集团化管控模式的探讨
新时期国有企业集团化管控模式的优化与探索
新时期国有企业集团化管控模式的优化与探索近年来，我国国有企业面临着严峻的挑战和机遇。
面对新时期的发展环境，国有企业集团化管控模式亟需优化与探索。
优化国有企业集团化管控模式，首先需要重视市场化改革，推进国有企业的公司化改革进程。
公司化改革可以使国有企业更加灵活高效地运作，增强其市场竞争力和盈利能力。
重视市场化改革也需要探索混合所有制改革，引入民间资本，激发国有企业的创新活力。
优化国有企业集团化管控模式需要注重完善权责清晰的法人治理结构。
国有企业集团存在权责不分、权责不对等的问题，导致决策无序、监管不到位。
需要建立健全以董事会为核心的治理机制，明确权责分工，加强对企业决策和经营活动的监督。
优化国有企业集团化管控模式还需加强信息化建设，提升企业内部管理效能。
信息化建设可以帮助企业实现信息共享、业务协同，提高决策的科学性和准确性。
要注重加强对员工的培训和管理，提高员工的专业素质和工作效率。
优化国有企业集团化管控模式还需要注重风险管控和合规经营。
国有企业作为国家财富和国家安全的重要组成部分，需要加强风险防范和合规经营，防止出现违法违规行为，确保国有资产的安全和稳定运行。
在新时期，国有企业集团化管控模式的优化与探索是一个系统工程，需要充分发挥市场在资源配置中的决定性作用，提高企业的市场竞争力和盈利能力。
也需要加强国有企业的法人治理，提高内部管理效能。
还需要加强风险管控和合规经营，确保国有资产的安全和稳定运行。
只有这样，我们才能推动国有企业集团化管控模式的优化与探索，为国有经济的发展注入新的动力。
新时期国有企业集团化管控模式的优化与探索
新时期国有企业集团化管控模式的优化与探索随着社会主义市场经济体制的建立和发展，国有企业的改革与发展也日益成为中国经济发展的重要一环。
为了适应当前经济形势，我国国有企业集团化管控模式也需要进行优化与探索。
国有企业集团化管控模式，是指将同一所有权背景下的多个企业组织形成一个集团，通过统一的决策机构和管理团队，进行整体的协调和管理。
这种模式的基本特点包括：集中决策权和权力、统一经营管理、各企业之间信息共享等。
当前国有企业集团化管控模式还存在一些问题。
首先是权力过于集中。
由于国有企业集团中掌握着大量资源和权力，如果权力过于集中，容易导致权力寻租和腐败现象发生。
其次是经营管理不透明。
由于各企业之间信息不对称，导致整个集团经营管理缺乏透明度，容易产生利益输送和盲目决策的情况。
国有企业集团的多元化经营也存在问题，过度扩张和投资不当等现象频繁出现。
针对以上问题，国有企业集团化管控模式的优化需要从以下几个方向进行努力。
1.制度和法律的优化。
坚持依法治企，建立健全的公司治理结构和制度，明确权责边界，加强对决策程序的监督和制约，防止权力滥用。
完善相关法律法规，规范国有企业集团的运营行为，提高其透明度和公平性。
2.加强内部管控。
国有企业集团应当建立健全内部审计和风险管理体系，加强对各企业的监督和管理，及时发现和纠正问题。
还应加强对重要岗位和关键人员的培训与引进，提高管理水平和素质。
3.增强集团整体竞争力。
通过加强集团内部的协同和协作，实现资源的优化配置和利益的最大化。
国有企业集团应当充分发挥集团统一决策和集中资源配置的优势，提高整个集团的竞争力和效益。
4.加强与市场化机制的结合。
国有企业集团在进行经营决策和资源配置时，应该更加注重市场的作用，引入市场化机制，强化对内外部环境的敏感性，提高灵活性和应变能力。
1.推动科技创新和智能化。
国有企业集团应当加大对科技创新的投入，提升技术水平和产品质量。
可以探索智能化管理和生产模式，提高生产效率和管理效能。
新时期国有企业集团化管控模式的优化与探索
新时期国有企业集团化管控模式的优化与探索随着经济全球化和市场竞争的加剧，国有企业在全球范围内扮演着重要的角色。
