人、物及信息，于是企业管理就具有了社会属性和自然属性两种特质。
企业的赢利性目的是通过对人的管理，进而支配物质资源的配置来达到的。
基于这种考虑，企业管理就必然是也应该是人本管理，以及对人本管理的演绎和具体化。
2．以激励为主要方式激励是指管理者针对下属东需要，采取外部诱因进行刺激，并使之内化为按照管理要求自觉行动的过程。
激励是一个领导行为的过程，它主要是激发人的动机，使人产生一种内在动力，朝着所期望的目标前进的活动过程。
未满足的需要，才会引起动机，所以它是激励的起点。
激励必须是领导者利用某种外部诱因，刺激人的未满足的需要，诱发人的“潜在的需要”，一旦潜在的需要变成现实的需要，就会引起动机。
人的需要，有精神的和物质的，因此外部诱因也应有物质的和精神的，我们应该用不同的诱因刺激人们相应的需要。
激励的目的是激发起人们按照管理要求，按目标要求行事。
3．建立和谐的人际关系人们在一定的社会中生产、生活，就必然要同其他人结成一定的关系，不同的人际关系会引起不同的情感体验。
（1）人际关系在企业管理中的作用。
人际关系，会影响到组织的凝聚力、工作效率、人的身心健康和个体行为。
（2）企业管理和谐目标的三个层次的涵义。
实行人本管理，就是为了建立没有矛盾和冲突的人际和谐，达成企业成员之间的目标一致性，以实现企业成员之间的目标相容性，以形成目标期望的相容从而建立和维持和谐关系。
00147人力资源管理(一)重点考点详解与解析
人力资源管理（一）课后习题答案第一章：人力资源管理导论1.人口资源、人力资源、人才资源、人力资本的概念是什么？答：人力资源是指一定范围内的人口中所具有智力和体力劳动能力人的总和；人口资源是指一定范围内所有人员的总和；人才资源是指一定范围内人力资源中能力较强，素质较高的人的总和；人力资本是体现在人身上的技能和知识的存量，是后天投资所形成的知识、技能和健康等的总和。
2.人力资源与人力资本的区别有哪些？答：理论界普遍认为，人力资源与人力资本是二个不同的概念，人力资源更多强调的是生理性、物理性和来源性等特点，而人力资本则更多强调人的经济性、功能性和利益性。
(1)二者概念的范围不同。
人力资源包括自然性人力资源与资本性人力资源。
自然性人力资源是指已经具有了劳动能力和素质但还没有进入劳动力市场与交易的劳动者所蕴含的体力和脑力的总和；资本性人力资源是不仅具有劳动能力和劳动素质而且已经进入劳动力市场，通过市场交易。
(2)二者所关注的焦点和研究的角度不同。
人力资源是个管理学概念，关注度是不断提高员工潜能、提高劳动生产率；人力资本是个经济学概念。
3.人力资源的特征与作用是什么？答：人力资源的特征有：（1）生成过程的时代性。
（2）开发对象的能动性。
（3）使用过程的时效性。
（4）开发过程的持续性。
（5）闲置过程的消耗性。
人力资源的作用有：（1）人力资源是现代组织中最重要的资源。
（2）人力资源是经济增长的主要动力。
（3）人力资源是财富形成的关键要素。
4.人力资本理论和人性假设理论的主要内容是什么？答：舒尔茨的人力资本理论，概括起来有以下4个基本要点：（1）人力资本体现在人身上，表现为人的知识、经验、技能和熟练程度，即表现为人的体力、智力、能力等素质的总和。
（2）人力资本通常用人的数量、质量、及有效劳动时间计算。
（3）人的能力和素质是通过人力投资而获得的，因此人力资本又可以理解为对人力的投资而形成的资本。
（4）人力是一种资本，无论是对个人还是对社会，其投资必然有收益，即人力资本可以带来利润。
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有的学者将人本管理划分为两个层次：
第一层次：首先确立人在管理过程中的主导地
