供应商关系管理策略课件
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供应商关系管理培训教材PPT(共 50张)
每个采购领域在公司内有不同 程度的优先级
这将取决于价值、影响、机会 和成本
零部件
办公设备 及用品
维护、修理、运 营的物品与服务
原材料
能源
工厂建筑与装备
服务 包装材料
Delivering Li-ion batteries Globally
四、供应商定位模型
1.1 定义
供应定位模型是对所采购产品支出金额的多少和
customer market and supplying markrt tend to be quickchanging。Flexble required。客户端市场和供应 商市场趋于快速变化中。由此需要极大的灵活性
1 全球化
2 国产化
3 综合化
Delivering Li-ion batteries Globally
＊Signals:特征 cost driven——tough target on individual cost centre； 成本导向——以单独的成本中心费用为主 metrics management needs to optimize on global cost view；矩阵型管理需求优化全球成本 competitive supplier pool to challenge on global supplier； 具备竞争性的当地供应商群可和全球供应商抗衡
(2) 瓶颈——此类物资成本低，对企业利润贡献小，但供应风 险大。所以与供应商建立长期合同或长期的关系协议，保证供 应安全或开发备用供应商。
(3) 杠杆——此类物资成本高，对企业利润贡献大，但外部供 应丰富。所以企业不需要与供应商保持长期紧密关系，重点在 于获得最好的供应条款。
(4) 日常——此类物资低价值、低风险。企业可通过各种手段对 此类物资实现最小化的管理。
2024版《丰田供应链管理》PPT课件
02
丰田供应链战略规划
供应链战略制定背景
全球化趋势下的市场竞争
随着全球化的深入发展，企业面临的 市场竞争日益激烈，需要构建高效、 灵活的供应链以应对市场变化。
供应链复杂性增加
供应链涉及多个环节和参与者，协调 和管理难度加大，需要制定全面的战 略进行规划。
客户需求多样化
消费者对产品的个性化、多样化需求 不断增加，要求企业能够快速响应并 满足这些需求。
生产。
紧密合作
与供应商建立长期、紧密的合作关 系，共同降低成本、提高质量。
灵活响应
能够快速响应市场变化，调整生产 和供应链策略。
丰田供应链发展历程
01
02
03
起步阶段
20世纪50年代，丰田开始 建立自己的供应链体系， 初步形成零部件供应网络。
发展阶段
60-70年代，随着丰田汽 车产量的增加，供应链逐 渐扩展，开始与全球供应 商合作。
08
丰田供应链信息化技术 应用
信息化技术在供应链管理中的应用
实现供应链可视化
优化供应链计划
利用先进的信息技术，进行供应链网络优化、需求预 测和计划排程，提高供应链的响应速度和准确性。
通过信息技术手段，实时跟踪和监控供应链的 各个环节，提高供应链的透明度和可视化程度。
提升供应链协同能力
构建供应链协同平台，实现供应链各环节之间 的信息共享和协同作业，提高供应链的协同效 率。
采购风险防范措施
建立供应商风险评估机制，对供应商进行定期评估；同时，制定应 急计划，以应对潜在的供应中断风险。
采购合同管理
加强采购合同管理，明确双方权责，降低合同风险。
06
丰田供应链生产管理
生产计划编制与执行
第七章 供应链战略管理《供应链管理》PPT课件
7.1 企业战略概述
7.1.3 企业营销管理过程
