胜任力与任职资格异同分析
胜任力VS任职资格
胜任力VS任职资格胜任力（Competency）什么是胜任力“胜任力”这个概念最早由哈佛大学教授戴维·麦克利兰（David·McClelland）于1973年正式提出，是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。
但有的学者从更广泛的角度定义胜任力，认为胜任力包括职业、行为和战略综合三个维度。
职业维度是指处理具体的、日常任务的技能；行为维度是指处理非具体的、任意的任务的技能；战略综合维度是指结合组织情境的管理技能。
本着系统性、相关性和可操作性的原则，认为所谓胜任力，是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中绩优者所具备的可以客观衡量的个体特征及由此产生的可预测的、指向绩效的行为特征。
胜任力的特征从系统性、相关性和可操作性的原则来看，胜任力的特征结构包括个体特征、行为特征和工作的情景条件。
1、个体特征个体特征——人可以（可能）做什么，即胜任力中的“力”。
它们表明人所拥有的特质属性，是一个人个性中深层和持久的部分，决定了个体的行为和思维方式，能够预测多种情景或工作中的行为。
个体特征分为五个层次：知识（个体所拥有的特定领域的信息、发现信息的能力、能否用知识指导自己的行为）；技能（完成特定生理或心理任务的能力）；自我概念（个体的态度、价值观或自我形象）；特质（个体的生理特征和对情景或信息的一致性反应）；动机/需要（个体行为的内在动力）。
这五个方面的胜任特征组成一个整体的胜任力结构，其中，知识和技能是可见的、相对表面的人的外显特征，动机和特质是更隐藏的、位于人格结构的更深层，自我概念位于二者之间。
表面的知识和技能是相对容易改变的，可以通过培训实现其发展；自我概念，如态度、价值观和自信也可通过培训实现改变，但这种培训比对知识和技能的培训要困难；核心的动机和特质处于人格结构的最深处，难以对它进行培训和发展。
素质模型、胜任力模型、任职资格、人才画像的区别
素质模型、胜任力模型、任职资格、人才画像的区别作为HR可能经常听到：素质模型、胜任力模型、任职资格、人才画像………等等词汇。
平时也是随口就说，很少深究其意，更没有弄清他们真正的区别。
这样做，在面对业务部门时，可能没什么大问题，因为业务部门的伙伴可能也搞不清这些词汇的含义，只是不觉明历而已。
但面对真正的HR时，说错了这些词汇可能就贻笑大方了。
如果在工作中用错了方式，更是会给工作带来不可估量的损失。
那这些词汇究竟有什么区别呢？我们来逐一解读：一、素质模型素质模型起源于哈佛大学教授麦克里兰接受国务院的一次任务委托。
委托其帮助研究和选拔美国外交官。
当时的重要成果是“冰山模型”。
素质模型建模时，选取的是岗位上的“绩优”人员，对绩优人员进行行为访谈，找出绩优人员冰山以下共性的部分。
然后认为这些共性的特质是该岗位的员工需要具备和发展的，是达到该岗位绩优的保障。
如果在选拔初期，就关注了素质的部分，能够为后续员工在岗位上的发展奠定基础。
如果在任职的初期，没有关注素质的部分，可能使了很大的力气，员工在岗位上的发展依然达不到预期的效果。
因此，素质模型除了是选拔模型，更是发展模型。
二、胜任力模型胜任力模型通常指的就是能力素质模型。
素质又叫胜任特征，是指能将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别开来的深层特征。
三、任职资格任职资格的核心思想源于英国国家职业资格模式，指在现实工作环境中能按企业的标准来满足业绩要求的能力。
任职资格的重点是“评”，是区分员工是否达到某个等级合格标准的体系。
关注的是岗位员工达到合格水平应具备的各项要素的集合。
