论商业银行战略管理(一)
[论重庆农村商业银行品牌战略建设]重庆农村商业银行吧
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[论重庆农村商业银行品牌战略建设]重庆农村商业银行吧内容提要：重庆农村商业银行已明确“服务三农、服务中小企业、服务县域经济”的社区型零售银行市场定位，属于地方银行，其目标客户群已基本界定，重庆农村商业银行要在整个发展过程获得最大的竞争优势，必须实施银行品牌战略建设。
本文结合重庆农村商业银行的现状和发展，从银行品牌战略模式选择、品牌战略目标确定、品牌战略传播与发展、品牌战略保障进行论述，对重庆农村商业银行品牌战略建设提供了明确的思路和较充分的理论依据。
关键词：农村商业银行发展战略品牌战略建设众所周知，银行品牌战略是银行根据市场定位，实施品牌规划、发展的资源整合过程，以加强塑造品牌的个性特征，努力赢得差异化竞争优势，最终实现价值的管理体系，是现代商业银行发展战略不可分割的部分。
重庆农村商业银行作为全国资本最大、西部最大的农村商业银行，已经具有明确的市场定位和目标客户群，因此，实施品牌战略的时机已经成熟，它的形成，必将推动重庆农村商业银行更快地成为具有良好价值创造力的商业银行。
重庆农村商业银行品牌战略建设应从品牌战略模式选择、品牌战略目标确定、品牌战略传播与发展、品牌战略保障进行设定和实施。
一、重庆农村商业银行品牌战略模式选择银行品牌具有两层含义：一是银行的良好整体形象，即银行所具有的市场核心价值竞争力，也就是银行给消费者的品牌联想；二是银行的金融产品，即能给消费者带来投资利益的个性化服务，构成了品牌的实体价值。
因此，银行品牌的战略模式也可归结为整体品牌战略和产品品牌战略两种。
1、整体品牌战略，也叫企业品牌战略。
就是一个银行只采用一个品牌，旗下多种产品均采用此种品牌。
2、产品品牌战略，即一品一牌。
它的做法是给每个产品一个独有的名字，并给予它们各自的定位，占领特定的细分市场。
重庆农村商业银行的定位是地方银行，其“根植地方”的沟通口号，是作为本土银行与其他商业银行的显著区别，其独特性决定它可以选择整体品牌战略的模式，同时，作为银行本身业务品种的同质化和“服务大众”的社区型零售银行优势，更应选择产品品牌模式。
2023年初级银行从业资格之初级风险管理练习题(一)及答案
2023年初级银行从业资格之初级风险管理练习题(一)及答案单选题（共30题）1、银行资金交易部门交易债券和外汇两大类金融产品，当期各自计量的VaR值分别为300万元及400万元，则资金交易部门当期的整体VaR值约为（）。
A.100万元B.700万元C.至少700万元D.至多700万元【答案】 D2、某银行2006年初正常类贷款余额为10000亿元。
其中在2006年末转为关注类、次级类、可疑类、损失类的贷款金额之和为800亿元，期初正常类贷款期间因回收减少了600亿元，则正常类贷款迁徙率（）。
A.为6.0％B.为8.0％C.为8.5％D.因数据不足无法计算【答案】 C3、国际金融协会针对风险偏好的传导提出四点意见，下列关于此意见描述错误的是（）。
A.机构应加强关于风险偏好框架的内部交流与培训，各级管理层必须亲自参加B.为各个业务条线和部门设定风险限额，将风险偏好转化为业务开展的实际约束C.各个部门负责人应当基于自身风险状况制定各自的业务计划D.对业务条线和分支机构的风险保持持续关注，以促进风险偏好的动态更新【答案】 A4、下列关于市场流动陛风险的说法中，正确的是（）。
A.资产变现能力越弱，银行的流动性状况越佳，其流动性风险也相应越低B.资产变现能力越强，银行的流动性状况越佳，其流动性风险也相应越低C.资产变现能力越强，银行的流动性状况越佳，其流动性风险也相应越高D.资产变现能力越弱，银行的流动性状况越佳，其流动性风险也相应越高【答案】 B5、下列关于外部审计与监督检查关系的说法中，错误的是（）。
A.银行监管侧重于金融机构合规管理与风险控制的分析和评价B.外部审计和银行监管都采用现场检查的方式C.市场主体关注、评价、选择银行的重要依据仅有外部审计D.外部审计报告是银行监管的重要资料【答案】 C6、( )是一种为各国广泛运用的外汇风险敞口头寸的计量方法，同时为巴塞尔委员会所采用。
