谈银行战略管理
战略管理会计在商业银行的应用
战略管理会计在商业银行的应用随着金融行业的不断发展和竞争的加剧，商业银行面临着越来越复杂的经营环境和风险挑战。
在这样的情况下，战略管理会计成为了商业银行提高竞争力、优化资源配置的重要工具之一。
本文将探讨战略管理会计在商业银行中的应用，以及其对银行经营管理的作用和意义。
1.成本管理：战略管理会计帮助商业银行进行成本核算和成本控制，通过各项成本的分析，帮助银行发现并改善造成浪费的环节，提高业务效率和盈利能力。
2.绩效评价：战略管理会计构建了一套完整的绩效评价体系，可以根据银行的战略目标和业务特点，制定合理的绩效评价指标，全面评估各项业务的经营绩效和风险。
3.战略规划：战略管理会计通过对市场分析、竞争对手分析和内部资源分析，帮助银行进行战略规划和目标制定，确保银行能够根据市场和行业动态进行灵活的战略调整。
4.风险管理：战略管理会计可以通过风险管理模型，对银行的信用风险、市场风险、操作风险等进行评估和预警，保障银行的资产负债风险在可控范围内。
5.业务分析：通过对各项业务的收入、成本和利润进行详细分析，战略管理会计可以帮助银行进行业务结构调整和优化，确保资金的有效利用和盈利水平的提升。
二、战略管理会计对商业银行的意义和作用1.促进决策的科学化：战略管理会计可以提供大量的数据支持和分析工具，帮助银行管理层进行科学决策，避免凭主观经验做出决策导致的风险。
2.提高资源配置效率：战略管理会计能够帮助银行管理层清晰地了解到各项资源的使用情况和效益情况，帮助银行实现资金、人力和信息等资源的有效配置和管理。
3.优化风险管理：战略管理会计通过完善的风险管理体系和模型，能够帮助银行及时发现和评估各种风险，有效降低银行的经营风险，保障银行的稳健经营。
4.提升经营绩效：战略管理会计能够帮助银行管理层从战略、战术和操作三个层面上全面把握银行业务的发展方向和趋势，从而提升银行的盈利能力和经营绩效。
5.增强市场竞争力：战略管理会计通过对市场和竞争对手的分析，为银行提供更加全面的市场情报和竞争情报，帮助银行更好地应对市场竞争，提高市场占有率和盈利能力。
银行战略管理体系
银行战略管理体系银行作为金融服务行业的重要组成部分，面临着日益激烈的市场竞争和不断变化的业务环境。
为了保持竞争优势和实现可持续发展，银行需要建立一个完善的战略管理体系。
战略管理体系是银行在制定和执行战略的过程中所采取的一系列方法和措施，旨在有效地实现组织目标并适应外部环境的变化。
战略管理体系的核心目标是对银行的发展方向进行明确和规划，确定适应市场需求和实现竞争优势的战略，以及确保战略的顺利实施和达成。
具体来说，银行战略管理体系包括以下几个方面的内容：1.环境分析：银行需要进行全面的市场和竞争环境分析，以了解行业的发展趋势和机会，并预测潜在的风险和挑战。
这将有助于银行及时调整战略，并制定适应外部环境变化的策略。
2.战略制定：在了解外部环境的基础上，银行需要明确其发展方向和目标，并制定相应的战略计划。
这涉及到对市场定位、产品和服务优势、渠道建设以及创新能力的考量，以确保银行的战略与其核心竞争力相匹配。
3.组织结构和人员建设：战略的顺利实施需要一个良好的组织结构和高素质的人才队伍。
银行需要根据其战略目标，合理规划和优化组织结构，确保各个部门之间的协调和协作。
同时，银行还需要注重人员的培训和发展，以提升员工的综合素质和创新能力。
4.绩效管理：银行需要建立科学的绩效管理体系，对战略目标的实现情况进行监控和评估。
通过设定合理的绩效指标，并与员工的激励机制相结合，银行可以激发员工的工作积极性和创造力，从而提高整体绩效水平。
5.风险管理：银行作为金融机构，面临着各种潜在的风险和挑战。
战略管理体系需要包括对风险的有效识别、评估和控制的机制。
只有做好风险管理工作，银行才能保证自身在竞争激烈的市场环境中的稳健发展。
6.信息技术支持：在当今数字化时代，信息技术对于银行的战略管理至关重要。
银行需要借助信息技术来提高内部运营效率、客户服务质量和风险管理能力。
因此，战略管理体系需要紧密结合信息技术的发展趋势，并将其纳入战略规划和执行的各个环节。
