从低端向高端转文档新型讲义
华丽蝶变——从低端品牌到高端品牌转变的六个原则
华丽蝶变——从低端品牌到高端品牌转变的六个原则随着中国经济体的逐步成熟，廉价的劳动力优势一去不复返，这对国内大量以低端市场为主的品牌提出了挑战，众多企业陷入了进退两难的困境。
破解这一困境根本之道在于推进产业和企业转型升级，促使企业从原来粗放、低端、低附加值、制造加工为主，转到做品牌、做高端的道路上来，实现品牌升级。
同时，随着社会经济水平不断提升，消费水平持续升级，低端市场日渐萎缩，而高端市场不断扩大，也客观上需要企业逐渐从低端市场转移到高端市场，启动高端品牌建设战略。
从低端到高端，市场的性质发生了根本性改变，仅仅修补和完善原有的低端运作平台无法应对高端市场，企业运作平台必须随着市场变化进行根本性转变，必须彻底改变原有的低端思维，以高端品牌的思维来开展我国的品牌升级战略，从而促进我国企业的再次飞跃。
1.从低成本到适度成本过去三十年，低成本是多数企业追求的竞争优势，称之为“比较优势”，这也是主流的企业战略思维。
从低端转型升级到高端品牌，必须抛弃做低端品牌形成的固有的低成本思维。
这不仅仅是由于成本压力上升的被动之举，而是暗含了做高端品牌的内在要求。
做低端品牌，因需要满足顾客的价廉物美的要求，因此企业需要把成本节约视为重中之重，凡导致成本上升的因素被一一剔除。
而高端品牌面对的是消费升级后的市场，顾客注重的是多样化需求的满足程度，因此需要增加一些所谓会导致成本上升的“不必要”的环节、工艺。
如欧洲企业会在设计花费更多时间并经常进行工艺再造，这样会导致“低效率”和“浪费”，导致成本大幅上升。
但这些所谓的“浪费”是高端品牌所必须的，能够增加高端品牌的内在价值，从而获得高端市场的认可，这是欧洲高端品牌能够长期占据高端市场长盛不衰的重要因素。
从低端转型到高端的企业必须舍得加大投入在高端品牌的塑造上，适度成本是必要的，不必过多的考虑成本节约问题。
为附加价值而增加的成本是值得的，高端顾客会乐于支付附加价值所带来的价格差额，企业因此增加的价值远远超过增加的成本。
低端品牌向高端品牌升级四步曲
低端品牌向高端品牌升级四步曲有人说，狼吃肉、兔食草，这就是竞争法则。
在自然生态中，狼有狼的活法，兔子有兔子的活法，彼此各安天命。
然而，市场经济不是自然生态，总有一些不甘平凡的“兔子”试图摆脱自己的命运，想在竞争中争取到优势地位，从而获取更多的市场话语权和更大的剩余价值。
自改革开放以来，世界各地的品牌纷纷涌入中国市场。
“狼来了”的结果是，国内很多行业的高端市场都被外资品牌所占据，而本土品牌只能蜗居在溢价空间相对有限的低端市场。
于是，如何让自身品牌从低端市场走向高端，成功实现品牌升级，成了众多志存高远的本土企业普遍面临的一大难题。
南方略领军人物刘祖轲认为:本土品牌需要进行四步曲方可走向高端，乃至挑战外资品牌而成为强势品牌。
一、优良的产品属性是高端品牌的永恒基石一个运动员如果缺乏良好的身体素质，就算他拥有再高超的跳高技巧，也难以在比赛中绝对胜出。
品牌也是这样。
没有领先的产品力作支撑，无论在其推广过程中开展怎样的诉求自缢高端，都无法称之为高端品牌。
因为消费者对一个品牌的认知，是建立在他所体验的产品吻合他所感知的品牌形象之后，这样才会真正相信该品牌的诉求，从而形成牢固的品牌认知甚至忠诚。
三星作为从低端产品向高端品牌跨越的成功典范，从根源上来讲，离不开其多年来的技术突破和产品创新。
早在90年代中期，经过多年的基础性研发以及对消费者洞察的积累，三星公司已经成为了世界顶尖的技术创新公司，在众多的领域创造了一系列的尖端技术。