A.累计总敞口头寸法B.短边法C.净敞口头寸法D.以上都不对7、国际收支逆差与国际储备之比超过(?)时，说明风险较大。
试论城市商业银行战略管理的支撑要素
试论城市商业银行战略管理的支撑要素摘要：文章从坚持国际化统一的运行规则，建立充足的资本补充的长效机制，健全和完善公司治理机制，建立突出效益化的战略目标，建立业务组织模式和服务文化创新机制等方面论述了城市商业银行战略管理的支持要素。
关键词：城市商业银行战略管理支撑要素体制机制中图分类号：f832.33文献标识码：a文章编号：1004-4914（2013）05-171-01一、坚持国际化统一的运行规则中国加入wto以来，金融业的国际化不断强化，国际化的规则促使国内金融业进入有序的竞争轨道。
国际化要求法律法规严格统一，在规则一致的前提下的竞争呈现公平化。
随着我国汇率市场化的发展，金融业竞争向公平竞争方向发展。
为此，国内的金融业必须转变观念，彻底由行政计划管理转为运用法律、规则管理金融业，以市场为导向来经营管理金融机构。
规则是衡量一国金融业发展程序的重要标志。
遵守规则就从根本获得了市场的准入权，违背规则就等于失去了利用国际市场发展本国金融业的良好时机。
就国内的金融业来看，要了解规则，熟悉规则，掌握规则，运用好规则。
这样，国内的金融业才可能在国际规则的约束下，提高自身的素质，在国际化的市场条件下进行公平的竞争。
二、建立充足的资本金补充的长效机制随着城市商业银行快速发展所带来的资产规模的扩张以及资产结构的进一步优化，城市商业银行将面临资本金充足率不足并需要持续补充的状况，而发行上市是提高资本充足率、增强抗风险能力、建立持续补充资本机制的有效途径和便捷手段。
通过发行上市，城市商业银行可以动态考虑资本金与资产规模扩张之间的平衡制约关系，在满足资本充足率要求的前提下，灵活运用新设机构、并购等方式，坚持地缘性发展原则，突破目前城市商业银行经营的区域限制，实现跨区域经营。
三、健全和完善公司治理机制城市商业银行可以引进战略投资者，减少或稀释地方财政股本比例，优化股权结构，健全和完善公司治理机制，避免产权虚位，促使城市商业银行按照现代金融公司治理的要求，建立并完善适应本行业现实和战略发展要求的公司治理架构，并通过完善内控制度建设和风险管理体系，增强自我的约束能力。
商业银行发展个人金融业务的战略及策略
商业银行发展个人金融业务的战略及策略现代商业银行个人金融业务是以自然人或家庭为服务对象，为个人或家庭客户提供存款、投资、融资、汇划、委托咨询等各类金融服务的银行业务，包括个人资产类、负债类业务及个人中间业务等各个方面。
个人资产类业务包括个人住房消费贷款、汽车消费贷款等以自然人为借款对象，以服务个人消费为目的的消费贷款等业务品种。
个人负债类业务主要指各类存款业务，如本外币一本通、外汇保本投资存款（两得存款）、教育储蓄等或者具有直接投资服务功能的业务品种。
个人中间业务包括个人结算汇划、外汇汇兑等传统中间业务，遗嘱委托、按期转账等委托服务，个人财务计划咨询、个人投资顾问与纳税申报咨询等咨询业务以及代售保险单、代发工资、代收水电费等各类代收、代付及代理服务，在实行混业经营金融模式下的国家，还包括个人资产管理等信托投资业务。
个人金融业务的发展起步于商业银行的负债业务，并呈现出逐步向个人资产类及新兴中间业务领域扩展的趋势。
与国外现代商业银行个人金融业务的蓬勃发展相比较，我国商业银行在这一领域长期以来一直是一项空白。
对于商业化历程不到十年的中国商业银行尤其是国有商业银行来说，要想应对入世后不断涌入的外国先进商业银行的全方位竞争，依靠传统的储蓄网点向储户提供简单的存、汇款业务是远远不够的，我们急需在包括个人金融业务在内的各项业务领域有所突破。
整合、发展和创新商业银行的个人金融业务的重要性日趋明显，它既可以推动商业银行经济功能的转变，又有助于银行资产、收益及客户结构的优化，对于提升国有商业银行的核心竞争力具有深远的影响。
商业银行作为目前国内个人金融市场的领先者，面对如此巨大的市场发展潜力和如此激烈的市场竞争，必须制定明确的发展战略作为经营的指导方针，采取有效的竞争策略，提高竞争能力。
我们认为，在目前的市场环境下，商业银行可采取如下发展战略：“以理财业务为核心，通过细分市场，以先进的产品和优质的服务，打造专业而稳健的零售银行形象，保持市场领先地位”。