包含专业知识、技能、经验、个性特征……最常见的任职资格其实是岗位的任职要求。
在发布岗位招聘信息时通常会附上岗位的任职要求。
任职资格一般承接的是职位职级体系和职业发展通道。
是职位职级上升和通道转换的标准和门槛。
因此，任职资格更多的作用是选拔。
四、人才画像人才画像是以岗位要求为基准，定义和描绘能胜任某岗位的人才原型，包括技能、知识、价值观、自我形象、个人特质、动机等几个方面。
机加工胜任力模型与任职资格标准
机加工胜任力模型与任职资格标准
而任职资格标准则是指一个人在应聘机加工相关岗位时所需要
具备的基本条件和能力要求。
这些条件和能力包括但不限于学历背景、专业技能、工作经验、相关证书资格、沟通能力、团队协作能
力等。
任职资格标准通常由用人单位结合岗位需求和行业标准制定，它是用来衡量应聘者是否符合岗位要求的重要依据。
从机加工胜任力模型和任职资格标准的关系来看，可以说机加
工胜任力模型是任职资格标准的具体体现。
机加工胜任力模型是对
机加工人员所需能力的全面描述，而任职资格标准则是将这些能力
要求具体化、量化，并结合岗位实际需求进行规定。
可以说，机加
工胜任力模型是理论层面的要求，而任职资格标准是将这些理论要
求转化为实际招聘中的参考标准。
在实际应用中，企业可以根据机加工胜任力模型和任职资格标准，结合自身的发展战略和岗位需求，制定针对性的招聘计划和培
训计划，从而更好地选拔和培养符合岗位要求的机加工人才，提高
企业的生产效率和竞争力。
总的来说，机加工胜任力模型和任职资格标准是机加工行业中
非常重要的概念，它们对于招聘、培训和岗位匹配都具有指导意义。
企业和个人都应该重视这两个概念，不断完善和提升自身能力，以
适应行业发展的需求。
胜任力与任职资格异同分析
胜任力与任职资格异同分析（一）公司随着着规模旳扩张、人员旳增多，由原先旳经验性管理已经远远不能满足既有管理旳需要，“小公司看人、中公司看制度、大公司看文化”，类似于此，公司必须出台相应旳建立在公平竞争原则下旳员工职业生涯发展规划，不要眼睛死盯着“职务头衔”，每个人均有自己多样旳选择。
为此，越来越多旳人力资源经理以及有关工作者开始打造基于能力旳人力资源建设，但是对于胜任力与任职资格究竟选哪个搞不清晰，更为确切旳说，两者旳理论内涵与实践用途一知半解。
本文将从理论与实践角度去论述两者旳差别和用途，以飨读者。
一、胜任力与任职资格旳定义（一）胜任力1973年，哈佛大学旳心理学家麦克利兰David McClelland专家初次提出了“胜任力”概念，如下图所示，他把胜任力形象地描述为漂浮在水面上旳冰山。
冰山露在水面以上旳部分是技能与知识，属于表面性胜任力，是容易观测到也容易变化旳；而深藏于水下旳依次是社会角色、自我形象、特质与动机，是不容易观测到也不容易变化旳，它们是个人驱动力旳重要部分，也是人格旳中心能力，可以预测个人工作上旳长期体现。
麦克利兰在协助美国政府选拔外事信息官员旳过程中，发现个体旳态度、价值观和自我形象，动机和特质等潜在旳深层次特性，可以比知识和智力更好地预测一种人在某一工作(或组织、文化)中旳体现，这些特性被称作胜任力。
在他旳研究成果基础上，其他管理研究者和实践者对胜任力旳概念进行充实提高，形成了目前旳基于胜任力旳人力资源管理体系。
（二）任职资格任职资格说到家，还是对胜任力模型旳一种应用，只但是它是为了有效地提高公司各类人员旳职业化工作水平，通过建立一套原则或管理体系以推动各类人员旳职业能力旳提高。
为此，英国旳NVO（国家职业资格National vocational qualification）做出了尝试，他们关注“素质冰山”水平面以上显性旳部分，即知识与技能以及相应旳行为。
在英国，一方面教育培训事业在发展过程中形成了自己相对旳稳定性和独立性，另一方面，现代技术经济和劳动力市场需求旳发展又非常迅速，因此他们更加关注“如何来培养人”。
