营销是一场战争,必须面向竞争对手

营销是一场战争，必须面向竞争对手传统的营销概念让人认为营销必须满足消费者的需要和需求。

长久以来，营销人员总是笃信面向客户（Customer-Oriented），二次世界大战以来，“客户就是上帝”这一观念至高无上，统治了整个营销业。

但是现在“客户是上帝”这一观念看来要受到质疑了，多家公司曾一度忠实地执行了营销专家的指示，然而却看到上百万的资产白白地流走，留下的只是面向客户的灾难性的努力。

因为，现在每家公司都是面向客户的，假如十几家公司都在竭尽全力满足客户的雷同需求，这不仅不能创造更多客户的需求，反而提升了客户的期望值，而这无疑将为提高客户满意度设下障碍。

因此，现在一个公司要想成功，必须面向竞争对手（Competitors- Oriented），必须寻找竞争对手的弱点，并针对那些弱点发起营销攻势。

一份好的营销销售计划应该有更大的一部分是关于竞争的：仔细分析市场中的每一个主要参与者，列出竞争中的弱者与强者，同时制定出行动计划，去剥削弱者，抵御强者。

更为理想的情况是这份计划中还应该包含一份竞争对手的主要销售人员名单，包括他们惯用的销售战略及运作风格，就像二战时德军拥有盟军将领的名单一样。

这意味着企业必须做好准备，发动营销战争。

成功的营销战将越来越像军事战争一样，必须制定战略和战术——即作战计划。

公司必须学会怎样对竞争对手发起进攻或包抄、怎样坚守阵地（实施防御战）、以及何时发动侧攻或游击战。

虽然现在众多的营销概念中几乎没有提到“竞争”这个词，但这却是现在营销人员乃至全体员工时刻不能回避的问题。

任何行业或领域的参与者都会在市场中扮演四种不同的角色：市场领导者、市场挑战者、市场追随者和市场补缺者。

他们分别占有的市场份额大约为：43%、25%、15%、7%。

市场领导者在相应市场中占有最大的市场份额。

在价格影响力、新产品和新技术开发、分销网络覆盖和促进力度等方面处于领导地位。

市场挑战者必然是处于市场第二位和第三位的公司。

像汽车行业的通用、软饮料行业的可口可乐、化工行业的杜邦，零售行业的沃尔玛，IT行业中分销商Ingram Micro，服务商IGS，软件行业的微软，做网络产品的Cisco都是在市场中占据领导地位的。

当然，市场领导者占据领导地位，对于他来说主要是巩固自己目前的地位，捍卫市场占有率，所以采取的战略必然是防御战略，例如：1、开发整个市场，寻找、创造新客户群；开发新技术、新产品；开发新用途—扩大使用量等。

2、扩大市场份额：保持盈利率、改善成本。

3、坚守市场份额：即防御战略。

而市场挑战者就不同了，要想进一步发展，就要采取进攻策略，以扩大自己的市场份额，而进攻的前提就是首先要明确战略目标和竞争对手，也就是说要明确谁是市场领导者，抓住市场领导者的薄弱环节，进而攻之。

市场追随者的首要任务不是挑战，而是保持和增强现有竞争力，所以一般采取寄生策略，避免直接竞争，在适当时机发动侧翼战，夺取或剥削领导者的薄弱市场份额环节。

市场补缺者是指中小型企业，这些企业主要是靠特色经营，专业化定位，看准一个专业市场来精心耕作，对于他们来说，需要集中力量做好目前的事情，需要顽强抵制分散力量的诱惑，绝对不能搞多元化发展，可以发动游击战，看准时机打一仗。

一、进攻战我们谈到营销的本质即公司之间的斗争。

既然是斗争，首先要考虑的当然就是兵力原则。

胜利通常属于更强大的一方。

如拿破仑所说：上帝站在兵力多的一方。

市场营销也是如此，决不要低估兵力原则。

当你看到“施乐公司进军办公自动化”同时副标题为“试图在办公自动化中取得领先地位”的新闻时，我想你的震惊和怀疑恐怕不会亚于看到“丹麦要侵略16倍于自己国土面积的德国”的新闻。

