项目组织管理成熟度概述
项目管理成熟度模型
项目管理成熟度模型项目管理成熟度模型（ProjectManagementMaturityModel，简称PMMM）是一种可用于衡量组织在项目管理方面的程度的模型。
它有助于评估组织在流程、能力、实践、结构等方面的能力水平，进而实施合适的整改和改善计划。
PMMM一般包括五个主要维度：项目管理环境、项目管理能力、项目管理软件、项目管理实践和项目管理结构。
项目管理成熟度模型的价值项目管理成熟度模型的实施可以帮助组织更有效地管理项目，使项目更加成功：1. 促进项目管理的规范化和标准化：PMMM帮助有效地构建组织的项目管理框架，使其能够有计划地改善项目管理水平，以最大程度地提升项目效率、实现目标和达成成功。
2.善项目沟通：通过使用标准化的项目管理流程，可以改善项目团队成员之间的交流和沟通，消除相关方之间的误解，突出实施重要任务，并有效地避免冲突和问题的产生。
3.高项目效率：有效运用PMMM可以促进项目进度、减少项目风险，从而提高工作效率。
PMMM的应用及案例虽然项目管理成熟度模型最初是专门针对项目管理实践的，但PMMM的应用广泛，可以应用于改进所有类型业务流程。
在企业实施PMMM时，需要仔细研究四个要素：实践、流程、能力和结构，以评估组织在项目管理方面的程度并实施合适的改善计划。
比如，大型中国软件企业“X”在2020年采用PMMM，该公司开发了实施PMMM的详细计划，该计划重点改善公司对项目管理的流程、能力、实践和结构，以提高项目的效率、成功率和绩效。
这些改革主要包括建立新的项目管理流程，并使用软件和其他技术来实施它；实施新的工作分配机制，根据不同项目的特点分配资源；实施新的知识管理模式，将经验、知识和资源进行有效地统筹和利用；建立新的绩效管理模式，以保证项目目标和质量更准确、提高绩效。
PMMM对于企业发展的重要性自从20世纪90年代，随着公司日益复杂的科技和多变的市场，项目管理变得越来越重要。
企业需要关注项目管理的成熟度，优化机构运营，增强组织竞争力。
项目管理成熟度模型
项目管理成熟度模型项目管理成熟度模型（Project Management Maturity Model，简称PMMM）是指一种用于评估和提升组织项目管理能力的框架和方法。
它通过逐步提高组织的项目管理成熟度，来保证项目顺利交付、达到预期目标，并在不同组织间形成共同的项目管理标准和最佳实践。
本文将对PMMM的核心概念、发展历程以及应用案例进行探讨，旨在帮助读者全面了解和理解项目管理成熟度模型。
1. PMMM的核心概念项目管理成熟度模型的核心概念主要包括成熟度级别、关键过程领域和能力等级。
成熟度级别即项目管理的级别，通常从初级到高级划分为5个级别。
关键过程领域是围绕项目管理的核心流程展开，常见的包括项目计划、需求管理、风险管理等。
能力等级是指组织在每个关键过程领域中的绩效表现，通常以5个等级来划分，从初始级到最优级。
2. PMMM的发展历程PMMM最早由美国卡内基梅隆大学的韦斯特兰德（Mark C. Paulk）等人于1987年提出，经过多年的实践和研究，于1993年正式发布了第一个版本。
此后，PMMM不断被完善和扩展，先后发布了第2版、第3版和第4版，其中最新版为PMMM-V5。
3. PMMM的应用案例PMMM在实践中已经得到了广泛应用，并且取得了显著成效。
以某公司为例，该公司希望通过提高组织的项目管理成熟度，提升项目的交付质量和效率。
首先，该公司进行了项目管理的成熟度评估，确定了当前组织的成熟度级别和能力等级。
然后，基于评估结果，制定了具体的项目管理改进计划，并逐步落地实施。
在改进计划的支持下，公司的项目管理水平逐渐提升，项目交付的成功率显著提高，项目成本得到有效控制。
通过这一案例可以看出，PMMM作为一种评估和提升项目管理能力的方法，对于组织的项目管理能力提升具有重要意义。
综上所述，项目管理成熟度模型是一种评估和提升组织项目管理能力的重要工具。
通过对组织项目管理成熟度的评估和提升，可以有效保证项目的交付质量和效率。
组织级项目管理成熟度模型
组织级项目管理成熟度模型随着企业规模的扩大和项目数量的增加，组织级项目管理成为了现代企业管理的重要组成部分。
为了确保项目的成功交付和组织的整体效能，许多组织开始采用组织级项目管理成熟度模型。
组织级项目管理成熟度模型是一种评估和改进组织项目管理能力的方法。
它提供了一种系统的框架，帮助组织识别当前的项目管理能力水平，并提供了一系列的指导和建议，以提高组织的项目管理成熟度。
该模型通常包括以下几个方面的评估和指导：1. 组织结构和流程：评估组织的项目管理结构和流程是否合理和有效。
这包括项目管理团队的设置、角色和责任的明确性，以及项目管理流程的规范性和适应性。
