行为事件访谈
BEI-行为事件访谈
行为事件访谈法（BEI）的操作过程行为事件访谈法（Behavioral Event Interview，BEI）是由麦克里兰结合关键事件法和主题统觉测验而提出来的。
虽然BEI是在进行胜任模型研究过程中提出来的，但是对于人才的招聘选拔有着非常重要的借鉴意义，这里我给大家介绍一下BEI的具体操作过程，希望对各位HR的招聘工作有所帮助。
行为事件访谈法采用开放式的行为回顾式探察技术，通过让被访谈者找出和描述他们在工作中最成功和最不成功的三件事，然后详细地报告当时发生了什么。
具体包括：这个情境是怎样引起的？牵涉到哪些人？被访谈者当时是怎么想的，感觉如何？在当时的情境中想完成什么，实际上又做了些什么？结果如何？然后，对访谈内容进行内容分析，来确定访谈者所表现出来的胜任特征。
行为事件访谈法提供了一个人在实际工作情况中是怎么做的、说了些什么、怎么想的和感觉如何等这些方面的信息。
行为事件访谈法被广泛采用的一个原因是：它提供了时间压缩的观察。
它能使研究者获得被访谈人在几个月、几年内发生的事情，从这角度来讲，它直接观察或对实时模拟中表现的行为的编码效率更高。
一般来讲，行为事件访谈法有以下几个步骤：（1）访谈开始阶段的自我介绍和解释；（2）了解被访谈人的工作学习经验；（3）深入挖掘被访谈者的行为事件（一般采用STAR法）；（4）求证被访谈者所需特质；（5）结束语。
行为事件访谈的中心目标，是让被访谈人详细讲述4～8个重要事件。
这一部分占了大部分的访谈时间，并且要求被访谈人提供具体的细节。
常用的提问是：请您谈谈在最近1～2年中，您负责过的最成功或最满意的3个事例。
访谈者访谈的重点在过去确实的情境中采取措施和行动方面，不是假设性的答复，哲理性、抽象性或信仰性的行为。
这需要采用STAR方法来深层次挖掘出具体的行为细节来。
4个问题：S（situation）“那是一个怎么样的情境？什么样的因素导致这样的情境？在这个情境中有谁参与？”T（Task）“您面临的主要任务是什么？为了达到什么样的目标？”A（Action）“在那样的情境下，您当时心中的想法、感觉和想要采取的行为是什么？”在此，要特别了解被访谈人对于情境的认知和事例的关注点。
行为事件访谈法名词解释
行为事件访谈法名词解释
行为事件访谈法 (Behavioral Event Interview,BEI) 是一种开放式的行为回顾式探索技术，用于揭示胜任特征和员工在工作中的表现。
它主要通过让受访者回忆过去在工作中最具有成就感或挫折感的关键事件，来了解其行为、感受和最终结果。
在行为事件访谈中，受访者需要陈述一个完整的故事，包括情境描述、行为采取、个人感受和结果等方面。
访谈者则需要根据受访者的描述，深入了解事件的细节和背景，以及受访者的心理和行为反应。
行为事件访谈法通常用于素质模型构建、领导力发展、员工培训等方面。
行为事件访谈法-详解
行为事件访谈法-详解(重定向自BEIs)行为事件访谈法(Behavioral Event Interview，BEI)目录• 1 行为事件访谈法简介• 2 行为事件访谈法的优势[1]• 3 行为事件访谈法重点和要素[2]• 4 STAR在行为事件访谈法中的应用• 5 参考文献行为事件访谈法简介"行为事件访谈法"（Behavioral Event Interview, 简称BEI），是一种开放式的行为回顾式探索技术，是揭示胜任特征的主要工具。