深厚的技术积累使三星能够每隔一段短暂的时间就能够推出一些具有代表性的前沿技术产品，并赋予产品以时尚精神，满足广大消费者对文化品位、精神体验方面的高层次需求。
这些高新技术产品最终为三星塑造了“年轻、流行、时尚数字先锋”的高端品牌形象，在三星品牌升级过程中发挥了不可替代的作用。
本田也是一个成功实现品牌由低向高升级的显著案例。
本田起步于自行车辅助发动机的制造，1963年开始进军汽车领域，从T360和S500到理想，再到雅阁，一直难以摆脱它给人带来的低端印象。
从优秀到卓越课件
了最佳购买方案。
3 勇于负责才能赢得尊严
从优秀到卓越
1 强烈的责任Байду номын сангаас创造奇迹。 列车上，产妇要生产，一位因医疗事故被解雇的护士，因
为强烈的责任感，让母子平安。 2 主动精神是提升责任感的关键 第一 端正自己的态度 第二 要有远大的人生目标 第三 一心想要为自己的理想和事业奋斗，无无旁骛 第四 要有“博爱”精神。爱自己，亲人，朋友。为了让他
1 做事不在乎大小（一屋不扫何以扫天下？）
2 做好小事是每位员工的责任。
阿基勃特任何时候署名都有签‘每桶石油4美元’的习惯。 后来石油大亨洛克菲勒约见了他，….
3 小事做到位，工作才完美
4 借助小事创造不平凡的业绩
希尔顿饭店遍布全世界，因为小小的微笑 从优秀到卓越
1 细节之中蕴藏机会
2 关注工作细节，养成良好的工作习惯 重点包括 保持办公桌的整洁，有序 不把请假当作一件小事 办公室严禁干私活，闲聊 办公室把手机静音 下班后不要立即回去 闲暇时多看专业书籍充电
从优秀到卓越
不要看不起自己的工作。工作本身没有贵贱之 分，但是对于工作态度却又高低之别。
案列： 汽车修理工奎尔抱怨自己的工作又累又…... 案列：野田圣子，从扫厕所的工作做起，成为日本 政府主要官员---邮政大臣。
从优秀到卓越
1 以积极的心态面对自己的工作 2 不要敷衍自己的工作（贸易行米勒的故事） 3 不要轻视自己的工作，做事积极，保证时刻
从优秀到卓越
1 3只小狼狗如何吃掉1只大斑马？
你有一个苹果，我有一个苹果，交换以后仍然只有一个苹果。你 有一种能力，我有一种能力，交换以后，不再是一种能力。
从优秀到卓越的秘密页PPT文档
根据统计，在移动中的消费者的时候，能停留在包装的有 效时间只有一秒钟。静止中的消费者最多只有三秒，因此 包装设计，一定要一目了然，你是谁？做什么的？
中国实战营销培训第一品牌
例如，可口可乐含有丰富的碳酸，然后 在包装中可以看得出来。然后很多气泡 组成的图案，一下让人感觉他是碳酸饮料。
统一冰红茶。瓶上的冰块和茶叶，一下子 就让你会感到，很爽很解渴。
中国实战营销培训第一品牌
上有天堂 下有苏杭 桂林山水甲天下 感受黄山 天下无山
中国实战营销培训第一品牌
城市的口号定位
城都——天府之国 休闲之都 一座来了就不想走的城市
四川——拜水都江堰 问道青城山 九寨归来不看水 黄山归来不看山
中国实战营销培训第一品牌
企业的口号定位
国美电器——买家电到国美 花钱不后悔 金利来——男人的世界 麦氏巧克力——只溶在口不溶在手 三菱电梯——上上下下的享受 波导——手机中的战斗机 好空调格力造 农夫山泉有点甜 快速倍增利润 轻松结交人脉
每一布都与世界同步
中国中小企业超速营销第一品牌亿餐饮管理有限公司原口号做小不做大十一、竞争对手定位
不能区隔对手的品牌只能叫产品 一旦你不能聚焦在你的特长上或 没有特性，是最弱的品牌。如果 区隔不开，就是雷同或相似，雷同 或相似就会死亡。