胜任力与任职资格的区别
胜任力与任职资格一、胜任力哈佛大学心理学家麦克利兰提出：真正影响和区别工作业绩的是个人潜在的、持久的行为特征，因此他把能够直接影响工作业绩的个人潜在的、持久的行为特征，称为Competency（胜任力）。
胜任力可以被定义为个人展示的一组与高绩效相关的外在行为表现，这些行为表现是动机、自我概念与个性、价值观与态度、技能和知识等一种或多种个人特征的综合作用。
麦克利兰认为胜任力包括以下几个层面：知识：某一职业领域需要的信息；技能：掌握和运用专门技术的能力；社会角色：个体对于社会规范的认知与理解；自我认知：对自己身份的知觉和评价；特质：某人所具有的特征或其典型的行为方式；动机：决定外显行为的内在稳定的想法或念头。
关注的是能够胜任此岗位、并能带来高绩效的特性。
“冰山模型”，就是将人员个体素质的不同表现划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。
冰山以上部分：包括基本知识、基本技能，是外在表现，是容易了解与测量的部分，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展。
冰山以下部分：包括社会角色、自我形象、特质和动机，是人内在的、难以测量的部分。
它们不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。
二、任职资格任职资格的概念最早可追溯到英国国家职业资格标准（NVQS）。
从定义上来看，任职资格是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能、能力和个性等方面的要求。
常常以胜任职位所需的学历、专业、工作经验、工作技能、能力等加以表达。
随着在人力资源管理应用中的不断深入，逐渐发展出了“KSAO”的任职资格模型，便于对任职资格进行体系化的归类。
狭义的任职资格：岗位任职资格任职资格关注的是某个岗位的基本要求，强调的是基本要求，是冰山以上部分，即任职的知识、经验、学历等资格的要求。
与任胜力是深浅关系。
广义的任职资格：任职资格体系为了解决员工职业发展的问题。
一般来说，公司所能提供的管理岗位是有限的，为了留住对企业发展至关重要的人才，就需要开辟另外的职业发展通道——任职资格体系，给各专业序列的员工提供职业发展路径，也就是我们常说的职业发展双通道。
任职资格体系和胜任力素质模型的联系和区别
任职资格体系和胜任力素质模型的联系和区别一、何谓任职资格任职资格是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能、能力和素质等方面的要求，常常以胜任职位所需的学历、专业、工作经验、工作技能、能力等加以表达。
具体来说任职资格是：—任职资格是任职者取得高绩效的行为的提炼和总结；—任职资格关注的是任职者“能干什么”，而不是“知道什么”；—员工能否承担某一等级的职务（岗位），取决于承担者本人的资格与能力；任职资格管理是为了实现企业战略目标，根据企业组织的要求，对员工的工作能力和工作行为实施的系统管理。
二、何谓胜任力素质模型胜任力模型是基于著名的冰山模型（如上图所示）而构建起来的。
胜任能力的概念最初是在教育领域中运用，从McClelland对美国选拔国外信息官的研究项目开始，在管理界得到广泛共识和使用。
McClelland 在1973年所著的《测量胜任能力而非智力》一文中，提出用评价胜任能力来取代传统智力测量，他认为，用智力测验（如智商）等来预测工作绩效或职业生涯的成功时，其预测的准确度比较差，他认为应发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，他把能够直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为Competency（胜任能力）。