位，继而围绕着调动企业人的主动性、积极性
和创造性去展开企业的一切管理活动。用人
第二层次：通过以人为本的企业管理活动和生 产经营实践，来锻炼人的意志、脑力、智力和 体力，通过竞争性的生产经营活动，达到完善 人的意志和品格，提高人的智力，增强人的体 力，使人获得超越受缚于生存需要的更为全面
知识经济呼唤人本管理 管理方式由以实物管理为核心的生产管 理转变为以知识管理为核心 智力、知识、信息、技术等无形资产成 为决定性资源 智力和知识拥有量的多少及其开放利用 程度的高低决定组织未来的竞争优势
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9
全球范围内的高级管理员工调查
根据由Anderson Consulting以及Economist Intelligence Unit共同
以机器为本：这是西方资本主义前期的管理
思想。当时，企业管理者最关注的是机器，把 职工也当做机器，以至于人为地制造了人与机 器的对立。
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以技术为本：19世纪
末20世纪初，随着科技 的迅速发展，企业管理 者普遍重视了经营管理 的技术和方法。有的虽 然在理论上开始强调人 的因素，而在实际操作 时，又每每围绕既定的 技术程序运转。
问题之三：缺乏延续性和发展性 问题之四：水土不服
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课前思考——现有认识与学习期望？
你认为什么是人本管理？ 你最希望从本课程学到什么？
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课程总体要求及说明
学习规则
评分
到课与参与
30%
期末考试
70%
奖惩
人本管理原理[教材]课件
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管理学基础
组织行为学
研究组织中人的心理和行为规律，强 调在管理中要充分考虑人的因素，调 动人的积极性和创造性。
领导理论
研究领导行为和领导效能，认为领导 的有效性取决于领导者与被领导者之 间的关系以及领导者的个人特质。
社会学基础
社会互动理论
强调人与人之间的相互作用和影响，认为人的行为是在社会互动中形成的。
在公共安全领域，人本管理强调社区警务和公众参与，提高安全防范意识和应对能力。通 过加强警察与社区之间的合作和沟通，减少犯罪行为的发生，维护社会稳定和公共安全。
人本管理在不同文化背景下的实践
西方文化
东方文化
跨文化融合
西方文化强调个人主义和竞争，人本 管理注重员工的个人发展和自我实现 。在西方国家的企业中，人本管理实 践通常包括提供良好的福利待遇、创 造自主的工作环境和激发员工的创新 精神等。
的关键难题之一。
团队建设
如何建立高效协作的团队，提高 团队凝聚力和执行力，也是人本
管理实践中需要面对的挑战。
员工发展
如何关注员工个人成长和发展， 提供良好的培训和晋升机会，是 人本管理实践中需要重视的问题
。
未来人本管理的发展趋势
个性化管理
随着社会发展和人们个性化需求的增加，未来人本管理将更加注 重个性化管理，关注员工的个性特点和需求。
CHAPTER
人力资源管理
员工招聘与选拔
绩效评估与管理
在招聘和选拔过程中，应注重应聘者 的个人特质、潜力以及与组织文化的 匹配度，而非仅仅关注学历和经验。
建立公平、公正的绩效评估体系，鼓 励员工自我评价和同事间的相互评价 ，以激发员工的积极性和创造力。
员工培训与发展
提供持续的员工培训和发展机会，以 提升员工的专业技能和综合素质，满 足组织发展的需求。