这是一种结合John C. Flanagan的关键事例法（Critical Incident Technique，CIT）与主题统觉测验（Thematic Apperception Test，TAT）的访谈方式，主要的过程是请受访者回忆过去半年（或一年）他在工作上最感到具有成就感（或挫折感）的关键事例，其中包括：（1）情境的描述；（2）有哪些人参与；（3）实际采取了哪些行为；（4）个人有何感觉；（5）结果如何，亦即受试者必须回忆并陈述一个完整的故事。
在具体访谈过程中，需要被访谈者列出他们在管理工作中遇到的关键情境，包括正面结果和负面结果各3项。
访谈约需3个小时，需收集3至6个行为事件的完整、详细的信息。
因此，访谈者必须经过严格的培训，一般不少于10个工作日这种方法是目前在构建素质模型过程中使用得最为普遍的一种。
它主要以目标岗位的任职者为访谈对象，通过对访谈对象的深入访谈，收集访谈对象在任职期间所做的成功和不成功的事件描述，挖掘出影响目标岗位绩效的非常细节的行为。
之后对收集到的具体事件和行为进行汇总、分析、编码，然后在不同的被访谈群体（绩效优秀群体和绩效普通群体）之间进行对比，就可以找出目标岗位的核心素质。
行为事件访谈法对访谈者的要求非常高，只有经过专业培训的访谈者才能在访谈过程中通过不断地有效追问，获得目标岗位相关的具体事件。
在国内一般的企业当中，目前尚不具备独立使用这种方法来构建素质模型的条件，主要有以下几个原因：一是过去的考核体系不是很完善，很难区分出绩效优秀群体和绩效普通群体。
行为事件访谈(BEI)资料
行为事件访谈（BEI）学习资料1.BEI简介1.1.概念行为事件访谈法（Bevaivoral Event Interview，BEI），是一种开放式的行为回顾式探索技术，结合了Flanagan关键事例法（Critical Incident Technique，CIT）与主题统觉测验（Thematic Apperception Test，TAT）的访谈方式。
1.2.BEI在构建素质模型中的应用BEI目前是在构建素质模型中使用最为普遍的一种。
它主要以目标序列的任职者为访谈对象，通过对访谈对象的深入访谈，收集访谈对象在任职期间所做的成功和不成功的事件描述，挖掘出影响岗位绩效的非常细节的行为，之后对收集到的具体事件和行为进行分析和编码，找出目标序列的核心素质项，并建立起可观测的行为标准。
胜任力模型的建立，一方面可以员工行为评价/考核的标准，另一方面可以作为针对性培训开发的导向，另外也可以作为员工行为指导规范。
如我们有一位项目经理，在工作当中与下属沟通和指导的时候存在双方认知偏差，导致工作障碍后，就会对照“沟通”或者“辅导他人”条目进行自己行为的对比，以作调整。
例：“客户导向”素质项客户导向将客户需求视为第一要务；与顾客建立及维持良性的合作关系。
主要行为标准：➢努力了解客户主动寻找信息以了解客户的处境、问题、期望和需求。
➢教育客户与顾客分享信息，帮助顾客了解所处状况及可提供的服务。
➢建立合作关系与顾客建立良好的默契与合作关系。
➢采取行动满足客户需求考虑所采取的行动或计划会对客户产生什么影响；迅速响应客户的需求，并解决客户的问题；避免过度承诺。
➢建立客户反馈系统运用有效的方法来监控及评估客户的顾虑、问题及满意度，并预期顾客的潜在需求。
1.3.BEI在人才甄别/评价中的应用BEI技术也常常应用于人才的招聘选拔当中，与传统的面试方法相比，行为面试能够对被测评者的甄别更为准确。