2. 项目管理方法和工具：评估组织在项目管理方面使用的方法和工具的成熟度。
这包括项目计划、风险管理、质量管理等方面的方法和工具的使用情况和效果。
3. 组织文化和领导力：评估组织的文化和领导力对项目管理的支持程度。
这包括组织对项目管理的重视程度、领导层对项目管理的支持和推动力度等方面的评估。
4. 人员能力和培训：评估组织项目管理人员的能力和培训情况。
这包括项目管理人员的技能水平、培训计划和培训资源等方面的评估。
通过对这些方面的评估，组织可以了解自身的项目管理能力水平，并制定相应的改进计划。
这些改进计划可以包括培训项目管理人员、优化项目管理流程、引入更先进的项目管理方法和工具等。
组织级项目管理成熟度模型的好处是显而易见的。
首先，它可以帮助组织识别和解决项目管理方面的问题，提高项目的成功交付率。
其次，它可以提高组织的整体效能和竞争力，使组织能够更好地应对市场的变化和挑战。
然而，要实施组织级项目管理成熟度模型并不是一件容易的事情。
它需要组织的高层管理支持和全体员工的积极参与。
同时，它也需要组织具备一定的资源和能力，以确保改进计划的顺利实施和持续改进。
组织级项目管理成熟度模型是一种评估和改进组织项目管理能力的有效方法。
通过对组织的项目管理能力进行评估和改进，组织可以提高项目的成功交付率，提高整体效能和竞争力。
项目管理成熟度模型的各种表述样本
一、引言所有公司都盼望能获得项目管理成熟和卓越, 但很少有人理解当代意义上“项目成功”是一种非常苛刻原则。
知名项目管理学家Kerzner博士对“项目成功”定义做出了新诊释, 就是不但要满足老式项目时间、费用和性能三大目的以及满足客户或顾客定义质量原则, 还要满足具备至少或者双方批准范畴变更、没有干扰组织公司文化或者价值观、没有干涉组织寻常工作进程这些条件。
所谓“成熟”, 简朴说就是在项目管理中达到成熟与卓越效果。
一方面应当明确是, 并不是应用了项目管理, 就能达到好效果。
科兹纳博士指出:“肤浅应用项目管理, 虽然持续很长一段时间, 也不会达到什么出众效果。
相反, 这会导致重复错误, 并且更糟糕是, 你所学习是你自己错误而不是别人错误。
为了更广泛评价所有行业、公司项目执行能力, 世界上正在开展项目管理成熟度模型（PMMM, Project Management Maturity Model）研究。
PMMM是参照软件工程中软件过程成熟度(CMM)模型及项目管理知识体系(PMBOK)而提出。
二、项目管理成熟度模型各种表述项目管理成熟度模型有如下三个基本构成某些, 如图1所示:不同成熟度模型有不同表述, 下面简要简介几种比较流行模型:1. PMIOPM3模型PMIOPM3模型是一种三维模型, 第一维是成熟度四个梯级, 第二维是项目管理九个领域和五个基本过程, 第三维是组织项目管理三个版图层次。
如图2所示, 成熟度四个梯级分别是:（1）原则化（Standardizing）（2）可测量（Measuring）（3）可控制（Controlling）（4）持续改进（Continuously Improving）项目管理九个领域指项目整体管理、项目范畴管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目采购管理。
项目管理五个基本过程是指启动过程（Initiating Processes）、筹划编制过程（Planning Processes）、执行过程（Executing Processes）、控制过程（Controlling Processes）和收尾过程（Closing Processes）。
高项--项目管理成熟度模型
5、CMMI成熟度级别 五个成熟度级别，每一级是一个层次，作为继续进行过程改进的基础。
成熟度级别5级 成熟度级别4级 成熟度级别3级 成熟度级别2级 成熟度级别1级
持续优化级 已量化级 已定义级 已管理级 初始级
成熟度 级别
1级 2级
3级
4级
级别名称
解释
初始级 已管理级
已定义级
已量化级 持续优化
程描述比2级更为严谨，过程得到了更积极的管理。
3 （3）能力等级2级：已管理级 该等级的过程是按照方针和计划执行的过程，雇佣有技能的 人，有充分资源，有干系人参与，有监督和控制等。
2 （2）能力等级1级：已执行级 过程域的特定目标得到满足。
1 （1）能力等级0级：不完整级 执行过程不完整或是只执行了一部分，过程域目标没有得到 满足。
连续式表示能力等级
不完整级 已执行级 已管理级 已定义级
阶段式表示成熟度级别
初始级 已管理级 已定义级 已量化级 持续优化级
4、CMMI能力等级
四个能力等级，每一级是一个层次，作为继续进行过程改进的基础。
4