管理以人为本—组织行为学导论
管 理 以 人 为 本— 组织行为学导论 黄培伦 主 讲□ 学习目标✧ 了解组织行为学的学科背景 ✧ 认识组织行为学的理论渊源 ✧ 掌握组织行为学的学科特性 ✧ 认识组织行为学的学科体系背 景管理概念概念是对事实的抽象，以反映事物的本质属性。
理论 ＝ 概念 ＋ 方法问题 本人能干是否一定能把事情做好？ 案例 “楚河汉界”说项刘项羽和刘邦“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。
三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。
项羽有一范增而不能用，此所以为我擒也”。
（《资治通鉴》）图 管理者四分图本人能干 是 否是让人能干启示（1）管理即“管人理事”，其实质是用人成事管理：运用资源以达成目标有效管理 = 有限资源╳有效利用资源：人、财、物、时间、信息、技术……人是其中最宝贵也是最复杂多变的因素（2）就管理者而言，“让人能干”比“本人能干”更为重要“让人能干”：知人、用人、励人、育人八字方针：知人善任，励育并重图管理面面观图现代管理的演变一个起点：创始人（泰罗与法约尔）二大趋势：硬化趋势、软化趋势三大流派：科学管理、管理科学、行为科学硬化趋势科学管理＋管理科学：数量方法＋计算机技术软化趋势行为科学：组织行为学及其应用【链接】特别推荐《什么是管理》WhatManagementIs琼•玛格丽塔、南•斯通著JoanMagretta&NanStone李钊平译北京：电子工业出版社，20032002年《经济学家》、《商业周刊》第一畅销书尽管取得了前所未有的成功，管理学依然是促成现代生活的专业中最不被人们所理解的。
第二次世界大战以后，彼得·德鲁克出版了一本常被誉为最好的管理学入门的图书––––《管理实践》（ThePracticeofManagement）。
德鲁克的著作首次将管理学作为一门具有内在统一性的学科来处理。
《企业管理》同步备课教案：人本管理概述
人本管理概述一、人本管理的理念人本管理，就是首先确立人在管理过程中的主导地位，继而围绕着调动企业中人的主动性、积极性和创造性去开展企业的一切管理活动。
二、人本管理的基本要素：（一）、企业人（既是管理活动中的主体也是客体）1、管理主体：人作为管理主体，必须要有管理能力，并拥有将管理知识、技能付诸管理实践的权威和权力。
2、管理客体：是接受管理的人、财、物、信息，是管理主体施行管理活动的对象和不可缺少的因素。
3、管理关系：由主体和客体的相关性，得出管理中的首要问题是对人的管理，对人的行为的管理。
从客观上讲，形成了生产过程和管理过程中人与人的关系；从主观上讲，管理关系是人主观活动的结果，管理主体主导着管理关系，影响着管理主体和客体在管理中的效用发挥。
（二）、管理环境是企业管理活动中的物质环境与错综复杂的人际关系环境。
1、环境的类型；物质环境与人文环境2、环境因素的作用：3、公众关系的影响与作用：公众关系影响员工团结、影响工作效率；4、改善企业内部的公众关系环境（三）、企业文化企业文化是在一定的历史条件下，企业及其员工在生产经营和变革的实践中逐渐形成的共同思想、作风、价值观念和行为准则，是一种具有企业个性的信念和行为方式。
（四）、价值观是人类在社会活动中产生的关于客观现实的主观意念，具有稳定性和持久性。
最大利润价值观——合理经营利润价值观——企业与社会互利的价值观。
1、企业价值观形成的要素：时代特征；经济性；社会责任感。
2、价值观对企业人的影响3、价值观的作用三、人本管理的理论模式（一）、确立人本管理理论模式的依据（二）、人本管理的理论模式1、主客体目标协调（目标趋于一致）2、激励3、权变领导4、管理即培训5、塑造环境6、文化整合7、生活质量管理8、完成社会角色四、人本管理的核心——人才管理人才一般是指在一定的社会条件下和一定范围内的社会群体中具有一定创造能力的人。