银行战略部管理制度
银行战略部管理制度一、总则为了规范银行战略部的工作，提高工作效率，制定本管理制度。
二、组织机构1. 银行战略部由总经理直接领导，设有副总经理、部门经理等职务。
2. 银行战略部根据业务需求设立战略研究、市场调研、竞争分析等岗位。
三、职责分工1. 总经理：负责领导银行战略部工作，制定银行战略部年度工作计划和预算，监督部门各项工作的完成情况。
2. 副总经理：协助总经理管理银行战略部工作，负责协调部门各项工作的推进。
3. 部门经理：负责组织和指导战略研究、市场调研、竞争分析等工作，保障工作的顺利开展。
四、工作流程1. 制定年度工作计划和预算，明确目标和任务，并将其落实到每个岗位，确保业务的顺利推进。
2. 进行战略研究，分析宏观经济形势、行业发展趋势等，为银行制定战略提供依据。
3. 进行市场调研，了解客户需求和竞争格局，为银行产品和服务的创新和优化提供支持。
4. 进行竞争分析，了解竞争对手的策略和行动，为银行应对竞争提供参考。
五、工作要求1. 遵守银行相关制度和规定，保证工作的合规性。
2. 保护银行和客户的利益，维护银行的声誉和形象。
3. 加强团队合作，提高工作效率，实现团队目标。
4. 不断学习和提升专业能力，适应银行战略部工作的需求。
六、监督考核1. 定期对银行战略部的工作进行检查和评估，确保工作的完成质量。
2. 对银行战略部的绩效进行考核，根据考核结果进行奖惩。
七、违纪处分1. 对违反银行制度和规定的行为进行严肃处理，依法依规给予相应处罚。
2. 造成严重后果的，要追究相关人员的责任，确保银行战略部工作的顺利推进。
八、附则1. 本管理制度自颁布之日起执行。
2. 对本管理制度的修改和解释，由银行总经理负责。
3. 如有未尽事宜，按照银行相关规定办理。
银行战略风险管理制度
银行战略风险管理制度一、引言银行作为金融机构，承担着资金存管、资金融通、信用创造等重要职能，其经营活动涉及到各种风险，其中战略风险尤为重要。
战略风险是指由于银行在策略制定、组织架构、市场定位等方面存在缺陷或失误，导致无法实现预期利润或承担不可控制的风险，从而影响银行的长期持续发展。
为有效管理战略风险，银行需要建立完善的战略风险管理制度，明确风险管理的目标、原则和方法，加强风险预警和监测，及时应对不确定性因素，保障银行资金安全和盈利能力。
二、战略风险概述1.1战略风险定义战略风险是指银行在确定目标、策略和战略执行过程中所面临的不确定性和潜在风险，在一定程度上决定了银行的整体稳定和持续发展。
战略风险来源于外部环境变化、内部管理不当、竞争对手行为等多种因素，可能导致银行策略失败、市场地位下滑、资金损失等重大问题。
1.2战略风险特点战略风险具有高度的不确定性、长期性和综合性特点，其特征包括：(1)不确定性：战略决策涉及到市场变化、政策调整、技术进步等多方面因素，难以准确预测未来发展情况，带来高度的不确定性。
(2)长期性：战略风险不是短期内就能解决的问题，需要长期积累、反思和调整，对银行的整体策略和战略目标产生深远影响。
(3)综合性：战略风险涉及到多个层面，包括战略定位、组织结构、人员素质、技术支持等多个方面，需要综合考虑和管理。
1.3战略风险影响战略风险如果得不到有效管理，可能对银行经营活动和长期发展产生重大影响，包括但不限于：(1)业务模式失灵：战略风险可能导致银行的商业模式不合理或失灵，无法为客户提供有效服务，影响市场竞争力。
(2)盈利能力下降：战略风险可能导致不良资产增加、资金利润下降等问题，影响银行的盈利能力和财务状况。
(3)声誉受损：战略风险可能导致银行形象受损，引发公众质疑和投诉，影响银行的声誉和品牌价值。
(4)金融安全风险：战略风险可能导致资金链断裂、信用违约等风险，影响银行的资金安全和稳定性。
中国工商银行的战略
——中国工商银行战略分析
战略管理篇
1 2 3 4 5 战略管理概述 案例简介 案例分析 案例总结 案例启示
ห้องสมุดไป่ตู้
一、战略管理概述
• 战略管理（狭义）：指对企业战略的制定、 实施、控制和修正进行管理 • 战略管理（广义）：运用战略对整个企业 进行管理 • 企业战略可以划分为三个层次：企业总体 战略、企业业务战略、企业职能战略