BEI用作招聘选拔需要具备以下条件：1）企业有较完善的胜任力模型；2）面试官对所招聘职位的胜任力模型有深刻理解，能理解岗位核心的绩效影响因素，以作针对性的提问；3）面试官对行为素质辞典足够熟悉，对行为项有足够的认识，才能够在有限的访谈时间内捕捉并确认应聘者是否具备该项素质；4）针对所需确认的胜任力素质项，针对性地准备提问话术，形成标准化的题库。
行为事件访谈法成功事例范文
行为事件访谈法成功事例范文在我们公司的销售部门，一直想挖掘出那些超级销售人员成功的真正秘诀，于是就采用了行为事件访谈法，这一用可不得了，就像打开了一个装满宝藏的箱子。
一、访谈对象：销售大神小李。
小李那可是我们销售部门的传奇人物，每个月的业绩都像火箭一样蹭蹭往上飞，把其他同事都羡慕得不行。
二、访谈准备。
1. 营造轻松氛围。
我们没有选择那种严肃得像审讯室一样的会议室，而是在公司的小咖啡角。
那里有舒服的沙发，还有香浓的咖啡。
我一见到小李就开玩笑说：“小李啊，今天你可别藏着掖着，把你那些赚钱的本事都给我抖搂抖搂。
”小李也笑着说：“行嘞，只要你这咖啡管够。
”2. 明确访谈目的。
我很直接地告诉小李，我们就是想知道他为啥能把销售做得这么牛，这样我们就能把他的经验推广开来，让整个销售团队都变得更厉害。
小李一听，还挺有使命感的，坐得更直了。
三、访谈过程。
# （一）关键事件一：搞定超级难搞的大客户。
1. 情境（Situation）我先问小李：“听说你前段时间拿下了那个出了名难搞的A公司，那可是块硬骨头啊，当时是啥情况呢？”小李喝了口咖啡，开始回忆：“你是不知道，A公司那可是在行业里有名的挑剔。
他们之前已经拒绝了好几家同行的方案，而且对我们公司也不太了解，就觉得我们可能和其他家一样，没什么特别的。
我第一次去拜访的时候，人家采购经理就给我十分钟时间，那脸冷得像冰窖似的。
”2. 任务（Task）我接着问：“那你当时的任务就是要打破他们的成见，拿下这个订单呗？”小李点点头：“那可不，我当时就想，一定要让他们看到我们的独特之处，不管用什么办法，这个订单我必须拿下。
”3. 行动（Action）“那你都做了啥呢？”我好奇地追问。
小李来了精神，开始滔滔不绝：“我可没被那十分钟限制住。
我在那十分钟里简单介绍了我们公司的优势，然后重点说了几个和他们公司类似的成功案例。
不过我知道这肯定不够，所以我回去之后就做了超多功课。
我把他们公司近几年的发展情况、业务方向、甚至他们竞争对手的情况都研究了个透。
行为事件访谈法成功事例范文
行为事件访谈法成功事例范文一、背景介绍。
我们公司是一家销售电子产品的企业，业务遍布全国。
最近公司打算拓展新的市场领域，急需找到一批优秀的销售人员作为先锋部队。
可是，怎么才能准确识别那些真正有销售潜力的人才呢？这时候，我们决定采用行为事件访谈法。
二、访谈准备。
1. 确定访谈目标。
我们明确要挖掘出那些在销售工作中能够体现优秀业绩背后的关键行为和能力。
如何应对客户拒绝、怎样挖掘客户需求、如何在竞争中脱颖而出等。
2. 挑选访谈对象。
从公司现有的销售团队中挑选了两位明星销售员，一位是小李，他连续三个季度都是销售冠军；另一位是老张，他虽然年纪稍大，但有着丰富的人脉资源，总能搞定那些大客户。
3. 制定访谈提纲。
这个提纲就像是我们访谈的地图。
我们设计了一些开场问题，像“您能简单介绍一下您在公司的销售工作经历吗？”然后重点围绕销售过程中的关键事件提问，例如“您能详细说说那次成功拿下最大订单的过程吗？从最开始接触客户到最终签单。