（一）人才的基本特征1、社会性2、广泛性3、层次性4、相对性5、潜在性（二）人才的类型：再现型人才；发现型人才；创造型人才。
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人本管理导论曾飞笔者2015年12月17日在《中国企业的觉醒：以人为本，百年长青》一文中指出过：“如今，国人开始回归千年传统人本精神，做高端新国货，追求企业百年长青。
中国企业真的觉醒了！”那么，回归人本精神，强化人本管理该从何着手呢？下面简述相关要旨，以供企业管理者参考。
著名经济学家熊彼特认为：企业家是创新的核心，他的职能是实现“创新”、引进“新组合”。
管理学权威德鲁克则认为变革是正常的，社会中、特别是经济中的主要任务是做出某种与众不同的事情来，而不是把人们已经在做的事情做得更好一些。
当今，真正在变化的不是技术，而是技术的根本概念。
技术的原动力，正转移到一种新的模式上，或许我们可以称之为有机模式，它是围绕着信息而不是围绕着机械能组织起来的。
在今天，信息革命加快了全球经济发展的进程，形成了多维度的经济、文化及社会生态的相互依存关系。
因而，各国的企业家如果不能纳入围绕着信息组织起来的有机模式、整体性模式，都将陷入艰难的境地。
在这种压力之下，管理的理念正在发生根本性的变革，促使管理从科学管理和人际关系管理，向人本管理转化。
而人本管理的一种新理论，就是根本区别于X、Y、Z三种管理理论的M理论。
这是一种人本管理的理论，有机的、整体性的管理模式。
关于人本管理理论——M理论，本文从管理哲学、管理方式和管理模式三个方面简要地概述如下。
一、管理哲学所谓Ｍ理论，无论如何界定，以人为本来进行管理都是根本。
而所谓的人本管理就是要重视一切为了人，依靠人，即以人为目的和动力，以人为本位的企业管理。
仅仅把人当为最重要的资源，依照人性来管理，还远远不是“人本管理”。
无论是把“人”当为一种特殊的“物”，依照物的规律来加以利用，还是把“人”当为一种动物，即使是“有理性的动物”来加以利用，都已经是过时的理论。
前者被归结为Ｘ理论，人被当成一种遵循物的一般规律性的“资源”，可以用科学方式来提高它的利用率；后者被归结为Ｙ理论，人被当成一种“有理性的动物”，可以遵照他的群居规律性——人际关系方式来提高它的利用率。
而Ｚ理论则是把两者叠加起来，人不但是“物”，也是“有理性的动物”，必须兼用科学方式和人际关系方式来提高对它的利用率。
当代的理念则有了本质性的变化：人性化管理。
在企业管理中，人这种“资源”——特别称为与物的资源有别的“人力资源”，它不仅仅具有一般“物”、“有理性的动物”所具有的规律性，更具有自己特殊的规律性——人性。
必须依照人性来管理，发挥人力的关键性作用。
管理哲学观念的进一步变化，正在还“人”本来的价值和尊严，回归到一切都是为了人本身，而不仅仅是为了达成盈利标的一种“资源”。
广义地讲，“人性”中当然有和任何“物”相类似的特性，同时，人也是动物，也自然有动物的某些特性，这都无可厚非。
但最根本的是，人之所以是人，是他区别于一般“物”，还是“动物”的特性：狭义的人性。
不再本末倒置，仅仅把人当成“物”或者“动物”来加以管理，而是还其本来面目，首先把人当成人，依照人性来管理。
这就必须从还原论走向系统论、整体论。
于是现代管理就逐步摆脱西方传统管理学的科学管理阶段和人际关系管理阶段，走向人性化管理阶段。
也就是在本质上向东方管理学——儒学管理靠拢。
但这不是复古，人性化管理也不仅仅是现代版的儒学管理——儒商。
其根本的观念仍然是世界和人性的假设。