企业市场营销管理过程是市场营销管理的内容和程序的体现，是指企业为达成自身的目标辨别、分析、选择和发 展市场营销机会，规划、执行和控制企业营销活动的全过程。 企业市场营销管理过程包含着下列五个相互紧密联系的步骤： 1.分析企业市场机会 企业营销人员应善于发现、寻找和确定对本企业最适当的“市场机会”。 2.研究与选择目标市场 市场细分是市场细分就是企业根据市场需求的多样性和购买者行为的差异性，把整体市场即全部顾客和潜在顾客， 划分为若干具有某种相似特征的顾客群，以便选择确定自己的目标市场。 3.制定战略性营销规划 企业战略性营销分析中，流行一种简便易行的“SWOT”分析法。“S”指企业内部的能力（Strengths）；“W” 指企业的薄弱点（Weaknesses）；“O”表示来自企业外部的机会（Opportunities）；“T”表示企业面临的外 部威胁（Threats)。 4.规划与执行市场营销策略 市场营销策略的制定体现在市场营销组合上。 5.实施市场营销控制 市场营销控制是对企业总体战略，战略性营销规划及各项具体策略的执行过程的监测与管理。
理没有摆脱传统企业管理思想的束缚，质量和价格依然是其主要战略目标，敏捷供应链观念则顺应时代潮流，将战略目标定位于对多样化客户需
求的瞬时响应。
②资源观念：一体化供应链管理也强调对资源的充分利用和挖掘，但是其资源观点局限于企业内部，敏捷供应链从扩大的生产概念出发，将企业
的生产活动进行前伸和后延，把上游的供应商和下游的客户纳入企业的战略规划之中，实现对企业内外资源的最佳配置。
7.2供应链战略概述
7.2.1 供应链战略的概念
供应链战略包括了采购、生产、销售、仓储和运输等一系列活动。从价值链的角度看，供应链战略详细说明了生 产经营，配送和服务职能特别应该做好的事情。 供应链管理的战略思想就是通过成员间的有效合作，建立低成本、高效率、相应速度快、敏捷度高的经营机制， 从而获得竞争优势。这种战略思想的实现需要供应链物流系统从供应链战略的高度去规划与运筹，并把供应链战 略通过物流战略的贯彻实施得以落实。
供应商关系管理策略ppt课件
10
供应商定位
战略安全
l优异的脆弱性分析和管理 l与价格相关的可能性指数 l为保障供应，而产生可能高水平的库存 l与内部同事的紧密管理，以保障当急需时我们能够立刻得 到
l其他： l零供应问题 l紧张的绩效考核 l风险管理计划的质量和执行 l特定的关系管理计划
战略安全 战略关键
战术获取 战术收益
11
高低 高低 高低 高低
高
高低 高低 高低
6
供应商定位：建立战略主题的工
具
供应商定位
4个象限：
战略安全
战略关键
l 战术获取： “最小化卷入” l组织上的高效率
l 战略安全：“确保供应”
重
战术获取
要
性
相对成本
战术收益
l 战略关键：“整体资源和供应 链管理”
l 战术收益: “以最低的价格为驱 动力”
7
供应商定位：宝贵的管理工具
商业型供应商
优先型供应商
对供应商的重要性
3
针对不同供应商采取的策略
供应商类型 商业型供应商
优先型供应商
重点供应商
战略型供应商
关系特征 时间跨度 质量
供应 合约 成本/价格
运作联系 1 年以下 按顾客要求并选择
订单订货 按订单变化 市场价格
运作联系
战术考虑
战略考虑
1 年左右
1 - 3年
1 - 5年
l 顾客要求
14
西门子处理供应商关系15条原则3/4
10, 对潜在供应商要考察的是其财务能力/技术背景/质量 体系/生产流程/生产能力等综合因素; 11, 合格的供应商将参与研发或加入高级采购工程部门 的设计; 12, 先通过试生产流程的审核,来证明供应商能否按西门 子的流程要求,来生产符合西门子质量要求的产品;
供应商关系管理ppt课件
2. 根据考核内容中所列出的不当行为分类，对供应商采 取相关措施。
3. 供应商符合相关标准，方可认为处理措施执行完毕。 4. 对供应商的处理情况，记入供应商档案，纳入供应商
绩效评价管理。 5. 供应商出现的其他问题，参照有关条款，酌情处理。
21
一类
对电网建设、电网运行、公司经营管理 及优质服务造成轻微影响的问题
不良行为处理措施 黑名单 暂停授标 限制授标 通报
注：不当行为处理措施将进一步细化，与绩效评价结合，在处罚后影响供 19 应商绩效评价得分。