”还有针对处理困难情况的问题，“您有没有遇到过特别难搞的客户，您是怎么克服的呢？”三、访谈过程。
# （一）与小李的访谈。
1. 开场轻松聊。
我和小李坐在公司的小会议室里，我笑着说：“小李啊，你可是咱们公司的销售明星，今天可得把你的那些‘销售秘籍’都给我透露透露啊。
”小李也很放松，他说：“行啊，哥/姐，只要我知道的，肯定都告诉你。
”2. 深入关键事件。
我开始问他关于那次拿下最大订单的事。
小李眼睛一下子亮了起来，他说：“那次可真是不容易。
最开始接触这个客户的时候，我就像个无头苍蝇，只知道这个客户很有潜力，但是他们对我们的产品一点都不了解。
我就想啊，得先让他们知道我们产品的厉害之处。
于是我就做了个超级详细的产品介绍PPT，还带着一些样品去了他们公司。
”我接着问：“那他们就这么轻易被你打动了？”小李摆摆手说：“哪有那么简单。
他们当时就提出了好多问题，比如说我们的产品价格比竞争对手高，还有一些功能他们觉得不太实用。
请列举10个行为事件访谈法(BEI)使用技巧的例子。
请列举10个行为事件访谈法(BEI)使用技巧的例子。
请列举10个行为事件访谈法(BEI)使用技巧的例子行为事件访谈法（Behavioral Event Interview，简称BEI）是一种常用的面试技术，通过以往的行为来预测未来的表现。
以下是10个行为事件访谈法使用技巧的例子：1. 明确目标：在行为事件访谈中，明确所要评估的特定行为和技能，并以此为基础来提问。
例如，对于团队合作能力，可以询问候选人参与过的成功的团队项目。
明确目标：在行为事件访谈中，明确所要评估的特定行为和技能，并以此为基础来提问。
例如，对于团队合作能力，可以询问候选人参与过的成功的团队项目。
2. 使用开放性问题：使用开放性问题来让候选人回忆具体的情境，例如“请回忆一次你在团队中面临冲突的情况，你是如何处理的？”使用开放性问题：使用开放性问题来让候选人回忆具体的情境，例如“请回忆一次你在团队中面临冲突的情况，你是如何处理的？”3. 追问具体细节：在候选人回答问题后，继续追问具体细节，以获得更多信息和了解候选人的思考方式。
追问具体细节：在候选人回答问题后，继续追问具体细节，以获得更多信息和了解候选人的思考方式。
4. 关注结果：关注候选人在特定情境中所取得的结果，例如“你的决策帮助团队完成了什么样的目标？”关注结果：关注候选人在特定情境中所取得的结果，例如“你的决策帮助团队完成了什么样的目标？”5. 避免主观判断：尽量避免对候选人的回答进行主观评价，而是以客观的方式提问和追问。
避免主观判断：尽量避免对候选人的回答进行主观评价，而是以客观的方式提问和追问。
6. 注意情绪和反应：观察候选人在回答问题时的情绪和反应，如是否表现出自信、沉稳或紧张等。
注意情绪和反应：观察候选人在回答问题时的情绪和反应，如是否表现出自信、沉稳或紧张等。
7. 比较不同情境下的表现：通过询问候选人在不同情境下的行为举止，对其表现进行比较，以了解其适应性和灵活性。
比较不同情境下的表现：通过询问候选人在不同情境下的行为举止，对其表现进行比较，以了解其适应性和灵活性。
行为事件访谈记录范文
行为事件访谈记录范文# 行为事件访谈记录。
访谈者：小李。
被访谈者：老张（资深程序员）访谈日期：[具体日期]访谈地点：公司会议室。
一、访谈开场。
小李：老张啊，今天可算是逮着你有空了，想跟你聊聊你那些厉害的编程经历呢。
老张：哈哈，行啊，不过我那些事儿也没啥特别的。