胜任能力包括以下几个层面：1、知识——某一职业领域需要的信息；2、技能——掌握和运用专门技术的能力；3、社会角色——个体对于社会规范的认知与理解；4、自我认知——对自己身份的知觉和评价；5、特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式；6、动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头。
胜任能力(competency)是指在一个组织中与工作或情境相关的绩效优异的员工所具备的动机、自我概念与个性，价值观与态度、技能和知识等关键特征的集合。
胜任能力是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。
胜任能力模型（Competence model）是指为了达成组织整体绩效目标的，针对特定工作岗位所要求的，与高绩效相关的一系列不同胜任能力要素及其可测量的等级差异的组合。
任职资格与胜任力模型的价值和应用
对比中看任职资格与胜任力模型的价值和应用弄清任职资格和胜任力模型，需要知道几个事实。
第一、任职资格和胜任力模型本来存在于各行业公司的岗位之中，这是客观存在，部分公司能够规范精准的提炼出来。
第二、国内外都有官方和社会研究机构来进行任职资格和胜任力模型的研究和管理，并且存在一些通用或行业参照标准。
第三、对任职资格和胜任力模型的研究有学术和实务两个方向。
第四、二者都属于人力资源管理的基础，直接影响招聘、内部选拔和培训等工作的质量。
第五、不建这些体系和模型，工作也照样做（靠即兴发挥）。
但建立之后，你就会发现一个宝藏。
回答一下关于基本概念的问题。
什么叫任职资格，什么叫胜任力模型？任职资格：某个岗位对人的各种内外部要求，从而满足实现岗位职责的需求。
胜任力模型：某个岗位对人的内在要求或核心素质，所构成的素质特征集合。
看出来了吗，从范围上来看，任职资格包含内外部条件和要求，而胜任力模型侧重于内在素质和潜力，任职资格更广泛，包含了胜任力模型。
任职资格虽然全面，但工作重点在于进行“人才画像”，内在描述并没有那么精细。
而胜任力模型的优势则在于内在素质的表达，更加从“能力和潜力”角度来塑造人的模型。
从具体内容来看，岗位任职资格包含基本条件（性别、年龄、毕业院校、学历、专业、工作时间等）、知识和技能、过往工作业绩或项目经历、素质能力要求（如沟通能力、责任心、抗压能力等）。
胜任力模型从内在要求来看，包含通用能力素质和专业能力素质两大类。
通用类包括人际沟通、协调能力、团队合作、责任心、领导力、人才培养、思维决策能力、分析能力、担当能力、执行力、工作效率、创新能力等等。
专业类根据所在岗位特点，属于专属的能力或素质要求。
比如人力资源岗位，做人的工作，要对员工思想动态有敏感性，有一定的心理辅导技能。
设计师要能够具备项目管理和方案设计方面的能力。
对比：从几个方面来继续看二者的区别。
首先是应用对象。
任职资格是所有岗位都需要建立的，全员适用，而且必须要有。
胜任力与任职资格异同分析备课讲稿
胜任力与任职资格异同分析（一）企业伴随着规模的扩张、人员的增多，由原先的经验性管理已经远远不能满足现有管理的需要，“小公司看人、中公司看制度、大公司看文化”，类似于此，公司必须出台相应的建立在公平竞争原则下的员工职业生涯发展规划，不要眼睛死盯着“职务头衔”，每个人都有自己多样的选择。
为此，越来越多的人力资源经理以及相关工作者开始打造基于能力的人力资源建设，但是对于胜任力与任职资格到底选哪个搞不清楚，更为确切的说，两者的理论内涵与实践用途一知半解。