战略管理(1)
参考资料：安索夫矩阵的运用
4、大前研一
◆战略三C： ---公司(corporation) ---竞争者(competitor) ---顾客(customer)
◆战略： ---是这样一种方式，通过该方式，一个公司 在运用自己的有关实力来更好地满足顾客需要 的同时，将尽力使其自身区别于竞争者。
参考资料：大前研一总结的日本企业经营招数
●协同作用：从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的
各种共同努力的效果。即企业总资源的收益要大于各部分资 源收益的和。
四、企业战略的本质：持续满足利益相 关者的不同需求
1、资本市场利益相关者：股东和主要资本提供者 2、产品市场利益相关者：主要客户、供应商、所在社区、 工会 3、组织内部利益相关者：所有员工
战略管理是现代企业高层领导人最主要的职能，它是从 全局和长远的观点来研究有关企业组织在竞争环境中生存与 发展的重大问题，战略管理在现代企业管理中处于核心地位， 是决定企业经营成败的关键。
《企业战略管理》是一门应用性很强的课程，教学方法 主要采用理论讲解与案例讨论相结合的方法。
学习《企业战略管理》课程的目的:
十、企业战略经营单位
战略经营单位(Strategic Business Unit, SBU) 是在一个企业内部具有相位，如大型企业下设的事业部、分 公司等。
确定SBU的依据（亚瑟顾问公司提出）：
1、竞争对手：一个业务单元应该有单独的竞争对手； 2、价格：同一单元的所有产品受价格变化的影响应当相似； 3、客户：应当有单独明确的客户； 4、质量/款式：质量和款式会相似地影响该单元中的产品； 5、替代性：同一单元中的产品应当相对容易互相替代； 6、剥离或清算：如果剥离，属于同一业务单元的所有产品应
商业银行习题1-答案
一、二、单选1．商业银行有效的战略风险管理应当确保期长期战略、短期目标、( A)和可利用资源紧密联系在一起。
A．风险管理措施B．员工利益C．连续营业方案D．资本实力【解析】有效的战略风险管理流程应当确保商业银行的长期战略、短期目标、风险管理措施和可利用资源紧密联系在一起。
与声誉风险相似，战略风险产生于商业银行运营的所有层面和环节，并与市场风险、信用风险、操作风险和流动性风险等交织在一起。
2．商业银行的声誉危机管理应当建立在( B)的基础上，而且如果能够在监管部门采取行动之前妥善处理，将取得更好的效果。
A．良好的内部控制和机构利益B．良好的道德规范和公众利益C．良好的道德规范和股东利益D．维护股东利益【解析】传统上，危机管理主要采用“辩护或否认”的对抗战略推卸责任，但往往招致更强烈的对抗行动，如今更加具有建设性的危机处理方法是“化敌为友”，敢于面对暂时性的危机或挑战，勇于承担责任并与内外部利益持有者协商解决问题，以缓解利益持有者的持续对抗。
因此，声誉危机管理应当建立在良好的道德规范和公众利益基础上，而且如果能够在监管部门采取行动之前妥善处理，将取得更好的效果。
3将商业银行的(B)和经营目标结合起来，是创造公共透明度、维护商业银行声誉的一个重要层面。
A．盈利能力B．企业社会责任C．领导能力D．战略发展计划【解析】将商业银行的企业社会责任和经营目标结合起来，是创造公共透明度、维护商业银行声誉的一个重要层面。
商业银行应当不仅在其内部广泛传播价值理念，也应当将这种价值观延续到其合作伙伴、客户和供应商／服务商，并在整个经济和社会环境中，树立富有责任感并值得信赖的机构形象。
4．声誉风险通常与信用、市场、操作等风险( C)。
A．相互排斥、互不共存B．相互独立、互不影响C．交叉存在、互相作用 D．没有关系【解析】声誉风险可能产生于商业银行运营的任何环节，并通常与信用、市场、操作、流动性等风险交叉存在、相互作用。
商业银行的估值模型与战略管理(1)
利用估值模型提升银行的战略管理
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分析框架
把银行估值模型这个方法和工具移植到银行战略管理中，作 为提升银行竞争力的一个分析框架，是一项颇有价值的探 索。这一移植需要建立一个分析框架，这个框架的要点是：