中国实战营销培训第一品牌
情感定位的核心关键
追求快乐 逃离痛苦
中国实战营销培训第一品牌
八、故事定位 品牌等于品质乘以传播的速度
中国实战营销培训第一品牌
故事定位的五大关键
1、时间 2、地点 3、人物 4、事件 5、结果
中国实战营销培训第一品牌
张瑞敏砸冰箱的故事
时间：1985年 地点：青岛电冰箱总厂 人物：厂长张瑞敏 事件：砸冰箱 结果：品质不好不出厂
“销售技巧和方法课件,从普通销售到高级销售”
通过调研市场，了解潜在客户群体和市
潜在客户开发
2
场机会，制定目标客户和市场定位。
运用市场营销手段，寻找潜在客户，建
立客户联系和关系。
3
市场推广
利用广告、宣传等手段提升产品和品牌 在市场中的知名度和认可度。
提高销售员效率和团队协作1Βιβλιοθήκη 培训和发展2 目标设定和激励
提供持续的培训和发展机会， 提升销售员的业务素质和团 队合作能力。
3 示范和演示
熟练演示产品的用途和效果，让客户更加了解产品价值。
案例分析和实践演练
1
角色扮演
2
通过模拟销售场景，提升销售员的沟通
和谈判能力。
3
案例分析
研究成功销售案例，了解销售技巧在实 际销售中的应用。
反馈和改进
根据角色扮演的结果，提供反馈和改进 建议，持续提升销售技巧。
制定销售计划和策略
销售战略
市场研究和竞争分析
市场研究
了解目标市场的规模、趋势和客户需求，为销售活 动提供有力支持。
竞争分析
分析竞争对手的优势和劣势，制定差异化策略来提 升销售业绩。
充分了解产品和服务
1 产品特点
掌握产品的特点和优势，并 能准确传达给客户，增加销 售机会。
2 解决方案
了解产品对客户需求的解决 方案，提供有针对性的销售 建议。
设定明确的销售目标，并提 供激励措施激发销售员的工 作动力。
3 团队沟通和合作
建立良好的团队沟通和合作机制，提高销售成果的共同实现。
建立良好的沟通与关系
积极倾听
认真倾听客户需求和问题，及时回应并提供解决方 案。
人际关系
建立与客户和合作伙伴的良好关系，建立互信基础， 提升销售机会。
突破之道 从平庸走向卓越PPT课件
依靠自己的观念
5、搭起“脚手架”
鼓励员工认同公司愿景
6、招募“谏言者”
.
创业型企业
组织拥有最高权力
把资源集中于几个 大的赌注
系统化的培养企业品德
因结构性优势而取胜
吸取最好的外部观念
鼓励员工质疑企业的根
本假设
15
1、逐渐加码——下赌注
公司要取得成功，必须下赌注 随着公司的扩大，要下的赌注也要相应增大 赌注与战略相关联
实现突破
4、扬帆“商业百慕大 三角
依靠自己的观念
5、搭起“脚手架”
鼓励员工认同公司愿景
6、招募“谏言者”
.
创业型企业
组织拥有最高权力
把资源集中于几个 大的赌注
系统化的培养企业品德
因结构性优势而取胜
吸取最好的外部观念
鼓励员工质疑企业的根
本假设
7
普通中小企业
领导人拥有最高权力
1、给公司加冕
把适应作为战略
1、我们要走向 何处
5、我们怎样知道 何时该撤下这个赌 注
2、如果我们不下 这个赌注又会怎样
3、这个赌注与我们的其他 赌注（过去的或将来的） 有何种关系
4、有没有对冲这 个赌注的方法
.
20
一个赌注的力量在于它与其他赌注的联系 1+1+1=6。利用一个赌注与以前赌注的关系创造几何级效果
1、我们要走 向何处
5、员工对在一个地方工作的感受，是取得成功的重要驱动力 创造一个良好的工作环境不仅仅是人力资源部门的任务，公司高层也在每天思考它。
.