本文将从理论与实践角度去阐述两者的差别和用途，以飨读者。
一、胜任力与任职资格的定义（一）胜任力1973年，哈佛大学的心理学家麦克利兰David McClelland教授首次提出了“胜任力”概念，如下图所示，他把胜任力形象地描述为漂浮在水面上的冰山。
冰山露在水面以上的部分是技能与知识，属于表面性胜任力，是容易观察到也容易改变的；而深藏于水下的依次是社会角色、自我形象、特质与动机，是不容易观察到也不容易改变的，它们是个人驱动力的主要部分，也是人格的中心能力，可以预测个人工作上的长期表现。
麦克利兰在帮助美国政府选拔外事信息官员的过程中，发现个体的态度、价值观和自我形象，动机和特质等潜在的深层次特征，能够比知识和智力更好地预测一个人在某一工作(或组织、文化)中的表现，这些特征被称作胜任力。
在他的研究成果基础上，其他管理研究者和实践者对胜任力的概念进行充实提升，形成了目前的基于胜任力的人力资源管理体系。
（二）任职资格任职资格说到家，还是对胜任力模型的一种应用，只不过它是为了有效地提升企业各类人员的职业化工作水平，通过建立一套标准或管理体系以推动各类人员的职业能力的提升。
为此，英国的NVO（国家职业资格National vocationalqualification）做出了尝试，他们关注“素质冰山”水平面以上显性的部分，即知识与技能以及相应的行为。
在英国，一方面教育培训事业在发展过程中形成了自己相对的稳定性和独立性，另一方面，现代技术经济和劳动力市场需求的发展又非常迅速，因此他们更加关注“如何来培养人”。
解读胜任力与任职资格
解读胜任力与任职资格“胜任力”是近年来被学者和咨询顾问广泛提及与运用的一个概念。
胜任力究竟是什么？它与传统的“任职资格”之间究竟是什么关系？本文将就此问题给出一个参考答案。
一、胜任力胜任力最早是由戴维·麦克利兰（David McClelland）在1973年首次正式提出的。
他在《美国心理学家》杂志上发表了题为《测量胜任力而非智力》（Testing for Competency Rather Than Intellige nce）的文章。
提出用胜任力取代传统智力测量，找出那些造成绩效优秀者和绩效平平者之间差异的最显著特征，这些特征可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。
在胜任力的研究中，有两个模型最为有名，分别是冰山模型和洋葱模型：1.冰山模型冰山模型同样是由麦克利兰最先提出的，他把胜任力形象地描述为漂浮在水面上的冰山。
冰山露在水面以上的部分是技能与知识，属于表面性胜任力，是容易观察到也容易改变的；而深藏于水下的依次是社会角色、自我形象、特质与动机，是不容易观察到也不容易改变的，它们是个人驱动力的主要部分，也是人格的中心能力，可以预测个人工作上的长期表现。
2.洋葱模型洋葱模型是由美国学者R.博亚特兹(Richard Boyatzis)在对麦克利兰的胜任力理论进行了深入和广泛研究的基础上提出的，他把胜任力比喻成一个洋葱，最表层是知识与技能，是最容易观察和改变的；再里层是自我概念、社会角色或价值，是不易观察和改变的；最核心的部分是特质与动机，是胜任力中最难以观察和改变的。
冰山模型与洋葱模型都说明了胜任力是由不同部分构成的，是有层次的，有的是与生俱来的，且表面上观察不到，也难以通过后天学习或培训改变的；有的不是天生的，可以通过各种方式观察到，同时也可以通过后天不断学习积累形成与改变。
二、任职资格任职资格与胜任力不同，它的产生是为了有效地提升企业各类人员的职业化工作水平，通过建立一套标准或管理体系以推动各类人员的职业能力的提升。
任职资格与胜任力的区别(干货)