因为当时施乐在办公自动化产品的年销售额还不到20亿美元，而IBM已达到400亿美元。

优秀的军官不会向数倍于自己力量的对手挑战。

大致看来，进攻要想成功，应该在进攻点投入不少于敌方3倍的兵力。

这告诉我们，营销中，从一个根基牢固的竞争对手手里夺走生意，要比从原本不受影响的客户那里得到生意要难得多。

那进攻战适用于什么地位的公司呢？适用于处于市场第二位或第三位的公司，即我们所说的挑战者。

这类公司应该集中力量向市场领导者发动持久进攻。

进攻战有三条原则。

1、目标瞄准市场领导者。

目前，处于二、三位的公司——挑战者的特征是，遇到营销问题时的第一反应是研究他们自身，考虑自身的弱势：产品质量、市场占有率、销售人员素质、产品价格、技术实力、服务品质和销售渠道等。

这就是为什么最后导致公司的行为举止都像市场领导者一样。

其实，二、三位的公司应该做的是把精力放在领导者身上，考虑市场领导者的上述因素。

领导者占据的是客户的头脑，要想赢得胜利，必须去抢占领导者的位置，再取而代之。

然而，让市场的第二位公司认识到这一点不太容易。

多数的销售计划都是“增加我们的市场份额”，而且我们经常会看到类似的计划目标。

对于第二位的公司来说，更好的策略应该是盯住领先者：“我们怎么才能让他们的市场份额减少？”这并非是要去炸掉其厂房或阻断其渠道。

营销是精神战，而人的头脑就是战场，一切进攻在此进行，形象、传播和声音便是武器。

2、找到领先者强势中的弱点，并攻击此弱点。

IBM的产品价格高昂不是其固有的弱点，由于规模生产和有效成本控制，IBM能在行业中占据成本领先，在价格上来攻击IBM是非常危险的。

领先者都是卓越而成功的公司，要找出他们的弱点并不容易。

赫兹公司（Hertz）是全美最大的汽车租赁公司，拥有覆盖广泛的租车网点，丰富的车型储备，一流的服务人员和服务品质—这些都是强势。

作为第二位的阿维斯（Avis）则瞄准其弱势——等候的队伍很长，于是，阿维斯在广告中说：“从阿维斯租车吧，我们的队伍更短。

”“简单容易”的想法常常诱使人们掠夺弱者，而不是强者。

而事实正好相反。

公司规模越小，就越努力地保护自己拥有的份额，他们会采取降价、打折或延长保修期等措施。

因此，决不要和一个受伤的野兽较量。

3、在尽可能狭窄的阵地上发起进攻。

第二位和三位的公司可以只专注在一种或几种产品或服务上。

“品种齐全”的全面解决方案是领先者才可以负担得起的奢侈。

二战中，进攻通常都是在非常狭小的阵地上发起的，有时仅在一条小路上。

只有突破防线后，进攻才可以横向发展。

因为在整体上不占优势，只能运用集结兵力，达到局部优势。

营销如果一下子在广阔的阵地上投入多种产品，发动全面进攻，企图尽快获取尽可能多的领地，最终一定会丧失所有的领地，损失更多。

值得强调的是，成功的进攻战为数不多。

一次对600家公司为期两年的调查中，只有20%的公司市场占有率提高了2%或2%以上。

注意一下公司的历史，不难看到，随着时间的推移，市场占有率到达一点就冻结不变了，就像第一次世界大战中，作战被迫转入了堑壕战时，战绩仅以码来计算，而非英里。

进攻战适用于最有谋略和技巧的营销人员，同时也取决于领先者的“配合”，如遇到重大人事更迭、重大策略失误时，就是最好的进攻时机。

大家应该还没有忘记模拟手机时代的市场领先者摩托罗拉吧，在向数字手机过渡时因为策略失误，让当时的挑战者诺基亚伺机发起猛烈进攻，进而成为市场领先者。

二、侧翼战对于许多营销经理而言，市场领先者进行防御，处于二、三位的公司伺机进攻都是再自然不过的战略。