为了更好地适应市场的变化和提高国有企业的竞争力，国有企业集团化管控模式的优化和探索成为当前国有企业发展的重要课题。
本文将从国有企业集团化管控模式的现状和问题出发，探讨优化与探索的重要性，并提出相关建议。
一、国有企业集团化管控模式的现状与问题国有企业集团化管控模式是指以国有资本为主导，对多个企业进行集团化管理和控制的模式。
在我国，国有企业集团化管控模式已经有了相当长的历史，并在一定程度上发挥了积极的作用。
随着市场环境的变化和国有企业改革的深化，当前国有企业集团化管控模式也存在一些问题。
国有企业集团化管控模式的层级结构复杂，决策权下放不明确。
在国有企业集团化管控模式下，往往存在多级管理结构和分散的决策权力，导致管理层级复杂、决策效率低下，难以适应市场的快速变化。
国有企业集团化管控模式下，各企业之间存在着资源配置不合理、效益不协调的问题。
在集团化管理下，各企业之间的资源调配和效益分配往往存在着不合理的现象，造成资源浪费和利益冲突，影响了整个集团的发展。
国有企业集团化管控模式下，缺乏市场导向和创新驱动。
在集团化模式下，国有企业往往缺乏市场导向，对市场需求的反应速度慢，缺乏创新意识，导致企业竞争力不足，难以在市场上取得优势地位。
优化与探索国有企业集团化管控模式，对于提高国有企业的核心竞争力，适应市场变化，具有重要的意义。
优化与探索可以加强国有企业的整体战略控制能力。
通过优化国有企业集团化管控模式，可以加强对企业的战略控制，确保企业整体发展方向的一致性和协调性，有利于提高企业的整体竞争力。
优化与探索可以提高国有企业的资源配置效率。
通过优化国有企业集团化管控模式，可以实现资源的合理配置和利用，提高企业的资源利用效率，从而提高整个集团的竞争力。
建立健全的集团化管理体系。
国有企业在集团化管控模式下，需要建立健全的管理体系，明确层级结构和决策权下放，提高管理效率和决策速度，加强对企业的整体战略控制能力。
新时期国有企业集团化管控模式的优化与探索
新时期国有企业集团化管控模式的优化与探索随着国有企业改革的深入推进和中国经济的快速发展，国有企业集团化管控模式的优化和探索变得愈发重要。
本文将从以下几个方面对新时期国有企业集团化管控模式进行优化和探索。
要加强顶层设计和整体规划。
在新时期，国有企业集团化管控模式需要有一个科学合理的整体规划和顶层设计。
这不仅能够确保国有企业集团在市场竞争中具备强大的竞争力，还能够实现国有企业集团的战略目标和长远发展。
要推进专业化管理和市场化运作。
国有企业集团化管控模式的优化与探索需要将企业的管理职能和市场运作相结合，实现专业化管理和市场化运作。
这样一方面可以提高国有企业集团的市场竞争力，另一方面也能够增强国有企业集团的效率和利润能力。
要深化企业之间的合作与共享。
新时期国有企业集团化管控模式的优化与探索，还需要进一步深化企业之间的合作与共享。
这可以通过加强企业之间的合作与交流，优化资源配置和业务协同，实现国有企业集团的整体效益最大化。
第四，要加强员工培训和激励机制建设。
国有企业集团化管控模式的优化与探索还需要加强员工培训和激励机制建设。
这可以通过加大对员工的培训力度，提高员工的素质和能力水平；同时建立激励机制，通过给予员工一定的激励与回报，激发员工的积极性和创造力。
新时期国有企业集团化管控模式的优化与探索是国有企业改革的重要任务，也是实现国有企业发展的关键所在。
通过加强顶层设计和整体规划、推进专业化管理和市场化运作、深化企业之间的合作与共享、加强员工培训和激励机制建设等方面的工作，能够进一步推动国有企业集团的发展，提升国有企业集团的核心竞争力和市场地位。
新时期国有企业集团化管控模式的优化与探索
新时期国有企业集团化管控模式的优化与探索随着改革开放的不断深入，中国国有企业也在改革中不断发展壮大，集团化成为国企改革的一个重要方向。
在国有企业集团化发展的过程中，如何对其进行管控，以保证集团化发展的可行性和可持续性，是当前亟待解决的问题。