5
二、实现突破
——从普通中小企业向创业型企业转变的方法
.
6
普通中小企业
新中层领导-实现中层向高层晋升的逐步跨越(PPT)
目标明确
明确团队目标，使每个成 员了解自己的职责和期望 ，共同为实现目标努力。
团队建设的策略与实践
培训与发展
定期组织培训和技能提升课程， 帮助团队成员提升个人能力和专
业素养。
激励与认可
设立奖励机制，对优秀表现和贡 献给予肯定和奖励，激发团队成
员的积极性和创造力。
团队文化培育
营造积极向上的团队氛围，培养 团队成员的归属感和凝聚力。
在工作中不断学习和成长
善于总结经验教训
在工作中不断总结经验教训，分析成功和失败的原因，以便更好地指 导未来的工作。
关注行业动态和趋势
了解所在行业的最新动态和趋势，以便更好地把握市场和竞争态势。
跨部门交流与合作
积极参与跨部门交流与合作，了解其他部门的运作和管理方式，拓展 自己的管理视野和能力。
培养创新思维
业高层提供有价值的建议。
团队建设和人才培养
03
通过战略思维指导团队建设和人才培养工作，提升团队整体素
质和执行力。
04
CATALOGUE
强化团队管理能力
团队管理的基本原则
公平公正
对待团队成员一视同仁， 不偏袒任何人，确保公平 公正的决策。
有效沟通
建立良好的沟通机制，鼓 励团队成员发表意见和建 议，及时反馈工作进展和 问题。
自我发展的途径与方法
自我评估
定期进行自我评估，了解自己的优点 和不足，明确个人发展目标。
知识学习
通过阅读、培训、参加讲座等方式， 不断学习新知识和管理技能。
实践锻炼
在工作中勇于尝试新的管理方法和思 路，不断积累经验。
寻求反馈
主动寻求上级、同事和下属的反馈和 建议，以便更好地调整自己的管理方 式和效果。
从低端品牌到高端品牌转变的六个原则
从低端品牌到高端品牌转变的六个原则随着中国经济体的逐步成熟，廉价的劳动力优势一去不复返，这对国内大量以低端市场为主的品牌提出了挑战，众多企业陷入了进退两难的困境。
破解这一困境根本之道在于推进产业和企业转型升级，促使企业从原来粗放、低端、低附加值、制造加工为主，转到做品牌、做高端的道路上来，实现品牌升级。
同时，随着社会经济水平不断提升，消费水平持续升级，低端市场日渐萎缩，而高端市场不断扩大，也客观上需要企业逐渐从低端市场转移到高端市场，启动高端品牌建设战略。
从低端到高端，市场的性质发生了根本性改变，仅仅修补和完善原有的低端运作平台无法应对高端市场，企业运作平台必须随着市场变化进行根本性转变，必须彻底改变原有的低端思维，以高端品牌的思维来开展我国的品牌升级战略，从而促进我国企业的再次飞跃。
1.从低成本到适度成本过去三十年，低成本是多数企业追求的竞争优势，称之为“比较优势”，这也是主流的企业战略思维。
从低端转型升级到高端品牌，必须抛弃做低端品牌形成的固有的低成本思维。
这不仅仅是由于成本压力上升的被动之举，而是暗含了做高端品牌的内在要求。
做低端品牌，因需要满足顾客的价廉物美的要求，因此企业需要把成本节约视为重中之重，凡导致成本上升的因素被一一剔除。
而高端品牌面对的是消费升级后的市场，顾客注重的是多样化需求的满足程度，因此需要增加一些所谓会导致成本上升的“不必要”的环节、工艺。
如欧洲企业会在设计花费更多时间并经常进行工艺再造，这样会导致“低效率”和“浪费”，导致成本大幅上升。
但这些所谓的“浪费”是高端品牌所必须的，能够增加高端品牌的内在价值，从而获得高端市场的认可，这是欧洲高端品牌能够长期占据高端市场长盛不衰的重要因素。
从低端转型到高端的企业必须舍得加大投入在高端品牌的塑造上，适度成本是必要的，不必过多的考虑成本节约问题。