金融领域市场化的发达，会提供给消费 者更多的投资渠道，包括一些新兴起的金融 机构，在一定程度上会转移人们的储蓄注意 力和分流贷款。
（4）供应商
作为国有银行，政府对银行的财政支持， 也带来了后续的政策指导，因而在适应市 场快速变化的今天，中国工商银行的灵活 性较弱。
（5）购买者
现在，在中国的金融市场中，越来越 多的储蓄和投资对象可以供人们选择选择， 使得顾客的自主权限放大，中国工商银行 将面临威胁。
（2）WO战略 WO战略
现阶段，中国政府正在进行金融行业 的改革，中国工商银行要借此为契机，进 行内部改革，合理调配贷款业务，降低运 营风险，提高自身竞争力。
（3）ST战略 ST战略
中国工商银行作为五大国有银行之一， 要借助政府的大力支持，与其他竞争者相 抗衡。同时开展新的金融业务，进一步扩 大经营规模。
3、案例三
工商银行面临越来越激烈的竞争。既 有国内的，也有国外的。截止到1997年7月， 中国大约有20家国内银行，其中不仅包括 一些100%的国有银行，而且包括一些股份 制银行。国外的银行也给工商等国有银行 造成很大威胁。
4、案例四
作为中国国内第二大银行，工商银 行也有其不可比拟的优势，即它具有稳 定性和与政府联系方面的优越性。这给 了工商银行和西方金融机构许多必要的 接触机会以及与它们交往的经验。
商业银行的估值模型与战略管理(1)
利用估值模型提升银行的战略管理
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分析框架
把银行估值模型这个方法和工具移植到银行战略管理中，作 为提升银行竞争力的一个分析框架，是一项颇有价值的探 索。这一移植需要建立一个分析框架，这个框架的要点是：
生息资产规模 净息差 中间业务/ 非利息收入占比 成本收入比/资本开支 不良率/拨备覆盖率 信用成本 有效税率 净利息收入 + 非利息收入 营业费用和支出 减值拨备 税收
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企业的价值
帐面价值 会计准则核算的净资产 以历史成本为标准的，不能体现企业的未来 只是资产的数额和构成，不能揭示资产的质量 市场价值 在资本市场上的交易价格（包括非上市公司的兼并收 购） 反映企业未来的盈利能力
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谁在估值？
投行分析师（卖方分析师） • 建立估值模型，在此基础上 撰写研究报告，并提出“买 入” ，“出售”股票的意见 • 分析师面向机构投资者 • 要求最多的信息以便建立详 细的研究模型 基金经理（买方分析师） • 基金经理与分析师合作， 建立相应的估值模型，为 其管理的投资组合做出买/ 卖的决定 • 要求更多的信息构建模型 • 分析报告多是市场的定位
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成长性
银行的成长性指标主要是总资产和净利润的增长率 银行的增长阶段
估值模型会假设一间中、小型银行在经历了起步阶段后会有一 段快速增长期，然后经过过渡期进入稳定的永续发展阶段。增 长的途径可以是自然增长（organic growth），也可以通过并购 （inorganic growth）来实现 处于增长期的银行估值，无论是市盈率还是市净率，都可以获 得一定的溢价。在新兴市场中，随着经济的增长和民众收入的 提高，银行业也得以发展。所以，成长性成为对新兴市场银行 估值的一个重要因素 由于外部和内部的约束条件，银行的成长也伴随着代价和风 险，如果不能有效地减少代价，控制风险，增长的进程就会终 止，所以问题的核心是如何使增长成为均衡的、高效率的、可 持续的进程
银行战略落地,我当先锋演讲稿
银行战略落地,我当先锋演讲稿
摘要：
一、引言
二、银行战略的重要性
三、实施银行战略的关键因素
四、作为先锋的角色和责任
五、结论
正文：
尊敬的各位领导、各位同仁：