3、不良行为处理 处理措施：
通报 限制授标
对供应商的不当行为在对内对外进行发布，以达 到警示作用，促使其尽快改进，但不影响对其授 标。
供应商绩效信息库内容涵盖评价范围内供应 商在制造监督、交付验收、安装调试、运行维护 等各阶段信息。
16
如何开展供应商关系管理？
1 资质业绩核实 2 绩效评价 3 不良行为处理 4 电子商务平台
17
3、不良行为处理 信息来源：
业主单位上报总部的反映供应商问题的文件，包括：在 驻厂监造与抽检过程中发现的问题；在安装调试过程中 发现的问题；在生产运行中发现的问题；在履约过程中 发现的问题等。 总部内部的事故通报、会议纪要、质量分析月报等。
非周期性的供应商资质备运行或者绩效评价中发现问题的供应商 9
如何开展供应商关系管理？
1 资质业绩核实 2 绩效评价 3 不良行为处理 4 电子商务平台
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2、绩效评价 评价原则：
进一步优化和完善供应商绩效评价工作 机制，加强评价的组织与管控，规范供应商 绩效评价过程。
参照评标组织形式，在总部物资部统一 组织下，以“标准统一、评价客观”为原则， 对供应商绩效情况进行全面、客观、准确评 价。
3. 供应商符合相关标准，方可认为处理措施执行完毕。 4. 对供应商的处理情况，记入供应商档案，纳入供应商
绩效评价管理。 5. 供应商出现的其他问题，参照有关条款，酌情处理。
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一类
对电网建设、电网运行、公司经营管理 及优质服务造成轻微影响的问题
不良行为处理措施 黑名单 暂停授标 限制授标 通报
注：不当行为处理措施将进一步细化，与绩效评价结合，在处罚后影响供 19 应商绩效评价得分。
3、不良行为处理 处理措施：
通报 限制授标
对供应商的不当行为在对内对外进行发布，以达 到警示作用，促使其尽快改进，但不影响对其授 标。
供应商绩效信息库内容涵盖评价范围内供应 商在制造监督、交付验收、安装调试、运行维护 等各阶段信息。
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如何开展供应商关系管理？
1 资质业绩核实 2 绩效评价 3 不良行为处理 4 电子商务平台
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3、不良行为处理 信息来源：
业主单位上报总部的反映供应商问题的文件，包括：在 驻厂监造与抽检过程中发现的问题；在安装调试过程中 发现的问题；在生产运行中发现的问题；在履约过程中 发现的问题等。 总部内部的事故通报、会议纪要、质量分析月报等。
非周期性的供应商资质备运行或者绩效评价中发现问题的供应商 9
如何开展供应商关系管理？
1 资质业绩核实 2 绩效评价 3 不良行为处理 4 电子商务平台
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2、绩效评价 评价原则：
进一步优化和完善供应商绩效评价工作 机制，加强评价的组织与管控，规范供应商 绩效评价过程。
参照评标组织形式，在总部物资部统一 组织下，以“标准统一、评价客观”为原则， 对供应商绩效情况进行全面、客观、准确评 价。
供应商管理体系的建立方法(PPT课件)
供应商管理的理念、方式
管理方式
管理职责 管理制度 管理流程 管理体系
运作的误区
采购部门工作陷在具体采购执行工作，而缺乏对整体供应链价 值增值的关注；
过多的注采购流程改进，而忽略整个价值链的协同；
更多关注与供应商的商务谈判，硬性降价，缺乏对供应商的培 育及多层次发掘价值；
采购管理改进工作较多关注在比较容易发现问题的非生产采购 领域；
标杆对比法
质量跟踪服务
机遇实现 能力
设计能力 生产能力 销售能力
管理创新能力
能