生息资产规模 净息差 中间业务/ 非利息收入占比 成本收入比/资本开支 不良率/拨备覆盖率 信用成本 有效税率 净利息收入 + 非利息收入 营业费用和支出 减值拨备 税收
4
企业的价值
帐面价值 会计准则核算的净资产 以历史成本为标准的，不能体现企业的未来 只是资产的数额和构成，不能揭示资产的质量 市场价值 在资本市场上的交易价格（包括非上市公司的兼并收 购） 反映企业未来的盈利能力
5
谁在估值？
投行分析师（卖方分析师） • 建立估值模型，在此基础上 撰写研究报告，并提出“买 入” ，“出售”股票的意见 • 分析师面向机构投资者 • 要求最多的信息以便建立详 细的研究模型 基金经理（买方分析师） • 基金经理与分析师合作， 建立相应的估值模型，为 其管理的投资组合做出买/ 卖的决定 • 要求更多的信息构建模型 • 分析报告多是市场的定位
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成长性
银行的成长性指标主要是总资产和净利润的增长率 银行的增长阶段
估值模型会假设一间中、小型银行在经历了起步阶段后会有一 段快速增长期，然后经过过渡期进入稳定的永续发展阶段。增 长的途径可以是自然增长（organic growth），也可以通过并购 （inorganic growth）来实现 处于增长期的银行估值，无论是市盈率还是市净率，都可以获 得一定的溢价。在新兴市场中，随着经济的增长和民众收入的 提高，银行业也得以发展。所以，成长性成为对新兴市场银行 估值的一个重要因素 由于外部和内部的约束条件，银行的成长也伴随着代价和风 险，如果不能有效地减少代价，控制风险，增长的进程就会终 止，所以问题的核心是如何使增长成为均衡的、高效率的、可 持续的进程
中国工商银行的战略
3、案例三
工商银行面临越来越激烈的竞争。既 有国内的，也有国外的。截止到1997年7月， 中国大约有20家国内银行，其中不仅包括 一些100%的国有银行，而且包括一些股份 制银行。国外的银行也给工商等国有银行 造成很大威胁。
4、案例四
作为中国国内第二大银行，工商银 行也有其不可比拟的优势，即它具有稳 定性和与政府联系方面的优越性。这给 了工商银行和西方金融机构许多必要的 接触机会以及与它们交往的经验。
随着中国经济的发展，国内的银行数量 快速增加，包括国有银行、国内股份制银行、 国外银行等。这些银行在专业化管理人才方 面要优于中国工商银行。
（2）潜在的进入者
是否能进入中国银行业，以及有多少家 外资银行进入，中国政府的政策导向还将发 挥举足轻重的作用。中国工商银行将面临众 多潜在进入银行。
பைடு நூலகம்
（3）替代品的威胁
4解决问题战略备选方案so战略发挥企业内部优势利用企业外部机会的战略wo战略利用外部机会来弥补内部弱点为目标的战略st战略利用本企业的优势回避或减轻外部威胁和影响的战略wt战略减少内部弱点同时回避外部威胁的防御性战略1so战略中国工商银行要利用国家的大力支持发挥自己规模大覆盖范围广的优势进一步提高自身影响力转变为以市场为导向的商业性银行
战略管理篇
——中国工商银行战略分析
战略管理篇
1 2 3 4 5 战略管理概述 案例简介 案例分析 案例总结 案例启示
一、战略管理概述
• 战略管理（狭义）：指对企业战略的制定、 实施、控制和修正进行管理 • 战略管理（广义）：运用战略对整个企业 进行管理 • 企业战略可以划分为三个层次：企业总体 战略、企业业务战略、企业职能战略
五、案例启示
发挥自己的优势，充分利用有利的政府支 持；
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论商业银行战略管理(一)
近年来，随着我国商业银行改革的不断深入，战略规划被广泛应用于商业银行的经营管理工作中。
笔者认为：商业银行所需要的各种策划和持续不断进行的各种资源的组织和配置活动，就是战略规划。
换角度而言，商业银行战略规划就是将银行的发展愿景和目标，通过系统化的规划方法，形成商业银行经营方向的具体指导目标，并通过在商业银行不同层面的沟通和协作，在商业银行各层面形成一个有共识的战略行动纲领。
一、商业银行战略与战略规划