为附加价值而增加的成本是值得的，高端顾客会乐于支付附加价值所带来的价格差额，企业因此增加的价值远远超过增加的成本。
从低端向高端的勇敢一跃——解密吉利汽车战略转型
将 老 产 品全 部 停 产 ．吉 利 是 需 要下 很 大 决 心 的 ， 有 报废 的模 具 、 具 和生 产线 当时 所 夹 的投入 不 小 。 了这次 转 型 ， 利付 出 的是 近 为 吉
８亿 元 的代价 。
恰 恰相 反 ． 如一 位 参加 “ 正 走进 新吉 利 。
中国老 百 姓 仍 然创 造 着全 球 最 大 的汽 车需
之 一 ． 无疑他 们 需要 的 不是 那 种价 廉质 但 的低 端 车 。
显 然 ．吉 利 的领 导 们 都 明 白这一 点 ． 然 ， 书福 不会 在 今年 的 两会 期 间高调 地说 李
采 访 中 ， 者 了解 到 ， 江 临海 基地 是 吉 记 浙
市 场份 额 、轻 车熟 路 的技术 与营销 策略 。 转 型的 过程 也许 痛 苦而 漫 长 ．但 却可 以
牌 ．更有被 公 司 内部人 士称 心 里 在打 着什 么 算盘 呢 ７ 其实 ． 没什 么秘 密 。 这 熟知 李 书福 的人都
首先 遇到 的 是来 自企 业 内部 的 阻力 。 有观 点 认 为这 是搞 “ 量 跃进 ” 质 ．完全 不符 合 吉利 的 实 际情 况 ， 最后 ． 过 管理 层成 员投 票 ． 最 经 才 终 获得 通过 。 在企业外 部 不少 经销商认 为 ，吉利 的生
的资深 媒体 评论 员所说 的 ， 来几 十年 ， 笔 未 尽
艰难转身 ８ 亿元的代价
现 在 回过头 来 看 ．李 书福 依 然能 感受 到 ２０ 年 ５ ０７ 月之 后 那一 段时 间里 ，萦绕 在他 周 围来 自内外 部的 巨大 阻力 。
２０ ０ ７年 ５月 ．吉 利 明确提 出进 行战略 转
给 未来 带来希 望 。 ２ ０ 年 及 ２ ０ 年前几 个 从 ０８ ０９ 月的 销售 业绩 来看 ，吉利 转型 已 经开 始逐 步
新中层领导实现中层向高层晋升的逐步跨越PPT
留 心
四、中层领导怎样批评下属
出发点和动机必须正确对症下药，有的放矢分清场合，抓住最佳时机区分对象，选择合适的批评方式把握分寸，坚持以理服人，以情感人批评要和下属面对面传达要有同情心以赞美之词作为批评的前奏指出员工的错误前要先检讨自己的不足提出解决方案批评最后要鼓励
采取表扬少数人的不办法不要当众斥责下属不要指责已经认错的人不要讽刺挖苦批评时不要揭人短处不要采取家长式的指责不要指责连自己也无法办到的事
之二：正确处理下属的顶撞之三：正确对待员工的攻击性行为之三：正确的处理下属打小报告之四：正确处理下属的挑战行为之五：正确处理下属的不满之六：正确处理牢骚
三、如何处理职员之间的矛盾冲突
处理矛盾冲突的态度
态度要明确，不能似是而非 要“一碗水端平”，不可有私心 态度要冷静，不可急躁
原则
要施加压力，延期改正 要单刀直入，当场解决 要及时修订规章制度，灵活处理 要有限度地鼓励竞争，增强活力 要兼听而不可偏信
五、良好的个人品行
不吹牛但也不过度谦虚 重视信用 以诚待人天地宽 有责任心 有坚定的信念 公事公办
六、健康的身体素质七、自信乐观的素质
成功的经历来自客观的期望和评价正确进行自我批评榜样的力量是无穷的通过心理暗示增强自己的自信心
自信心形成
途 径
八、顽强忍耐的素质
忍而克制，伸屈有度 善于控制情绪 善于从挫折中奋起，走向成功
四态度
能忍则忍 凡事让三分 冤家宜解不宜结 勇于承担责任的态度
九原则
正人先正己 把矛盾消灭在萌芽状态 有了矛盾要克制 以恕报怨 排除嫉妒心理的原则 主动出击，打开僵局 实事求是 善于容人 以短比长