什么类型的企业适合搭建任职资格体系？xx：在儒思HR的App上有很多学员问：我们是小企业适不适合搭建任职资格体系？那什么类型的企业适合建设任职资格体系？xx：从总体上来看，比较迫切需要任职资格体系搭建的企业，一种是企业处于业务的快速发展期，和组织建设是一种不匹配的关系，尤其是业务比较新的快速发展的企业。
另外一种，是企业里大多都是由专业技术人员组成的，比如学校，大中小学校，医院，他们的管理人员比较少，主要都是专业技术人员。
国家对这类组织采取的是职称评审，职称评审的一些维度实际类似于任职资格体系。
还有一些传统的软件公司，除了管理人员之外主要是软件工程师。
比如一家上市公司有800多人，其中的600多人都是技术人员。
这种情况下要想留住技术人员，在选、用、育、留、裁方面都需要参考任职资格体系来评价员工的等级，是否录用，是否调薪等。
基本上这两种情况就会让企业比较迫切的需要任职资格体系的建设。
关于第一种情况这里还有个案例要分享给大家：这家公司是北京某个较大集团公司下面的一个类金融的企业。
08年成立的，到现在时间并不久，当时投资有4万亿。
这个企业主要有2项业务，一是农产品的金融，一个是农业服务的物流。
由于业务发展快，它又是一家类金融的公司，而不是典型的金融公司，所有在招人时很困难。
我们经过分析发现它存在这样几个问题：1，业务成长快，人才需求量大，招人难。
而它是类金融需要有金融背景的人员，但又不能要求很高，因为要求很高的话工资是无法满足的。
所以在“招人难，招对人更难”的情况下他需要搭建任职资格体系。
2，他们觉得我既然招一些有金融背景的或者金融专业毕业的学生，我们也可以培养，但是我不知道我们这种业务形态下需要对员工进行哪些培训？那为了提高自己的核心竞争力，员工培训什么也需要搭建一个任职资格体系。
同时这家企业还面临着因业务发展比较快要调薪，怎么调？从业绩上来讲，影响的因素比较多，业绩好的人，可能是因为享受国家政策，并不一定能力是最强的，所以这种情况下，业绩没有达到标准的人可能能力比较强，只是自己所在的模块在国家政策的支持上有差距。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
胜任力与任职资格异同分析（一）
企业伴随着规模的扩张、人员的增多，由原先的经验性管理已经远远不能满足现有管理的需要，“小公司看人、中公司看制度、大公司看文化”，类似于此，公司必须出台相应的建立在公平竞争原则下的员工职业生涯发展规划，不要眼睛死盯着“职务头衔”，每个人都有自己多样的选择。
为此，越来越多的人力资源经理以及相关工作者开始打造基于能力的人力资源建设，但是对于胜任力与任职资格到底选哪个搞不清楚，更为确切的说，两者的理论内涵与实践用途一知半解。
本文将从理论与实践角度去阐述两者的差别和用途，以飨读者。
一、胜任力与任职资格的定义
（一）胜任力
1973年，哈佛大学的心理学家麦克利兰David McClelland教授首次提出了“胜任力”概念，如下图所示，他把胜任力形象地描述为漂浮在水面上的冰山。
冰山露在水面以上的部分是技能与知识，属于表面性胜任力，是容易观察到也容易改变的；而深藏于水下的依次是社会角色、自我形象、特质与动机，是不容易观察到也不容易改变的，它们是个人驱动力的主要部分，也是人格的中心能力，可以预测个人工作上的长期表现。
麦克利兰在帮助美国政府选拔外事信息官员的过程中，发现个体的态度、价值观和自我形象，动机和特质等潜在的深层次特征，能够比知识和智力更好地预测一个人在某一工作(或组织、文化)中的表现，这些特征被称作胜任力。
在他的研究成果基础上，其他管理研究者和实践者对胜任力的概念进行充实提升，形成了目前的基于胜任力的人力资源
管理体系。
（二）任职资格
任职资格说到家，还是对胜任力模型的一种应用，只不过它是为了有效地提升企业各类人员的职业化工作水平，通过建立一套标准或管理体系以推动各类人员的职业能力的提升。