商业银行的战略是一系列事关商业银行健康、可持续发展的决策，它们完全或极大程度上决定了商业银行在相当一个时期内的大多数行动和决策，对商业银行的经营目标能否实现起着决定性的作用，一旦被确定就不会被轻易改变。
商业银行的战略是随着自身的发展而变化的，处于不同发展阶段、不同规模的银行对战略规划的需求是不能一概而论的。
战略规划不是“科学方法对商业银行决策的应用”，它是思想、分析、想象和判断的应用。
它是责任而不是技术，战略规划的目标在于将商业银行引向未来。
战略的制定者企图的是创新和改变商业银行的工作方式和业务流程。
战略规划只是一种思考的工具，思考为了取得未来的结果现在应该做些什么，应该让谁去做，如果商业银行想要占领某个目标市场领域，就应具备服务客户所需的产品创新能力、渠道和销售能力，能够提供目标客户所期望的产品和服务。
非常重要的一点，战略规划不是消除风险的企图，它甚至也不是一种使风险最小化的企图。
这样的一种企图只能导致不合理的和无限的风险，甚至造成某些灾难。
现有的经济手段只有通过更大的不确定性，即更大的风险，才能提供更大的经济成果。
经济活动的本质就是承担风险，尤其商业银行是高风险行业，商业银行所承担的风险是其应该承担的风险，这一点是极为重要的。
任何成功的战略规划其结果必须是提高商业银行对风险的承担能力，因为这是提高商业银行绩效的有效途径。
但是，为了提高这项能力，商业银行必须了解自己所承担的风险，必须能够在各种承担风险的行动路线中，合理地加以选择，而不是以预感、传闻或经验为依据而投入不确定性之中。
二、商业银行战略规划的制定
商业银行战略规划是本行战略愿景的体现和细化，是对将来的展望。
商业银行制定战略发展规划就是为了指导全行业务的可持续发展，进行市场竞争决策，确定在哪些目标市场竞争及如何进行竞争，对规划期间的财务指标和资源需求量进行预测，提供一种理念，引导决策者运用思想、分析和判断等进行决策。
战略规划制定是商业银行战略管理的基础、前提和依据。
根据中国银行业的实际情况，笔者认为不仅商业银行总行层面要建立战略规划机制，在承担区域管理职能的分行，甚至一些重要的基层机构同样需要进行战略规划。
商业银行在制定战略规划时通常采用过程性战略规划的制定方法。
其主要方式是第一步按理性方法制定出战略规划，第二步根据实际经营过程发生的新情况不断调整战略经营规划。
这种方法的假设前提是：环境在不断变化，包括商业银行自己的一项决策行动本身又为自己的未来创造了某一方面的条件。
商业银行采取这种过程性的战略规划制定方法是因为战略规划是“决策——执行——评估”的循环。
战略规划是从事某些工作的持续过程。
这些工作包括系统地制定目前商业银行的(承担风险的)决策，并尽可能地了解这些决策对未来所产生的影响；系统地组织执行这些决策；通过系统的反馈，对照着银行的期望来衡量这些决策的成果。
要做好战略规划，首先应该认真评估商业银行甚至同业的业绩情况，进行环境分析(包括商业银行内外部、宏微观经济环境分析)、行业及竞争环境分析(包括行业的经济特征、变革的驱动因素、竞争结构、市场集中度、行业中取得成功的关键因素—KSF等分析)和商业银行自身分析(主要为商业银行核心竞争力分析)，透彻了解银行状况，并收集有关的战略问题。
通过综合分析，初步设定整体发展目标和愿景，研究制定各业务单元的战略发展规划。
基于各业务单元的战略规划对全行进行战略选择，制定战略步骤，最终形成全行的战略规划。
为保
证决策层战略意图的贯彻落实，必须将战略规划的结果作为商业银行年度综合经营计划和业绩指标分解的依据和来源，来推动管理流程的运作。
战略规划是商业银行全年管理流程的起始点，每年经营活动都要进行业绩评估，以成为战略规划调整的基础。
战略规划每年都要进行审核和修正，以适应市场变化的需要。
三、商业银行战略管理的基本流程
成熟的战略管理理论认为，战略管理是由环境分析、战略制定、战略实施、战略控制(执行)等四个不同阶段组成的动态过程，这一过程是不断重复、不断更新的。
理论上通常都是按上述的顺序对商业银行的战略管理进行分步研究。
但是，在实际应用中，这几个步骤往往是同时发生，或是按不同于上述步骤进行的。
这要求商业银行的管理者们必须创造性地设计、应用战略管理和执行系统，并且，这一系统应该有足够的弹性以适应商业银行所面临的时刻变化着的外部环境。
这一动态过程理论上称之为战略管理过程。