处理矛盾之
处理中层领导之间矛盾的十九种方法
以理服人法迂回化解法正“本”清“源”法搁置拖延法以冷制热法以柔克刚法回避锋芒法平衡协商法
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从低端向高端转型“我们必须创造高附加值。
”大江南北，各行各业，这样的声音在中国老总们的办公室内反复响起。
现有经营模式正让他们承受与日俱增的压力。
数据最有说服力：中国的出口总额激增的同时，大概有半数出口产品使用了进口零部件，其中不乏核心部件。
事实表明，中国在对进口产品进行再加工时，只创造了少量附加值。
例如，中国出口的大量电子产品中，在国内产生的附加值只占15个百分点。
这样一个事实经常被引用：全球70%的DVD出自中国工厂，而国内生产商平均每台DVD只能获利1美金。
随着一些出口退税政策的改变，压力将会更大。
据报道，为了减轻人民币升值压力，中国将通过削减低附加值出口产品的退税，来抑制不断增长的贸易顺差。
这一举措显示了中国政府为改变出口重点所做的努力。
报道称，“现在中国有望在纺织、冶金、钢铁等行业将退税平均降低2%。
高技术产业不在其列，反而退税正在增加。
”对许多中国公司而言，压力还来自两个传统方面，两方面均为低价竞争。
一是不断突破价格底线的国内竞争者；二是来自越南等国家的海外竞争者，他们也要在国际市场中分得一杯羹。
因此寻求高附加值经营模式，势必成为许多中国公司日益迫切的任务。
寻求之路如何开始？对于那些似乎已经陷入低附加值经营泥潭的公司，首先要做的是，向已经脱离低价、低附加值模式的成功转型的公司学习。
本文以成衣和自行车行业为例，介绍两个通过创新成功地转型为高附加值模式的案例。
这两个行业一直以来都是成本低者生存。
联业制衣：产品与供应链齐头并进联业制衣集团（TALApparel）的执行总裁兼CEO李乃火喜（Dr.HarryLee）凭借抗皱衬衫，带领公司取得了很高成就。
但他并不满意产品质量，一直费尽心思要进一步提高衬衫的抗皱性。
“大多数人谈论抗皱时，只关注布料。
但事实上，熨衣服的时候，十有八九，衣缝比布料更费工夫。
”李乃火喜解释。
基于此，他督促TAL开发了一项“无皱”（puckerfree）的技术工艺。
经过四年的研发，公司为该技术申请了专利，并在几年前公开了这项技术。
TAL创造性地在布料接缝处使用了胶带。
在衣物的缝制过程中，胶带融化并将衣缝的线脚与面料深层粘合。
这样沿着衣缝就会有一条结实持久的粘合线。
制衣是一个古老的行业。
长久以来，人们对制衣业的印象就是低成本、高强度、廉价劳动力，处于价值链的下游。
但是，在TAL等公司的创造性经营下，制衣业成为了向高附加值模式转型的一个展示窗口。
可能在有些人看来，无皱工艺是一项突破性技术。
但是对TALApparel来说，这不过是通过革新向价值链高端攀登过程中的一部分努力而已。
从香港一间不起眼的纺织厂起家，TAL已经成为全球范围的行业领军企业。
在美国出售的每7件男士衬衫中，就有1件出自TAL。
其年收益超过6.5亿美元。
它的主要客户都是服装业中炙手可热的品牌：Ashworth、BananaRepublic、BrooksBrothers、CalvinKlein、Claiborne、DKNY、Esprit、J.C.Penney、Lands'End、LLBean、TommyHilfiger、Nike、PoloRalphLauren、Nautica、Nordstrom。
“我儿时的梦想就是做研究，发明新东西。
”李乃火喜表示。
李乃火喜发明的不仅是一项新技术，而且是德勤研究（DeloitteResearch）所谓的全方位路径：同步协调。