那么，其他的公司，比如市场追随者和补缺者该以什么样的战略为主呢？这就是我们要谈的第二种营销战略——侧翼战。

在许多营销经理看来，侧翼战只不过是军事上的概念，而很难在市场营销中加以利用。

事实并非如此，侧翼战是一种极具创新的方法。

无论对于营销还是军事来说，侧翼战都是一种类似赌博的大胆行动，而且是一场豪赌，必须要对每天乃至每时每刻进行周密计划。

许多军事指挥官把大量时间用在制定作战计划上，试图找到发动侧翼战的方式。

美国在1950年麦克阿瑟将军领导的仁川港登陆就是一次成功的侧翼战。

比起其他战略形式，侧翼战更需要掌握作战原则。

开始实施后，还要有预见战局发展的远见能力。

侧翼战同样也应该遵循三项原则。

1、在竞争较薄弱或暂无竞争的地区发起你不会让伞兵在敌人的机枪口上跳伞吧，自然也不会把产品送入对手已占领市场的虎口之中。

发动侧翼战并不需要像市场领先者那样推出新产品、新技术或新服务，但你的产品中必须有创新或独特的部分，让客户对你有新的认识。

DEC曾成功地向IBM发动侧翼战，推出小型机，当时客户称之为微型计算机，用以抵抗IBM强势的大型机。

传统的市场营销理论把这种方法叫“市场细分”（Market Segmentation），即寻找市场空缺。

想成功地发动侧翼战，必须抢占细分市场，否则，就变成了向严密防守的劲敌发动纯粹的进攻战。

奔驰（Mercedes-Benz）曾在高档汽车市场向凯迪拉克（Cadillac）发动侧翼战，使后者的潜在客户转而购买奔驰—因为他们已经习惯了“买最好的”。

2、侧翼战必须“奇袭”与进攻战和防御战不同，侧翼战几乎是不可预见的，因而在战术中“奇袭”变得至关重要。

奇袭强度越大，迫使领先者做出反应进而设防的时间就越长。

同时，奇袭还能削弱对手的士气，让竞争对手暂时茫然不知所措。

大家还记得我们谈到的“戴特尔”（Datril）被强生公司成功阻击的例子吧。

那本该是一场出奇制胜的侧翼战，却由于市场测试和过多的调研而变成了一场向周密防守的对手发起的进攻战。

因为把自己的策略暴露给强大的对手，便丧失了“奇袭”的良机。

通常市场测试都会陷入两难境地：测试失败，进攻也便失败；测试成功，又会惊动领先者，使之有机会采取相应的措施，在你扩展或部署“成功”之前对手已经开始全面阻击了。

3、乘胜追击，追击与进攻同样重要不幸的是，许多公司取得了暂时的胜利——实现了销售目标，就停止了行动。

如果用来进行侧翼进攻的产品开始成功，必须乘胜追击。

然而现实情况是，当公司有七种产品，三种领先，四种落后，高层管理者却更加关注落后的产品。

而军事指挥官的做法是，把落后的“枪毙”掉，将其资源送给正在取得最大胜利的坦克部队。

许多营销人员的误区是把过多的营销资金用于弥补过去的错误而不是去追求更丰厚的胜利果实。

营销史上充满了侧翼战的故事，开始都很成功，最终却因资金短缺而无法坚持到底。

这种情况下，或许一开始就不应该发动侧翼战而是游击战。

侧翼战最常见的形式是低价战。

在美国汽车出租市场上，巴杰特公司（Budget）既不是市场领先者，也不是处于二、三位的挑战者，我们知道那分别是前面讲过的赫兹（Hertz）和阿维斯（Avis）。

但巴杰特以低价向Hertz和Avis发起了侧攻。

稍获成功后，又与国家租车公司争夺市场第三的位置，这就是运用了追击原则。

也有高价战。

在珠宝、化妆品行业尤为常见。

一款“愉悦”（Joy）香水在广告中定位自己是“世界上最昂贵的香水”。

另一个经典的高价位侧攻的例子就是哈根达斯（Hagen-Dazs），它以超高价品牌跻身冰淇淋市场。