目前，国有企业集团化管控模式还存在不足之处。
其一，集团管理模式尚未完善。
目前国有企业集团企业间的合作、竞争关系尚未明确，且在组织结构上存在过多的交叉和重叠，导致决策层次模糊不清，难以高效运作。
其二，集团化发展战略尚未明确。
目前国有企业集团发展战略尚未清晰，发展方向不明确，导致企业各自为战，难以形成优势互补的格局。
其三，管理机制相对薄弱。
目前国有企业集团建设中对内对外的管理机制相对薄弱，面临着许多矛盾和挑战，如企业文化、员工管理、风险防范等问题。
为了解决国有企业集团化管控模式中存在的不足之处，我们应该采取多重手段进行优化，以实现国企的长期发展。
其一，优化集团管理模式。
应根据企业规模、特点和业务需求等方面的需要及时调整企业组织结构，优化管理流程，聘请专业顾问机构提供相关技术支持，开展业务合作间的协同工作。
其二，明确集团化发展战略。
应加强对于国有企业集团化发展战略的制定及实施过程的跟踪和干预，以保证国有企业集团化的战略目标得以实现，进而加速推动战略执行效能。
其三，完善管理机制。
应从制度和管理措施上加强国有企业集团管理的规范化，深入推进业务合作，强化企业文化建设，促进风险防范，以保障国有企业集团持续健康发展。
针对国有企业集团化管控模式的优化方案，我们应该根据国企实际情况进行具体应用，并逐步探索出适合自身的管理模式。
这需要在实践中认真总结方法和经验，通过制定大规模的“双向绩效管理”和“内外详审”机制，企业管理部门可有效地加强对集团子公司的管理管控。
此外，我们也应该充分发挥国有企业集团的资源优势和创新能力，加强对国有企业集团的文化建设，不断推进企业员工素质提高，进而加速推动国有企业集团的高效发展。
新时期国有企业集团化管控模式的优化与探索
新时期国有企业集团化管控模式的优化与探索随着我国经济的不断发展和改革开放的深入推进，国有企业在我国经济体系中发挥着重要的作用。
国有企业的集团化管控模式一直是我国企业改革的一个重要方向，集团化管控是指通过对具有相互关联性和互动性的企业进行整体规划、管理和控制，实现资源的整合和优化配置，提高国有企业的竞争力和盈利能力。
在新时期下，随着市场环境的不断变化和国内外竞争的加剧，国有企业集团化管控模式也面临着一些挑战和问题，需要进行优化与探索。
一、国有企业集团化管控模式的现状与问题国有企业集团化管控模式在我国经济中占据着重要地位，国有企业通过集团化管理可以实现资源的整合和优化配置，提高企业的竞争力和盈利能力。
在实际应用过程中，国有企业集团化管控模式也存在一些问题和挑战。
国有企业集团化管控模式中存在的问题主要体现在体制机制不够完善、管理水平不高、资产负债率较高、经营效益不佳等方面。
国有企业在集团化管理过程中，由于体制机制的不完善，存在着权责不明、业务边界不清、监管不力等问题，导致集团内部的资源配置不合理、产能过剩、经营效益不佳等现象。
国有企业集团化管控模式中，管理水平不高也是一个问题，部分国有企业在管理方面存在着管理滞后、员工素质低、决策不够科学等问题，影响了企业的发展和经营效益。
由于国有企业资产负债率较高，加上国内外市场竞争加剧，导致国有企业经营效益不佳，面临着较大的经营风险。
国有企业集团化管控模式中还存在着资源配置不合理、发展战略不清晰、创新能力不足等问题。
在资源配置方面，由于国有企业集团化管理中存在着权责不明、信息不畅等问题，导致了资源配置不合理，一些企业之间存在着资源浪费、重复建设等现象，影响了资源的有效利用。
国有企业在发展战略方面也存在一些问题，部分企业没有明确的市场定位和发展战略，导致了企业的发展方向不清晰、产品线混乱等问题。
国有企业的创新能力也存在一定的不足，部分企业在技术创新、产品创新等方面存在滞后、缺乏竞争力等问题。
新时期国有企业集团化管控模式的优化与探索
新时期国有企业集团化管控模式的优化与探索随着经济全球化的深入发展，国有企业在我国经济发展中扮演着重要角色。