具体来讲，该咨询公司列出了TAL有效地与客户和供应商保持协调的三方面工作：·产品开发·供应链·营销与销售同步协调“不仅能为有力的经营战略提供运营模式，还能对日益商品化的产业做出高效且有竞争力的反应”。
从产品开发入手，TAL一直下大力气，不断投入资金开展研发，促进革新。
公司称：“这让我们有技术优势，以保证我们的产品质量不断提高。
”作为研发成就，除了抗皱技术，TAL还采用纳米技术开发出防污面料，开发吸汗系统让衬衫保持整天干爽。
然而仅仅是产品革新和质量仍不足以支撑TAL的高附加值战略。
高质量是好事，但首先要保证高质量的产品能快速到达消费者手中。
也正是基于此，TAL为供应链解决方案所做的努力成就了公司的成功。
起初，与很多出口商一样，制衣厂商的经营模式很简单：执行订单和生产。
很快零售商就不满足于这样的做法。
他们要求生产商能更积极有效地应对终端消费者的需求变化。
TALApparel称：“与其他行业一样，TAL追求更短的交货时间、高效的库存管理、更低的生产成本，并更快捷地应对市场趋势。
我们和客户保持紧密合作，创新性地共同开发反应迅速的供应链解决方案。
为了在全球范围内更有效地配送产品，我们与客户一起调整技术和流程，以满足相互的需求。
”TAL还加快创新的速度，某位设计或开发人员的想法会很快应用到全球最高效的采购渠道。
“我们现在经常听到的是快速将创新推向市场的重要性。
”李乃火喜称。
为了在速度上做文章，TAL在过去20多年来不断压缩供应链周期，从5个月压至60天。
与客户紧密合作是TAL同步协调战略的另一个重要组成部分。
TAL一位管理者表示：“客户关心的不只是价格，还有整体服务，这包括了产品开发、质量、运输。
”TAL的客户完全同意这样观点。
某美国品牌的管理者称：“现在已经不再是生产成衣那么简单了。
不想出局，成衣制造商还要提供相关服务。
”TAL所付出的努力不仅仅是为了免于淘汰，而是要保持领先地位。
为了展示公司如何向客户提供服务，李乃火喜以客户之一、美国零售商J.C.Penney为例进行了描述。
“我们使用自己的预测软件和J.C.Penney的零售终端（POS）数据，直接帮助他们打理生意。
J.C.Penney要求不同的店面有不同的配货，但是一些规模小或新近加盟的供应商没有这个能力。
我们会为其提供相应的帮助。
”J.C.Penney向TAL发送其小规模供应商的电子信息，TAL帮助这些小供应商装货。
“我们帮助培训他们的员工。
有时，还为他们提供预测服务。
服务费用由J.C.Penney支付。
”针对一些客户，TAL可以将设计部门或亚洲制造工厂与世界各地零售分支的POS系统实时对接。
李乃火喜表示：“许多客户将他们的库存管理外包给我们，这样他们可以摆脱库存管理的负担和维护相关系统的成本。
”借助先进的软件，TAL能够直接从零售商的POS系统采集销售数据。
这些数据会自动传输至TAL的生产和配送系统。
零售商销售产品时，TAL可以掌握库存水平的变化。
这让他们能够预测何时该补充库存，何时该开机生产。
这也就意味着，供应链的另一端同样要做到同步协调。
德勤研究部称，为了做到这一点，TAL与其最大的布料供应商每两周共享自己的排产和三个月内的需求信息。
“好处在于可以降低库存，提升供货能力，增强TAL与其供应商的灵活性。
”尽管在很多方面都取得了成功，TAL并没有停止创新与对高附加值的追求。
公司生产的衬衫还未能达到商品测试实验室（MerchandiseTestingLab）给出的最高标准。
实验室主任贾纳丹(RajiniJanardhan)称：“我还未曾看到五星级的产品，虽然有些新款衬衫已经能达到四星。