力
创新能力
型
过程创新能力 产品创新能力
市场创新能力
后勤支持 能力
物流网络的覆盖范围 生产调度能力
货物的分解与集成能力
运行适应 性
信息化程度 标准化程度 制造自动化程度
关 系
管理和企
型
业文化
战略观念的兼容性 管理体制的兼容性 企业文化的兼容性
供应商关系管理体系 SRM
协同效应（Synergy）的定义
协同效应是指复杂系统中积压要素存在非线性相互作用，当外界控制参量 达到一定的阈值时，要素间的相互关联代替其相对独立与竞争而居主导地 位，并产生较强的“相干”效应，从而使整体协调效应增强。也就是指组 织整体的价值大于各独立组成部分价值的简单总和，即所谓的“1＋1>2” 的现象。供应链协同是指产品或服务从原材料的供应开始，向需求方移动 的全过程中，通过供应链各个环节的共同努力，从而创造出大于各环节价
关键决策因 素
评价细目
要求
参考计算方法
发现市场机遇时间
时间
及时供货时间 产品开发时间
时间短
供应商提供
新产品上市时间
供应链管理PPT课件课件
• 日本的本田汽车公司的采购管理工作很具有代表性,本田 公司每辆车80%的成本都用于从外部供应商购买零部件,即 每年在供应商处的购买额达60亿美元,也就是说,公司 13000名员工所生产的只占每辆车成本的20%,他们认为:供 应商的状况如何对本田公司的赢利至关重要,好的供应商 最终会带来低成本、高质量的产品和服务,因此必须与供 应商建立长期合作伙伴关系。
制造业
31% 11%
58%
材料 工资 其他
资料来源：美国商业部普查署， 2005年制造业厂商普查：零售贸
易概况（哥伦比亚特区华盛顿： 政府印刷所，2006年）
批发业
8% 9%
83%
零售业
13% 16% 71%
成本 工资 其他
成本 工资 其他
《供应链管理》PPT课件
采购活动
• 获得商品或服务 • 重要性（例：P183）
这些保障措施包括从次要的储备地点将存货转移出来， 以及在世界范围内搜寻3M公司其他仓库设施中的存货。 一旦这些应急措施就绪，立即利用溢价运输服务来安排 直接递送，甚至在特殊情况下，3M公司还会借用已出售 的货物来供给“白金”客户，他这样做的目的就是要保 证在任何情况下都能为关键客户提供完善的订货服务， 增强销售商的信心，营造良好的市场氛围，减少订货需 求放大。
《供应链管理》PPT课件
供应链管理的本质
• 企业间的集成管理
供应商
分销体系
客户
生产车间
零售商
《供应链管理》PPT课件
案例：揭开戴尔供应链的秘密（续）
交易引擎
• “直销模式”——戴尔可以按照顾客实际需求的 变动不断地调整自己的物料需求，并通过信息系 统和供应商共享这些信息；
• 戴尔供应商的公共仓库，由戴尔的全球伙伴第三 方物流公司伯灵顿公司管理，伯灵顿公司按照戴 尔传来的清单每一个半小时给戴尔送一次货；
制造业
31% 11%
58%
材料 工资 其他
资料来源：美国商业部普查署， 2005年制造业厂商普查：零售贸
易概况（哥伦比亚特区华盛顿： 政府印刷所，2006年）
批发业
8% 9%
83%
零售业
13% 16% 71%
成本 工资 其他
成本 工资 其他
《供应链管理》PPT课件
采购活动
• 获得商品或服务 • 重要性（例：P183）
这些保障措施包括从次要的储备地点将存货转移出来， 以及在世界范围内搜寻3M公司其他仓库设施中的存货。 一旦这些应急措施就绪，立即利用溢价运输服务来安排 直接递送，甚至在特殊情况下，3M公司还会借用已出售 的货物来供给“白金”客户，他这样做的目的就是要保 证在任何情况下都能为关键客户提供完善的订货服务， 增强销售商的信心，营造良好的市场氛围，减少订货需 求放大。
《供应链管理》PPT课件
供应链管理的本质
• 企业间的集成管理
供应商
分销体系
客户
生产车间
零售商
《供应链管理》PPT课件
案例：揭开戴尔供应链的秘密（续）
交易引擎
• “直销模式”——戴尔可以按照顾客实际需求的 变动不断地调整自己的物料需求，并通过信息系 统和供应商共享这些信息；