对世界和人性的假设原先都是还原论，然后才是系统论、整体论。
原先是把人性还原为物性、动物性、直至狭义人性，而后才是整合为系统的“人性”，最终整体突现为“人性”，回归到人本精神。
在以人为本传统哲学的基础上，并在新的关于世界和人性的假设的基础上构建新的管理哲学，形成新的管理方式，并在企业管理的实践中构建新的管理模式，逐渐形成新的人本管理理论——Ｍ理论。
Ｍ理论关于人性的假设可以简洁地表达为：1、本性假设：人具有遗传而来的本性，如惰性、趋利避害等等本性；本性难移，但可以顺其自然，引导利用。
2、习惯假设：人能够适应环境，在塑造机制下形成行为习惯；习惯左右着人的许多行为。
3、习俗假设：人不仅依靠本性求生存，而且依靠人类群体共通的习俗、文化求生存；文化也左右着人的另一部分行为。
4、创新假设：人和人的群体都是自组织系统，都能创新演化，具有创造力，能够适时改变自己的习惯和习俗以适应外界环境。
至于对世界的假设，从X理论、Y理论到Z理论，都并不显山露水，只是隐性的假设，而不是显性的假设；因为它们有本质上相同的假设，无需特别表明。
而现代管理理论就不一样，他们关于世界的假设正在变化，从机械论走向系统论，最终走向整体论。
在西方传统假设下，一位总经理会很自然地认为，只要全公司的每一个员工，都恪守自己的职责，并很好地履行职责，整个公司就能够达成目标，兴盛起来。
在他们心中的隐性假设就是，世界是由独立的要素加和而成的。
显然，机械论的观念是西方传统管理理论的基础。
到了现代，许多总经理早已明白，公司的兴盛，并不仅仅是分工和履行各自的职责，要素的简单加和并不能决定企业的整体功能。
各要素之间的联系，和由此而形成的系统结构，确定了公司大系统的功能。
系统论的观念逐渐成为新的基础。
他们甚至还能够自觉地有所为，有所不为，充分理解孙子兵法所谓“途有所不由，军有所不击，城有所不攻，地有所不争”的真谛，把企业视为一个整体来加以把握，主动地强化和舍弃某些局部，以突现整体功能。
东方的整体观念，逐渐融入，形成最新的基础。
Ｍ理论关于世界的假设可以简洁地表达为：世界是一个整体，我们可以通过对它的部分以及部分之间的关联性的分析和整合了解它的功能，并在观察部分之间的相互作用、互相控制和如何协同之中力求把握整体突现的功能。
因此，企业管理者不再把企业当为一部由许多零部件组合而成的赚钱的机器。
而是把它视为自然、社会、市场中的一个有机部分，而这个部分也具有自己的整体性，它内部的许多要素的整合所突现的整体特性使它能够成为自然、社会、市场的一个相对稳定的部分——企业因此能够生存和发展。
对此，牛津罗兹奖金获得者，《超越竞争》一书的作者爱德华·德－博诺，曾经明确地说过：“在我们处理有许多相互作用的循环复杂系统时，分析就不管用了。
在这样的系统中，你不能将各个部分分开再让它们复归整体，因为在把各个部分分开时，你就改变了这个系统。
”传统的分析逻辑思维方法，显然难以做出有效的处理。
同时，还因为“在有积极反馈的循环系统中，某处参数的些微变化都可能使整个系统以完全不同的方式运作”。
因而“我们正日益被迫研究简化思想模型，并用它来指导行为”。
这正应着中国古代贤哲老子的一句至理名言：“为学者日益，闻道者日损。
损之又损，以至于无为，无为而无不为”。
并不再用人为的强制手段横加“管理”，而是顺着自自然然的人性来实施管理，因而也就没有不可能做成的事。
二、管理方式从Ｘ哲学出发，相应地采用科学管理方式。
从Ｙ哲学出发，相应地采用人际关系管理方式。
从Ｍ哲学出发，相应地采用人性化管理方式。
也就是顺应人性从四个方面入手进行管理：1、尊重人的本性，顺其自然加以引导。
2、进行行为塑造，利用习惯进行管理。
3、营造企业文化，利用文化规范行为。
4、注重人的创造力，利用创新推动发展。