”此时，李乃火喜肯定正在绞尽脑汁要让他的产品够上五星级标准。
“A团队”：品质和品牌一起提升需求是发明之母。
台湾的制造商很快意识到，为求生存，创新发明迫在眉睫。
在1980年代，台湾自行车制造商主导了整个行业。
但是，来自大陆和印度的制造商逐渐取而代之，成了低价自行车制造领域的领头羊。
这些羽翼未丰的制造商很快就学会了如何为美国等传统市场生产低成本自行车。
美国的全国自行车经销商协会（NationalBicycleDealersAssociation）表示，尽管台湾的自行车制造商一直在努力提高生产质量，但是大陆的生产商有其价格优势。
和那些销售廉价自行车的商家竞争，出路只有一条：强调品质与价值。
但是，低价自行车在整个行业的市场分量持续缩减，并且行业壁垒阻碍了生产商进入高附加值市场。
台湾自行车行业同时受到这两方面冲击。
2001年台湾自行车总产量降至475万辆。
同年台湾两大自行车制造商—捷安特和美利达（MeridaIndustryCo.Ltd）联合11家自行车零部件供应商组成“A团队联盟”（A-Teamalliance）。
新联盟的宗旨就是要通过将台湾自行车制造业定位为高端自行车的主要生产基地，把台湾自行车行业重塑为行业核心的形象。
其战略是展开供应链竞争，提升质量，开发更具创意的产品。
从一开始，A团队的成员就共享提高产品质量的管理方法。
其管理方法之一就是以丰田精益生产为蓝本，以提升价值为基础的生产管理。
丰田汽车的成功，精益生产功不可没。
效仿丰田，这些自行车制造商以零瑕疵作为生产过程中的目标。
除了生产过程中的改进，A团队成员还提高了应对客户需求的速度。
毕竟，精益生产的关键部分之一就是即时（justintime，即JIT）交付。
借助JIT，这些自行车制造商降低了产品库存。
随着生产周期的缩短，A团队成员的信心不断增强。
A团队成员还一起学习如何提升他们的品牌。
事实上，有人问捷安特复兴的秘密时，捷安特主席刘金标将成功复兴归为一个词“品牌建设”。
捷安特是台湾品牌建设的先锋。
作为台湾自行车生产的领头羊，捷安特一直是几家知名品牌的主要OEM供应商。
一个海外大客户突然将订单转给另一家生产商，迫使捷安特于1986年决定打造自有品牌。
几年前刘金标在一次演讲中说：“18年前我们开始自有品牌建设时，台湾大部分OEM厂商仍在做代加工。
”他指出：“没有知名品牌，你的产品质量再好也无法将其成功推向市场。
”他还补充说，成功的品牌可以引领时尚，刺激消费者的购买欲，进而保有其市场占有率。
刘金标说，引导消费潮流要求厂家致力于研发。
捷安特每年将2%的收入投入到研发活动。
在传统制造业的研发中，这是相当大的投入力度。
刘金标认为这些钱用到了刀刃上。
他说：“每年我们都必须开发出新产品，向消费者展示我们正处在最新消费趋势的前沿，避免我们的产品给人乏味印象。
”据国际品牌咨询公司Interbrand估计，捷安特的品牌价值达2.1亿美元，与趋势科技、华硕和玛吉斯（MAXXIS）共同名列台湾最有价值品牌。
为了检验品牌的号召力，捷安特推出了一款售价高达1万美金的豪华自行车。
这款高价自行车短时间内脱销。
刘金标说，知名品牌的最大好处是培养出高度忠诚的消费群。
捷安特老总可能对品牌建设情有独钟，但这远非捷安特的全部所长。
与TALApparel类似，设计和消费热点间的同步协调在捷安特也很受重视。
每一辆捷安特自行车都出自同一群技艺娴熟的工程师之手。
公司的设计团队分布于三大洲。
他们不断推出升级设计，在捷安特工厂试产新设计，及时应对公司每一位区域经理提供的需求信息。
区域经理认为该区域什么产品能畅销，他们就设计什么产品。
工厂其实是学习的重要源泉。