为了适应市场经济发展的需要、提高国有企业的效率和竞争力，我国开始推行国有企业改革，其中一个重要方向就是加强国有企业集团化管控。
通过建立国有企业集团化管控模式，可以实现国有资本的集约化、集中化和国有企业内部资源的优化配置。
目前我国国有企业集团化管控模式还存在一些问题和不足之处，需要进一步的优化和探索。
我国国有企业集团化管控模式存在着权责不清晰的问题。
在许多国有企业集团中，中央和地方政府在管理和决策权上存在重叠和混淆，这导致了决策效率低下、资源配置不合理等问题。
优化国有企业集团化管控模式，需要明确中央和地方政府在国有企业集团中的权责分工，明确各级政府在国有企业集团中的角色和职责。
现有的国有企业集团化管控模式中，对市场化经营理念的引入不够充分。
在国有企业集团中，政府在资源配置方面往往过于强调政策导向，缺乏市场化的运作机制。
这导致了国有企业集团中的决策效率低下、资源配置不合理等问题。
优化国有企业集团化管控模式，需要引入市场化经营理念，建立健全国有企业集团内部的市场竞争机制，促进国有企业集团的经营效率和竞争力的提升。
国有企业集团化管控模式中的激励机制不完善。
在国有企业集团中，由于权责不清、利益不统一等问题，国有企业的员工缺乏动力和激情，在工作中往往缺乏主动性和创造性。
优化国有企业集团化管控模式，需要建立健全员工激励机制，通过设置合理的薪酬制度、激励机制等，提高国有企业集团的员工积极性和创造力。
新时期国有企业集团化管控模式的优化与探索，是我国国有企业改革的重要内容。
通过明确政府的权责分工、引入市场化经营理念、建立健全员工激励机制、健全监管机制等措施，可以进一步提高国有企业集团的效率和竞争力，促进国有资本的优化配置和国有企业的可持续发展。
集团化管控模式设计方案和对策
集团化管控模式设计方案和对策随着我国经济的快速发展，企业集团化已成为大势所趋。
企业集团通过整合资源、优化配置、降低成本、提高效率，实现规模经济和协同效应，提升市场竞争力。
然而，集团化企业在快速发展过程中，也面临着诸多挑战，如信息传递不畅、资源配置不合理、决策效率低下等。
因此，设计一套科学、高效的集团化管控模式，对提升集团整体运营效率具有重要意义。
一、集团化管控模式概述集团化管控模式是指企业集团对下属子公司实施的管理和控制方式。
根据管控力度和重点的不同，集团化管控模式可分为以下几种：1. 财务管控型：以追求资本价值最大化为目标，总部作为投资决策中心，主要关注财务指标（如利润、资本回报率等）的考核和控制。
2. 战略管控型：总部对下属子公司实施战略管理，关注各子公司的战略方向、业务布局和协同发展，确保集团整体战略目标的实现。
3. 运营管控型：总部对下属子公司的生产经营活动实施较为深入的管理和控制，关注产品研发、生产、销售等环节，确保集团内部资源的优化配置。
4. 混合型：根据集团业务特点和子公司发展阶段，采用多种管控模式相结合的方式，实现对子公司的有效管理和控制。
二、集团化管控模式设计原则1. 适应性：管控模式应与企业集团的业务特点、发展战略和内部管理水平相适应，确保管控措施的有效性。
2. 系统性：管控模式应考虑集团整体利益，实现对各子公司的协同管理和控制，提高集团整体运营效率。
3. 灵活性：管控模式应具有一定的灵活性，以应对市场环境和内部管理的变化，实现对子公司的动态调整。
4. 激励与约束：管控模式应建立有效的激励与约束机制，激发子公司管理层和员工的积极性和创造力，同时确保集团整体目标的实现。
三、集团化管控模式设计方案1. 明确集团战略目标：集团应根据市场环境和自身优势，明确战略发展方向和目标，为子公司的发展提供指导和依据。
2. 优化组织架构：根据集团战略目标和业务特点，设计合理的组织架构，明确各层级的管理职责和权限，确保管控措施的落实。
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集团化管控模式的探讨集团化企业随着业务范围、资产规模的不断扩大～在今后的发展中～如何进一步规范管理公司内部日趋多元、头绪复杂的业务,下属单位或子分公司,～将是决定公司能否持续保持健康快速发展势头的关键。