• 戴尔供应商的公共仓库，由戴尔的全球伙伴第三 方物流公司伯灵顿公司管理，伯灵顿公司按照戴 尔传来的清单每一个半小时给戴尔送一次货；
采购与供应关系的定位模型应用战略课件
2023 WORK SUMMARY
采购与供应关系的定 位模型应用战略课件
REPORTING
目录
• 采购与供应关系概述 • 定位模型在采购与供应关系中的应用 • 采购与供应关系的战略分析 • 采购与供应关系的未来发展 • 案例分析
PART 01
采购与供应关系概述
采购与供应关系的定义
采购与供应关系是指企业与供应商之 间建立的商业关系，通过这种关系， 企业可以获得所需的商品和服务，而 供应商则能够向企业销售其产品。
建立供应链风险管理体系 ，及时应对各种风险事件 。
PART 04
采购与供应关系的未来发 展
采购与供应关系的新趋势
数字化转型
随着信息技术的发展，采购与供应关系将更加依赖于数字化工具 和平台，实现数据共享和流程自动化。
可持续性发展
随着环保意识的提高，采购与供应关系将更加注重可持续性发展， 推动绿色供应链的建立。
助于优化供应商选择和评价。
企业可以根据自身的市场定位， 选择符合其战略要求的供应商，
并与其建立紧密的合作关系。
通过定位模型，企业可以评估供 应商的绩效和改进潜力，确保供 应商管理的高效性和可持续性。
定位模型在供应链协同中的应用
供应链协同是指企业与上下游合 作伙伴之间的合作与协调，定位 模型有助于提升整个供应链的竞
采购与供应关系不仅涉及到商业交易 ，还涉及到企业与供应商之间的合作 、协调、沟通和信任等方面。
采购与供应关系的重要性
采购与供应关系对于企业的经营和发展至关重要。一个良好的采购与供应关系可 以帮助企业获得高质量、低成本、高效率的商品和服务，从而提升企业的竞争力 。
采购与供应关系还可以帮助企业建立稳定的供应链，降低经营风险，提高企业的 盈利能力。
采购与供应关系的定 位模型应用战略课件
REPORTING
目录
• 采购与供应关系概述 • 定位模型在采购与供应关系中的应用 • 采购与供应关系的战略分析 • 采购与供应关系的未来发展 • 案例分析
PART 01
采购与供应关系概述
采购与供应关系的定义
采购与供应关系是指企业与供应商之 间建立的商业关系，通过这种关系， 企业可以获得所需的商品和服务，而 供应商则能够向企业销售其产品。
建立供应链风险管理体系 ，及时应对各种风险事件 。
PART 04
采购与供应关系的未来发 展
采购与供应关系的新趋势
数字化转型
随着信息技术的发展，采购与供应关系将更加依赖于数字化工具 和平台，实现数据共享和流程自动化。
可持续性发展
随着环保意识的提高，采购与供应关系将更加注重可持续性发展， 推动绿色供应链的建立。
助于优化供应商选择和评价。
企业可以根据自身的市场定位， 选择符合其战略要求的供应商，
并与其建立紧密的合作关系。
通过定位模型，企业可以评估供 应商的绩效和改进潜力，确保供 应商管理的高效性和可持续性。
定位模型在供应链协同中的应用
供应链协同是指企业与上下游合 作伙伴之间的合作与协调，定位 模型有助于提升整个供应链的竞
采购与供应关系不仅涉及到商业交易 ，还涉及到企业与供应商之间的合作 、协调、沟通和信任等方面。
采购与供应关系的重要性
采购与供应关系对于企业的经营和发展至关重要。一个良好的采购与供应关系可 以帮助企业获得高质量、低成本、高效率的商品和服务，从而提升企业的竞争力 。
采购与供应关系还可以帮助企业建立稳定的供应链，降低经营风险，提高企业的 盈利能力。
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供应商关系管理策略
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ห้องสมุดไป่ตู้
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