（4）能力等级3级：已定义级 与能力等级2级相比，3级采用的项目标准是从组织标准中剪裁
过来的，2级适用于特定项目而3级适用于特定的组织，同时3级的过
项目管理成熟度模型--架构图
项目管理成 熟度模型
项目管理成熟度 模型概述
Kerzner模型
OPM3模型
CMM与 CMMI模型
项目管理成熟度模型概述
项目管理成 熟度模型 概述
项目管理成熟度实际上是项目管理过程的 成熟度，项目管理成熟度模型是基于项目 管理过程的基础上，把企业项目管理水平 分成多个等级，形成一个逐步上升的平台 。
项目管理成熟度模型与评估
项目管理成熟度模型与评估项目管理成熟度模型（Project Management Maturity Model）是评估和提高组织项目管理能力的一种有效工具。
通过了解和评估组织在项目管理方面的成熟度水平，可以帮助组织识别存在的问题，并提出相应改进方案。
在项目管理领域，成熟度模型能够为组织提供明确的指导，帮助其建立有效的项目管理流程，提高项目的成功率和效率。
项目管理成熟度模型的意义项目管理成熟度模型旨在帮助组织全面了解其项目管理成熟度水平，通过评估和对比来发现问题并提出改进措施。
一个成熟的项目管理团队能够更好地规划、执行和监控项目，降低风险，提高交付质量，并确保项目目标的实现。
通过建立逐步提升的成熟度水平，组织可以逐步改进项目管理实践，提高整体绩效和效率。
项目管理成熟度模型评估方法项目管理成熟度模型通常由若干个不同级别的成熟阶段组成，通常包括初级、中级、高级和顶级四个等级。
评估组织项目管理成熟度的方法可以分为自我评估和外部评估两种方式。
自我评估自我评估是组织内部进行项目管理成熟度评估的一种方式，通过制定问卷调查、组织内部讨论和专家评估等方法，对组织在项目管理方面的实际情况进行评估。
自我评估可以帮助组织发现问题，及时采取改进措施，并为提高项目管理水平指明方向。
外部评估外部评估是由外部专业机构或顾问公司对组织项目管理成熟度进行评估的方式。
外部评估可以通过独立的视角和专业的方法，帮助组织全面了解自身在项目管理方面存在的问题和不足之处，并提供更深入的改进建议。
项目管理成熟度模型的实践应用项目管理成熟度模型适用于各类组织，不论规模大小。
在实际应用中，组织可以根据自身特点和需求选择适合的成熟度模型，并结合实际情况进行评估和改进。
通过持续跟踪和评估项目管理成熟度，组织可以逐步提升自身的项目管理能力，提高项目交付的成功率和效率。
总之，项目管理成熟度模型是评估和提升组织项目管理能力的重要工具，在项目管理实践中具有重要的意义。
组织级项目组织管理成熟度(OPM)PPT幻灯片课件
DMAIC
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质量管理关键点比较
方法
侧重点
戴明PDCA
质量改进
朱兰
质量管理体系
ISO9000
质量管理体系
6西格玛DMAIC 量化的质量改进
Pmbok
质量管理体系的拿来主义
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质量管理发展阶段
• 第一个阶段是20世纪30年代前，以质量检验把关 为主。
• 第二个阶段是20世纪30年代到60年代之间这个阶 段是统计质量控制阶段。
定义测量分析改进控制pmbok质量策划质量保证质量控制10pdca问题分析产生质量问题的原因出主要原因制订对策和措施总结检验纳入标准遗留问题转入下期jurantrilogyjurantrilogy质量计划质量控制质量改进确定顾客明确顾客要求开发具有满足顾客需求特征的产品建立产品目标开发流程满足产品目标证明流程能力选择控制点选择测量单位设置测量建立性能标准测量实际性能分析标准与实际性能的区别采取纠正措施确定改进项目组织项目团队发现原因找出解决方案证明措施的有效性处理文化冲突对取得的成果采取控制程序制定和运用一定的操作方法以确保各项工作过程按原设计方案进行并最终达到目标
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1. 质量管理发展史启示录
戴明 朱兰
质量策划
PDCA 质量控制 质量改进
ISO9000 质量策划 质量保证 质量控制 质量改进
6西格玛 Pmbok
质量策划
DMAIC：定 义 、测量、 分析、改进、 控制
质量保证 质量控制
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PDCA
总结检验 纳入标准
遗留问题 转入下期
分析现
状找
分析
问题 产生质量
体 系 的 基 础 作。
量管理工作， 同时，能够
业主方建设工程项目管理成熟度概念模型及其测评方法
业主方建设工程项目管理成熟度概念模型及其测评方法