为此，英国的NVO（国家职业资格National vocational qualification）做出了尝试，他们关注“素质冰山”水平面以上显性的部分，即知识与技能以及相应的行为。
在英国，一方面教育培训事业在发展过程中形成了自己相对的稳定性和独立性，另一方面，现代技术经济和劳动力市场需求的发展又非常迅速，因此他们更加关注“如何来培养人”。
从称职角度出发，任职资格对员工能力、行为和贡献方面进行分等分级，以任职资格标准体系规范员工的培养和选拔，建立员工职业发展通道，牵引员工不断学习，同时为晋升、薪酬等人力资源工作提供重要的依据。
二、两者的异同
（一）建立目的
1、选人还是培养人？胜任力适用的基础是必须有职业化的员工，企业节省了培养的成本，基本上是从优中选优，这对于西方经历了工业化洗礼的员工是适应的，而对于国内的员工，目前还达不到这种基础，在国内能称得上“职业经理人”的还很少，何况职业化的一般员工。
所以，任职资格建立等级体系，目的就是激发员工的自我学习热情，达到企业设定的标准（企业特性），是重视结果的过程。
2、终点还是路标？胜任力更为细致和多样地考察了某岗位的能力素质，例如：某岗位需要沟通能力、领导能力、自信心、应变能力、敏感度等等，在我看来就像KPI，应该符合20/80原则，只要抓住岗位要求素质中重要的20%就可以了，为什么搞出这么多素质名词出来，倒像是目标管理，求全责备反而不准确了。
很多企业建立了基于企业的胜任力素质模型，但是用不起来，因为它只告诉你终点，怎么到达却没有告诉你！反观任职资格，它倒像是路标，告诉你一站接一站，引导你走向成功，并且告诉你这一站要做什么，下一站要做什么，更为实际。
3、同心破除彼得高地！无论胜任力还是任职资格都是为了打破凭感觉或单纯业绩提拔员工之后可能出现的窘境。
任职资格应该说风险很小，是通过1-2年的能力、行为和结果的考察，更为准确，胜任力往往用于干部提拔，立竿见影，所以在测评手段上往往非常多样化，评价中心技术应用非常频繁。
（二）知识范围
1、概念界定
很多人讲到任职资格包括胜任力或者任职资格与胜任力是各成体系，但是通过研究，我认为这两种说法都值得商榷，胜任力与任职资格是有交集但并非包含关系，区别具体如下图所示：
左图中A、B、C分别代表某职种不同等级的行为标准，其下D1代表其所需的能力要求，B下E1+D2代表其所需能力的要求，A下F1+E2+D3代表其所需的能力要求。
能力在这三个等级上表现出横向的拓展和纵向的加强，也就是说B 行为标准对于C行为标准在D这个层次要求更高了，及D3>D2>D1，而E1是新增的能力要求，E2>E1。
右图中a、b、c分别代表岗位的高绩效表现，矩形内是能力要求，这里可就要比任职资格的能力要求更多更为全面了。
2、成功倒金字塔
本文构建了包含任职资格与胜任力一体的成功倒金字塔模型，具体如下图所示。
（1）任职资格包括了显性的知识、技能、行为层面、业绩贡献和部分针对工作标准的能力要求，这些元素本身就包含了一定的因果关系，即：
针对不同的等级，任职资格的要求是不一样的，越往高处走，员工的就越专业化，形成本领域的专家。
（2）胜任力则是成功的关键，是高绩效员工与普通绩效员工的差别，是铸就倒金字塔塔尖的关键元素，它主要是对冰山模型水面之下更深层次的挖掘。
其实，更像是在解剖一个人，不仅仅是肉体，而是灵魂。
（三）实施步骤
胜任力模型中的组织战略分析遵循自上而下的法则，以战略为出发点，分析战略达成所需的组织能力，继而形成公司级通用胜任力。
而针对不同的职类和的岗位，则要基于对达成
战略所需组织能力的分解，对应而形成的。
任职资格也在关注职业发展通道是否能够满足企
业战略对于人才的需要。
在企业应用过程中，具体的实施步骤如下表所示：
胜任力与任职资格行动表
步骤胜任力任职资格
1战略分析
2岗位职责梳理
3选取样本访谈、问卷调查
4BEI面试、问卷调查职种划分，设计通道