大家好！在这里，我很荣幸能够与大家共同探讨银行战略落地的话题。
作为我国金融业的重要支柱，银行的战略发展对整个国家的经济命脉具有重大影响。
因此，如何将银行战略有效地落地，是我们必须关注和解决的问题。
首先，我想谈谈银行战略的重要性。
银行作为金融体系的核心，承担着为实体经济提供资金融通、优化资源配置、防范金融风险等重要任务。
在当前全球经济一体化、金融市场波动加剧的背景下，银行战略的制定和执行显得尤为重要。
它关乎到银行的长期稳健发展，更影响到国家经济的繁荣和社会的稳定。
那么，如何才能确保银行战略得以顺利实施呢？关键因素有以下几点：一是明确战略目标，确保战略规划与国家和市场需求相契合；二是优化组织结构，提升管理效率，激发员工潜能；三是强化风险管理，确保资产质量，防范金融风险；四是注重科技创新，推动金融产品和服务的转型升级。
在实现银行战略目标的过程中，我们每一个员工都应承担起自己的责任。
作为先锋，我们更应发挥引领和示范作用，主动担当、积极作为，推动银行战略的落地生根。
具体而言，我们要做好以下几点：一是坚定信念，树立正确的价值观和职业操守；二是提升自身能力，不断学习新知识、新技能，努力成为业务骨干；三是发扬团队精神，协同合作，共创辉煌。
总之，银行战略的落地离不开我们每一个人的共同努力。
让我们携手共进，为实现银行的战略目标，为推动我国金融业的繁荣发展，贡献自己的一份力量！。
商业银行的战略管理
某区域性商业银行的市场定位策略
总结词：精准定位
详细描述：某区域性商业银行通过对市场的深入分析和精准定位，专注于服务中小企业和个人客户， 提供专业、高效的金融服务。通过差异化的市场定位策略，该银行在竞争激烈的市场中脱颖而出，赢 得了客户的信任和忠诚。
某外资银行在中国的竞争优势构建
总结词：国际视野
详细描述：某外资银行凭借其国际化的背景和经验，在中国市场构建了独特的竞争优势。该银行利用全球资源，提供跨境金 融服务，满足客户多样化的需求。同时，该银行积极参与中国金融市场的改革和发展，与国内金融机构深入合作，共同推动 金融创新。
战略管理的特点
商业银行的战略管理具有全局性、长远性、竞争性、风险性和系统性等特点。 它涉及到商业银行经营管理的各个方面，旨在实现长期的竞争优势和价值创造 。
商业银行战略管理的意义
提高商业银行竞争力
通过战略管理，商业银行可以明确自身的优势和劣势，把 握市场机会，制定合适的竞争策略，提高自身的竞争力和 市场地位。
风险管理
风险识别
建立健全风险识别机制， 及时发现和评估潜在风险 ，确保业务发展的稳健性 和可持续性。
风险控制
制定完善的风险管理制度 和控制措施，降低业务风 险，保障资产安全和业务 稳定。
风险处置
建立风险处置机制，及时 应对和处理风险事件，降 低风险损失。
客户关系管理
数据挖掘
客户沟通
利用大数据和人工智能技术，挖掘客 户需求和行为特征，为个性化服务提 供支持。
在国际竞争中，商业银行应注重维护国家利益和经济安 全，防范金融风险和跨境风险传递。
客户需求的变化
01
随着经济的发展和社会的进步，客户需求呈现出多样化、个性化、高 效化和安全化的趋势。
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谈银行战略管理
2014-11-22 09:46:00来源：金融时报 作者：宋海林
2013年7月24日，是全球资本市场值得记住的一天，国际金融危机前一直“默默无闻”的富国银行的市值超越中国工商银行，坐上了“全球市值第一银行”的宝座。
要知道，在此之前工商银行已经稳坐第一把交椅达六年之久。
那么在“市值第一”这样的虚名更迭背后，究竟发生了怎样的故事呢？
富国银行原本是一家社区银行，上世纪80年代才开始跨州经营，到本世纪初才真正成为一家全国性银行。
在富国银行发展壮大过程中，始终坚持以社区银行、批发银行、财富管理三大核心业务板块为战略重点，面对摩根大通、花旗银行等大银行纷纷将投资银行业务列为发展重点，富国银行仍毅然坚守着传统商业银行的战略方向和业务阵地。
不仅如此，富国银行的并购对象主要来自美国本土，外生扩张模式显著区别于其他美国大银行，以至于业界将其称为“或许是当今世界最枯燥乏味的银行”。