业主方建设工程项目管理成熟度概念模型是指对业主方在建设工程项目管理方面的成熟度水平进行概括和描述的模型。
该模型旨在帮助业主方识别自身管理水平的优劣，并指导业主方进行管理提升。
该模型主要包括以下几个方面：
1. 组织架构和管理体系：包括组织架构、管理体系、管理制度等方面。
这些方面反映了业主方在建设工程项目管理方面的组织和管理水平的成熟度。
2. 项目管理流程：包括项目启动、计划、实施、监督和收尾等阶段的管理流程。
这些方面反映了业主方在项目管理流程方面的成熟度。
3. 管理工具和技术：包括管理工具和技术的应用和效果。
这些方面反映了业主方在管理工具和技术方面的成熟度。
4. 人员能力和素质：包括管理人员的能力和素质、专业技术人员的能力和素质等方面。
这些方面反映了业主方在人员能力和素质方面的成熟度。
测评方法主要包括以下几个步骤：
1. 确定评估对象：确定需要评估的业主方。
2. 收集数据和信息：采用问卷调查、专家访谈、档案查阅等方式收集数据和信息。
3. 建立测评指标体系：参考成熟度模型，建立针对业主方建设
工程项目管理成熟度的指标体系。
4. 评估成熟度水平：根据指标体系，评估业主方在建设工程项目管理方面的成熟度水平。
5. 提出改进意见和建议：根据评估结果，提出针对性的改进意见和建议，帮助业主方提升管理水平。
该模型和测评方法可以为业主方提供一个评估自身管理水平的工具和指导，同时也可以帮助其他相关机构对业主方进行评估和监督，促进建设工程项目管理水平的提升。
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遗留问题 转入下期
分析现
状找
分析
问题 产生质量
问题的
找
原因
出主要
原因
制订
AP
对策和措施
题 问
现 发
和 果
效
CD
措
查
施
检
执 行
计 划 和
朱兰三部曲 (The Juran Trilogy)
①
②
③
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路漫漫其悠远
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比较
2. 组织项目管理
• 组织项目管理能力体现在几个层次上 ：
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3. 常用项目管理成熟度模型
• 自CMM （ Capability Maturity Model for Software ）推出 以来，已有约30种项目管理成熟度模型出现，其中比较有 影响的有以下几种：
• (1) Kerzner的PMM模型 • (2) PMI的组织级项目管理成熟度模型 • (3) PM Solution公司的PMMM • (4) ESI International的PMMM • (5) Capstone公司的PMMM • (6) KLR公司的PMMM
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CMM
• 是对于软件组织在定义、实施、度量、控制和改 善其软件过程的实践中各个发展阶段的描述。
• 其所依据的想法是：只要集中精力持续努力去建 立有效的软件工程过程的基础结构，不断进行管 理的实践和过程的改进，就可以克服软件生产中 的困难。
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CMM
• CMM包括5个等级，共计18个过程域，52个目标 ，300多个关键实践
优化级 (Optimizing)
能预见的过程
可管理级 (Managed)
标准一致的过程
确定级 (Defined)
有纪律的过程
可重复级 (Repeatable)
初始级(Initial)
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成熟度等级1：初始级(Initial)
• 组织基本上没有健全的软件工程管理制度。每件事情 都以特殊的方法来做。
• 如果一个特定的工程碰巧由一个有能力的管理员和一 个优秀的软件开发组来做，则这个工程可能是成功的 。然而通常的情况是，由于缺乏健全的总体管理和详 细计划，时间和费用经常超支。结果，大多数的行动 只是应付危机，而非事先计划好的任务。
• 软件过程完全取决于当前的人员配备，所以具有不可 预测性，人员变化了，过程也跟着变化。结果，要精 确地预测产品的开发时间和费用之类重要的项目，是 不可能的。
• 组织可以用它来评估目前项目管理的状况，从而发现其中 的问题并明确改进的方向。同时，它建立了一个基准，使 组织可以根据这个基准，设立达到最佳项目管理状态的目 标，为组织提供一个通过执行有效的项目管理过程来增进 竞争力的方法。