因此～根据集团化管控模式的不同管控效能～有针对性地选择适合不同业务单元的管理模式～应是公司当前及今后管理工作中的主要内容。
集团化管理的核心是确立集团公司管理总部与下属公司的责权分工～通过对管理总部的功能定位和职能共享来推动集团业务战略的实施～集团管理控制模式的选择是集团化管理所需要考虑的首要问题。
从概念讲～集团公司是指以资本为主要联结纽带～以集团章程、契约或协议为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。
从管理的一般逻辑来说～集团总部与分支机构的经济关系决定了集团公司的管控模式。
因此～必须了解清楚集团公司的组织管控模式的内涵和形式。
一、集团管控模式的内涵集团管控模式是一个相互影响、相互支持的有机体系～其确定过程需要涉及到三个层面的问题:首先是狭义的管理模式的确定～即总部对下属企业的管控模式,其次是广义的管控模式～它不仅包括狭义的具体的管控模式～1而且包括公司的治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择、对集团重要资源的管控方式,如对人、财、物的管控体系,以及绩效管理体系的建立,第三个层面是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑～涉及到业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。
二、集团公司的组织架构类型集团公司与分支机构之间由于法律形态、组织结构、控股模式类型。
不同而形成不同的组织架构,一,根据法律地位的不同～集团公司一般表现以下法律形态1.总公司，分公司模式分公司是与总公司相对应的一个概念。
许多大型企业的业务分布于全国各地甚至许多国家～直接从事这些业务的是公司所设臵的分支机构或附属机构～这些分支机构或附属机构就是所谓的分公司～而公司本身则称之为总公司。
分公司与总公司的关系虽然同子公司与母公司的关系有些类似。
但分公司的法律地位与子公司完全不同～它没有独立的法律地位～不具有企业法人资格～不独立承担民事责任。
2.母公司，子公司模式我国理论界通常认为～所谓母公司～是指拥有另一公司一定比例以上的股份～能对另一公司实行实际控制的公司～与此相对应～其一定比例以上的股份为另一公司所控制的公司即为子公司。
子公司具有法人资格～可以独立承担民事责任～这是子公司与分公司的重要区别。
一般来说～如果母公司控股比例达到50,以上～称为“绝对2控股”,如果子公司的股东较多～其中母公司控股比例在所有股东中最高但又不超过50,～称为“相对控股”。
,二,根据集团公司内部组织机构模式的不同一般划分为以下四个类型1.直线职能制组织结构直线职能制组织机构指母公司实行总部集权控制～按职能划分为若干职能部门～母公司通过职能部门对下属经营单位,分公司、子公司,实行高度集中管理。
处于创建初期的生产经营型的母公司往往采用这种形式。
但是由于过于集权的组织结构往往会使管理效率下降～企业集团的组织结构会随着企业规模的日渐扩大向其它形式的组织结构演变。
2.事业部制组织结构事业部制组织机构指母公司对相关领域进行相对集中的归口经营管理～将相同或相近产品的基层生产经营企业结合为一个事业部～通过事业部来管理基层企业,子公司、关联企业、协作企业,的生产经营活动。
即由母公司的非法人单位管理下一级的法人单位,以及公司直属的非法人分厂或分公司,。
事业部仍是母公司内部的经营和管理单位～母公司的最高管理层并不需要直接管理子公司～最高管理层只需要管理、协调和考核事业部。
母公司的职能部门与事业部同级并为母公司管理、考核事业部以及制定集团战略等服务。