同时，分工和协作不再是唯一的手段，整合、协同和演化成为更为重要的手段。
在管理当中，因势利导和文化引导并用，顺应人的本性和行为塑造并用，激励与造势并重，结构性制约与场力推动并重。
另外，依照传统的管理哲学，管理中的行为方式是“两者择一”：要嘛是，要嘛不是；或做，或不做。
居中是不可理解的。
但依照Ｍ哲学，却不认为“真理在两者之一”。
反而是“允执其中”，奉行中道。
处理事务力求“无过无不及”，以适度为佳，管理力求合理，不走极端。
不求一个战胜另一个，力求通过中介获得和谐、统一。
比如，在企业利益和员工利益之间，就不是两者择一，为企业的盈利而无视员工利益。
而是通过“职位”为中介，使企业员工化，员工企业化，把共性和个性一致起来，达到两者的和谐一致。
在同业之间，也不再是两者择一，或者战胜它，或者败给它。
而是通过策略联盟、并购等中介，力求二者之间的和谐统一。
现代公司也不仅仅是外部出资者控制下的赚钱机器了，它正在逐渐成为企业员工与外部投资者共同生存的生态系统。
三、管理模式Ｍ理论的管理哲学和管理方式，最终体现在具体的管理模式之中，形成Ｍ型管理模式。
Ｍ型管理模式笔者在《人本管理哲学》一书中做了详细的介绍，下面仅对整个模式做一个概述，以了解它的总体图式。
总之，在市场急剧变化的今天，企业领导人面临着许多难题：企业领导者自身何以屡陷危机，岌岌可危？企业里人的动力到底从何而来？合理化的管理过程究竟是什么？何以有的企业兴盛，有的企业衰败？这些管理难题，都需要有效的理论指导，现实的解决方案，来帮助企业领导者排除困惑，寻找有效的管理途径，求得企业的生存与发展。
作为实践家的经理人，需要实用性很强的完整的理论工具和管理模式。
Ｍ型管理则为我们建立了一种与目前华人成功企业的软管理相对应的理论模式和可操作的管理工具：Ｍ型管理，它由构架、动力、过程和权势四个子系统构成，相对应地有组织类型论、领导动力学、管理过程论和经营权势论四个理论加以支撑，构成整体性的管理理论和管理方式，并提供四大管理难题的解决方案：选择领导构架、构建系统动力、管理的合理化和营造经营权势。
同时，美国企业长期实践所确证的由3要素构成的基础性管理，体现了管理科学的精髓。
加以消化和升华，成为更加适用的3Ｍ硬管理。
4Ｍ软管理配上3Ｍ硬管理，整合成Ｍ型管理模式，可以帮助企业家解决管理难题，实现人性化的管理。
Ｍ型管理模式的七个要素的具体运行及其整合，概述如下：1.确立领导构架首先，企业作为一个有目的性的组织，它必须存在一个稳定的架构，才能使组织凝集成一个整体。
这种构架最早存在的是V型领导构架，由此形成V型组织。
在群体之中，有素养稍高者，能克己以让众人，主动承担群体的责任与风险，在天灾人祸不断，群体的共同追求尚且可望不可及的情势下，则其必为众人之王。
上至上古之圣人，如尧、舜、禹之辈，下至狐群狗党之王，以至于动物界的猴群之王，莫不如此。
势低者如山之谷，水必往低处流，于是众人从之。
是以善下之者，能为王，势在必然。
然而，群体之追求一旦达到，直观地说就是“财富到手”这一契机一旦出现，立时就把领导人低位势转化为高位势，位势突然逆转，组织会突然分崩离析。
这种弱点，使得人们不得不舍去V型领导构架和V型组织。
而代之以A型领导构架和A型组织。
A型领导构架和A型组织，或所谓的“层级组织”、“官制体系”的基本构架是：（一）制度化、法规化的正式领导职位；（二）严格规定的等级层次结构；（三）明确划分的责、权、利体制和规定的工作关系；（四）以职务能力为主要依据的选用和等级迁升制度。
整个组织有如一座金字塔，领导人高居塔尖。
这种结构把个人的需求紧紧地与组织捆绑在一起，他的需求的满足，有赖于组织目标的达到；而且他个人想得到的那一份，不得不依靠个人在组织中的层次等级而定。