• 它可以用来帮助组织回答以下问题：
– 组织现有的项目管理过程的状况如何？ – 现有的过程哪些地方需要改进？ – 应最先从何处开始改进？
– 在关系到软件项目成功与否的众多因素中，软件度 量、工作量估计、项目规划、进展控制、需求变化 和风险管理等都是与工程管理直接相关的因素。由 此可见，软件管理工程的意义至关重要。
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4. CMM的理论基础
• 全面质量管理的过程管理和持续改进思想 • 思想来源于已有60多年历史的产品质量管理和全面质量管
项目组织管理成熟度概 述
路漫漫其悠远 2020/4/1
• 质量管理回顾 • 组织项目管理 • 项目管理成熟度模型 • CMM • K-PMMM • OPM3 • James&Kevin 的项目成熟度模型 • PMMM比较
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目录
1. 质量管理相关观点
3
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PDCA
总结检验 纳入标准
理。美国通用汽车、摩托罗拉、克莱斯勒等许多大中型企 业都先后采用了TQM，并取得了满意的效果。 • 受到制造业成功运用TQM的启发，IBM公司的Watts Humphrey和Ron Radice率先将全面质量管理的“过程管理 ”和“持续改进”的思想应用于软件开发领域，收到了很大的 成效。1986年，Humphrey自IBM退休后加入了SEI（软件 工程研究所），同时将他的全面软件质量管理（Total software quality management）的概念带到了卡内基. 梅 隆大学件研究所SEI，这成为了CMM的主要理论基础。 • 1987年，受美国国防部的委托建立了CMM
– 项目层次：组织要能成功地管理单个项目，实现项 目的目标，进而实现组织的商业需要。
– 组织层次上：组织需要从整体上懂得如何对项目进 行管理，需要有明确的项目管理方法论。
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3. 项目管理成熟度模型
• 项目管理成熟度模型是一种框架和工具，它描述了一个组 织由混乱、不成熟的过程到有纪律、成熟的过程的进化路 径。
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可重复级(Repeatable)
• 有些基本的软件项目的管理行为、设计和管理技术是 基于相似产品中的经验，故称为“可重复”。
• 采取了一定措施，这些措施是实现一个完备过程所必 不可缺少的第一步。典型的措施包括仔细地跟踪费用 和进度。
• 不像在第一级那样，在危机状态下方行动，管理人员 在问题出现时便可发现，并立即采取修正行动，以防 它们变成危机。关键的一点是，如没有这些措施，要 在问题变得无法收拾前发现它们是不可能的。在一个 项目中采取的措施也可用来为未来的项目拟定实现的 期限和费用计划。
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4. CMM——产生背景
• 20世纪70年代中期，美国国防部曾立题专门研究 软件项目做不好的原因，发现70%的项目是因为 管理不善而引起，而并不是因为技术实力不够， 进而得出一个结论，即管理是影响软件研发项目 全局的因素，而技术只影响局部。
• 到了20世纪90年代中期，软件管理工程不善的问 题仍然存在，大约只有10%的项目能够在预定的 费用和进度下交付。
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CMM——产生背景
• 软件项目失败的主要原因有：
– 需求定义不明确；缺乏一个好的软件开发过程；没 有一个统一领导的产品研发小组；子合同管理不严 格；没有经常注意改善软件过程；对软件构架很不 重视；软件界面定义不善且缺乏合适的控制；软件 升级暴露了硬件的缺点；关心创新而不关心费用和 风险；军用标准太少且不够完善等等。
• CMM分为五个等级：一级为初始级，二级为可重 复级，三级为已定义级，四级为已管理级，五级 为优化级。
• 从当今整个软件公司现状来看，最多的成熟度为1 级，多数成熟度为2级，少数成熟度为3级，极少 数成熟度为4级，成熟度为5级的更是凤毛麟角。
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五阶段
CMM的五个层次
不断改进的过程