3.控股制,母子公司制,组织结构控股制组织结构指母公司通过对子公司的控股或者相对控股～以控制和管理子公司～通过对子公司的经营来完成母公司的业务。
3母公司不设立与经营生产相关的事业部和职能部门～只设立一些职能部门用来管理和控制子公司。
母子公司的结构是这种组织结构的外在形式～而“本质特征是以母子公司关系为代表的控股制”。
4.混合型组织结构混合型组织结构指母公司以事业部或者直线职能单元的形式直接经营一部分业务～同时以子公司的形式经营一些业务～从事经营生产的事业部与子公司处于同一水平上～这实际上是一种事业部制和控股制以及直线职能制的混合型结构。
三、集团化管控模式的类型及其选择,一,狭义管控及三种具体模式根据集团公司的组织架构和总部的集、分权程度不同～可以把总部对下属企业的管控模式划分成“操作管理型”、“战略管理型”和“财务管理型”三种管控模式。
这三种模式各具特点:1.操作管理型:总部通过总部职能管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。
为了保证战略的实施和目标的达成～集团的各种职能管理非常深入。
总部保留的核心职能包括财务控制/战略、营销/销售、新业务开发、人力资源等。
如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定～而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。
在实行这种管控模式的集团中～由于母公司从事较多的具体业务的操作指导～母子公司关系密切～所以人员配备较多～管理费用较高。
企业在多元化的初期通常采取这种组织体制～有时主业由母公司经营～多元化的业务由子公司经营。
这种组织体制的优势是主4业的发展会受到整个公司的充分重视～劣势是母公司高层管理者有大量的时间要耗费在主业日常经营事务的处理上～没有太多时间考虑母公司整体发展以及其它多元化业务发展。
2.战略管理型:战略管理型公司以追求资本增值与多元产业发展双重目标～有明确的产业选择～有核心企业～母子公司关系稳定～集团母公司通过控股方式形成战略型企业集团。
集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划～各下属企业,或事业部,同时也要制定自己的业务战略规划～并提出达成规划目标所需投入的资源预算。
总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议～批准其预算～再交由下属企业执行。
其目标是区分战略单位的前提下～追求战略资源的优化配臵。
母公司掌握被控股公司的控制权～使被控股公司的业务活动服从于控股公司整体战略活动。
母公司不从事具体日常经营～只是通过掌握子公司股份～利用控股权～影响股东大会和董事会～支配被控制公司的重大决策和经营活动。
在实行这种管控模式的集团中～为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化～集团总部的规模并不大～但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。
如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行企业文化、高级主管的培育、品牌管理等等。
这种模式可以形象地表述为“上有头脑～下也有头脑”。
采用这种组织体制的优势是决策和执行分开～产品经营和产权经营分开。
运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。
目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控5模式～战略型控股公司也是我国绝大多数企业集团的发展趋势。
3.财务管理型:财务管理型公司的关注的重点是财务指标数据的控制上～通过控制股权～支配被控股公司的重大决策～以达到资本控制的目的。