5素质编码确定等级与标准
6效度检验资格认定
7沟通确认薪酬激励
分开来讲，其实并没有特别规范的程序化操作，而是依据企业实际，酌情考虑解决办法，具体如下：
1、胜任力模型构建
（1）明确定义绩效标准，一般采用工作分析或专家小组讨论法决定；
（2）选取效标分析样本，根据工作岗位要求，分别从绩效优异和绩效普通员工中随机抽取一定数量员工调查；
（3）获取胜任数据，获取效标样本胜任特征数据可采用许多方法如焦点访谈法，外部数据法，团体多层次水平考察法，专家调查法等，但只有行为事件访谈法收集数据的过程最全面和准确，一定程度上保证胜任力的结构有效；
（4）分析数据，草拟模型，分析了各种胜任特征出现的频次，对优秀组和普通组要素指标发生的频次和相关程度统计指标进行比较，找出共性与差异特征。
根据不同的主题进行归类并依频次的集中程度和绩效表现定义，定义即确定这些能力的重要性，重要性可以定义能力也能划分能力的不同层次；
（5）验证模型。
证实模型的有效性可采用回归法或其他相关的验证方法，采用已有的优秀与一般的有关标准或数据进行检验，关键在于企业选取什么样的绩效标准进行检验。
2、任职资格体系构建
（1）设计通道。
首先需要对企业的职位进行梳理，主要依据是岗位说明书，同时还需要和在职人员与其上级进行深入交谈，确保文件与实际工作相符；其次就是职种定义，把工作性质、应负责任何知识技能要求相同或相似的职位，不同部门全部归并在一起，形成若干个职位集合；最后，其实一个职种确定就理应形成一条职业发展通道，但是实际情况却不然，因为有的职种专业技术要求不强，社会替代性非常好，所以就不需要设立专业的职业发展通道，如事务类职种。
同时，还应从企业战略角度审视按企业现有职种设置职业发展通道是否能够满足企业战略对于人才的需要；
（2）界定爬梯。
在确定职业发展路径以后，就要设计每个职种需要多少梯子。
有的职种可能有五级梯子，有的职种可能就三级梯子。
但是做这些的前提是把决定梯子内容的标准建立起来，如前所述，本文的任职资格标准包括两部分，一是能力标准，一是行为标准，能力标准又包括必备知识、专业技能和经验成果。
在此，我就不一一详述，总之，可以为企业任职资格标准的开发构建好模型，至于模型的好坏那是后话；
（3）确定位置。
确立好通道、梯子后，之后要做的就是你现在在哪节梯子上，也就是定级评价，评价需要明确评价要素、评价方法、评价人等。
对于评价要素主要依据能力维度，包括知识、技能和经验成果。
评价方法方面，知识需要进行笔试或培训知识考核等形式，确定积分是否达到该级别的要求，而专业技能与经验成果需要通过评价会的方式进行，评价人尽量由来自该职种所在领域人员或外部专家组成，而且保持稳定性，以统一评价尺度；
（4）调整规则。
这里说的规则，是指定级之后，如何实现任职资格等级的调整。
任职资格体系是以能力的提高为导向，众所周知，能力的提高不是一朝一夕的事情，所以，任职资格评价周期一般以年为单位，一年或两年一次。
任职资格调整分为任职资格晋级、任职资格保级、任职资格降级和任职资格破格晋升四个层面；
（5）实施激励。
激励也就是把任职资格等级与薪酬等级实施有效对接，建立以员工技能为导向的职能工作制，任职资格等级上升了，他在职种中的位置也就相应上升，他的工资就自然提高。
三、结论
本人认为，国内比较优秀的企业都在构建基于胜任力的人力资源体系，多数都有企业通用的胜任力模型，只是在如何应用上出现了问题。
本人曾经参与了广发证券胜任力模型在校园招聘应用的课题，通过对沟通能力、反应能力、责任感等能力要素在大学生上进行研究确定了每个要素的范围、测评方法、结构性面试问题等等，使之最终落地。
而对与多数正处在快速发展中的企业而言，任职资格比较有价值，因为它带动了员工的自主自发精神，打破了单一的发展路径，为企业负责也为员工的未来负责。