但正是基于对传统商业银行这一战略方向的坚守，几乎未涉足高风险次贷和“有毒”证券，使富国银行得以在金融危机期间成功避险，并在危机后稳步拾级而上。
反观花旗银行——一家曾经君临天下、独步世界的银行，长期坚持全球化和全能型发展战略，将分支机构泛设于全球几乎所有国家，业务拓展几乎涉足所有金融领域，并深度介入高杠杆投资银行业务。
金融危机期间，面对市场形势发生逆转，资产价格大幅下跌，资产品质下降，违约率大幅攀升，花旗银行遭受了前所未有的重创，并深陷次贷危机漩涡。
统计显示，在2007年至2008年全球100多家最大型银行和证券公
司，所遭受的5000多亿美元资本减记和信贷损失中，仅花旗集团的减记和损失额就超过550亿美元，花旗银行股票在危机期间遭遇连续下挫，到2008年末，股票总市值大致仅为危机前2006年底的十分之一。
如果仔细分析，很多国际知名商业银行的风险管理能力其实并没有太大的差距，但在金融危机中的表现却判若云泥，其中重要的原因就在于发展战略与策略选择的不同。
笔者在此并不想评判上述两家银行发展战略的对与错，但从比较中不难看出，战略管理能力是一家银行最具价值创造力的核心能力，正确的战略方向带来的价值是巨大的、长远的，任何一家银行尤其是大型银行必须具备这样的核心竞争力。
富国银行之所以成功，就是因为一直坚持根植于本土的战略定位，只做熟悉的客户、熟悉的市场和有优势的业务，持续深耕于个人和小企业客户，辅之以成功的交叉销售策略，在美国本土零售领域形成了难以复制、无可比拟的核心竞争力，并成为同时获得穆迪和标普最高评级的银行。
战略管理至关重要，但如何加强战略管理？如何解决“战略落地”的问题？如何避免“说起来重要、做起来不要”现象的发生？这是各家银行尤其高管层需要认真思考和研究的问题。
战略管理是一门科学，依笔者之见，以下三点是必须要做的功课。
首先，必须正确把握大势。
恰当把握外部经营形势变化和国际大银行转型方向是提升战略管理能力的基础。
当前，全球经济处于恢复期，国际领先银行战略转型风起云涌，国内经济发展方式和经济结构面临深刻调整，金融市场与监管发生一系列重大变化，特别是十八大明确全面深化体制改革以后，国内银行业外部经营环境面临前所未有的变革，直接影响到银行在客户、业务、区域等方面的战略规划。
“师夷长技以制
夷”。
境内大型银行必须充分汲取国际领先同业的战略调整经验，直面并准确把握国内外经济金融发展趋势和国际大型银行最新战略发展动向，转变经营方式与发展模式，积极有效地应对同业及跨界竞争新挑战，全面提升价值创造力和可持续发展能力。
其次，必须坚持有所为有所不为。
战略的方向性决定了必须有所取舍，简单地说就是选择向左走，还是向右走的问题。
国际知名的全能型、综合性银行，同时也是特色突出的银行，正是依托有别于同业的经营特色，才使其历久弥新最终成长为国际领先银行。
由此可见，战略选择不仅仅要高度契合外部经营环境的发展变化，更要紧密结合自身实际，孕育形成长期、可持续、不易被竞争对手复制的竞争优势，长期视角下的战略制定就是一个挖掘、培养、发挥自身优势的过程。
国内大银行战略的制定、战略方向与战略重点的确定，必须明确自身优势，包括原有的优势是什么，这些优势目前是否还存在，近年有没有出现新的优势，优势变化的原因是什么，当前亟待巩固和培养什么样的竞争优势，等等。
在明晰“好银行”评价标准基础上，充分结合自身实际，突出并做专做强那些应做而未做的业务和领域，应守而未守的业务和特色，果断放弃那些不应坚持的业务和区域，尤其是金融资源匮乏而又过度投入的区域、市场前景不理想的行业和产业，守住同业难以夺走的利润空间。
最后，必须提升战略执行力。
到底是战略决定成败，还是细节决定成败？实在是见仁见智。
在笔者看来，细节层面上的战略执行较之战略制定的重要性，有过之而无不及。
如果执行力缺失，再完美的战略也会随时崩溃。
实践中，很多企业因为工作不够细致而失败，一些企业由于
把很微小的工作做到位而取得成功。
他山之石，可以攻玉。
银行战略的落地必须与运营紧密结合，必须将近期和远期目标分解实施，必须加强内部各单元之间的协同配合。
（作者单位：中国建设银行战略规划部）。