其目标是不区分业务领域的企业收益最大化～资产管理是其核心功能。
集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控～以及对外部企业的收购、兼并工作。
下属企业每年会被定有各自的财务目标～它们只要达成财务目标就可以。
在实行这种管控模式的集团中～各下属企业业务的相关性可以很小。
典型的财务管理型集团公司有和记黄浦。
和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务～雇员超过18万人～它既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务～也有因特网、电讯服务等业务。
总部主要负责资产运作～因此总部的职能人员并不多～主要是财务管理人员。
GE公司也是采用这种管控模式。
这种模式可以形象地表述为“有头脑～没有手脚”。
操作管理型和财务管理型是集权和分权的两个极端～战略管理型则处于中间状态。
根据实际运用情况～通常又将战略管控型进一步细划为“战略控制型”和“战略设计型”～前者偏重于集权而后者偏重于分权。
,二,广义管控及复合型管控模式广义的管控模式由于影响的因素很多～各企业所处的行业竞争环境和自身条件又各不相同～因此～并不存在一个“标准”或“万能”的模式～也没有“最佳”的模式～只有“最适合自己”的模式～而且它们还必将随一些外界因素的变化而不断调整。
6影响集团公司组织结构具体形式的因素有竞争环境、公司战略、业务组合、行业特点、企业规模、管理传统、政府政策、法律规定、集团所处的不同发展阶段等等～甚至包括经营者的风格。
因而在现实生活中～集团公司的组织结构实际上往往是以一种混合的形式存在的～它们多半是以母子公司制为基础～同时混以事业部制和直线职能制。
如～从业务战略的需要出发～对涉及企业集团主业发展方向的控股子公司～母公司可以采用股权臵换、收购等办法使其成为全资子公司～以达到对该公司的完全控制,而对一家全资子公司～基于某种考虑～也可能出让部分股份使其变为控股公司或参股公司。
在此前提下～对于多业务且拥有不同的产权结构子公司的集团公司～如公司目前已拥有9个下属单位、5个二级融资平台和3个控股公司～建议采用复合型的管控模式进行集团化管理设计。
复合型的管控模式具体分为:指标管理、扶持、培育、效益监控四种基本类型。
各自管控重点分别如下:指标管理～集团对子公司的管理目标就是要使下属子公司具有持续性的盈利能力～通过设定战略和绩效目标并监控来掌握下属公司的经营情况～提供必要的提供必要的技能和资源支持～主要是资金和外部资源整合的支持。
扶持型:集团的管理目标可能就不是以盈利来作为目标了～而是将管理重点放在子公司核心竞争能力的建设上。
通过参与下属企业的战略决策及重大投资项目的评估和前期实施、协助开展外部资源的整合及建立系统的管理和运营体系、提供任何必要的技能和资源支持～如项目开发、资金、政府关系等～来协助企业建立自已的7核心能力。
培育型:通常培育型的子公司业务是作为集团未来发展的支柱性产业～因此集团管理的目标将重点关注对新兴产业的培育和孵化。
通过决定下属企业的发展方向、目标及业务组合、协助进行业务开拓和市场的开发、参与主要投资项目的评估与决策～控制并防范风险、在技能和资源方面的全力配合和支持等措施来逐步建立产业的竞争优势。
效益监控:效益监控型的子公司通常作为集团的一些衰退产业～集团对效益监控型子公司的管理重点主要是减少亏损～提高资产价值。
四、集团公司内部管控的原则和重点不论采用何种管控模式～集团公司在对分支机构实施管控的过程中均应把握好以下原则和管控重点:,一,管控原则1(资源共享集团公司应在各子公司之间实现生产要素互补～提高专业化分工程度和资源的利用率～获得1+1>2的效果,还应优化资本配臵结构～获得资源配臵效应～通过调整资本存量结构～加速资本资源向高效企业流动～提高资本的流动性和增值性。