二、关键事件一：解决项目中的重大Bug。
小李：老张，我听说之前那个大项目里，出现了个特别棘手的Bug，差点把整个项目都搞砸了，你是咋解决的呀？老张：你说那个Bug啊，可把我们折腾惨咯。
当时我们测试的时候，这个Bug就像幽灵一样，时隐时现的。
我就先把出现Bug的功能模块相关的代码都捋了一遍，那代码量可不少，看得我眼睛都花了。
小李：那你得看多久啊？老张：整整两天啊，我就盯着屏幕，感觉眼睛都不是自己的了。
我一边看一边在脑子里模拟程序运行的流程，就像在走迷宫一样。
后来我发现是一个数据类型转换的地方出了问题，这个地方很隐蔽，就因为一个小小的数据类型不匹配，导致后面一系列的计算都出错了。
小李：那你找到问题后，修复起来容易不？老张：说容易也不容易。
我得在不影响其他功能的前提下把这个问题解决掉。
我就小心翼翼地修改代码，改一点测一点，就像拆炸弹似的，生怕一不小心就把整个程序炸飞了。
最后花了差不多一天的时间才彻底修复好这个Bug。
不过当看到程序正常运行的时候，那感觉就像打了一场大胜仗一样，爽得很。
三、关键事件二：优化项目性能。
小李：老张，还有那个项目性能优化的事儿，你也给我讲讲呗。
老张：那个啊，那项目刚开始的时候，运行速度慢得像蜗牛爬一样。
用户都在抱怨，上头也给我们施压呢。
我就想啊，这得从哪里下手呢？我先做了个性能分析，找出那些最耗时的操作。
这就像是给一个生病的人做检查一样，得先知道病根在哪儿。
小李：那你查出啥问题了？老张：我发现有好几个数据库查询操作特别耗时，而且有些查询是重复的。
这就好比一个人去商店买东西，每次只买一点点，还跑了好多趟，浪费时间又浪费精力。
行为事件访谈法成功事例范文
行为事件访谈法成功事例范文一、访谈背景。
在我们公司，销售部门有一位传奇人物，小李，他连续三个季度都是销售冠军，每个月的业绩都遥遥领先。
为了挖掘他成功背后的秘诀，提升整个销售团队的水平，我决定对他进行一次行为事件访谈法（BEI）的访谈。
二、访谈准备。
在访谈之前，我做了一些准备工作。
我详细研究了小李的销售数据，包括他的销售额、客户类型、销售区域等。
我还与他的几位同事进行了简短的交流，了解他们眼中小李的工作风格和特点。
然后，我找了一个相对安静、舒适的会议室，准备了录音设备（事先征得了小李的同意），并且列出了一份访谈大纲，主要围绕着销售过程中的关键事件展开，比如如何开发新客户、如何应对客户的拒绝、如何促成大额订单等。
三、访谈过程。
# （一）开场。
我：“小李啊，你现在可是咱公司的大红人，销售界的大神啊！今天把你请来，就是想让你给我这个小喽啰分享分享你的成功秘籍。
”小李（笑着说）：“哥/姐，你可别这么说，我就是运气好点，多努力了一些。
”# （二）引出关键事件开发新客户。
我：“我看你每个月都能开发不少新客户，你肯定有啥独家法宝吧？给我讲讲你印象最深刻的一次开发新客户的经历呗。
”小李：“行，那我给你说个事儿。
有一次，我在网上看到一个潜在客户，是一家中型企业，他们之前从来没有和我们公司有过合作。
我就先通过各种渠道去了解他们公司的业务、发展方向，还有他们可能存在的需求。
我发现他们正在拓展新的业务领域，很可能需要我们这种类型的产品。
”我：“那你接下来怎么做的呢？”小李：“我就给他们公司的采购部门打了个电话，结果人家一听是推销的，态度特别冷淡，差点就把电话挂了。
但是我没有放弃啊，我就很礼貌地说，‘我知道您可能每天接到很多这样的电话，但是我只需要您给我两分钟，我就给您说说我们公司的产品怎么能帮您在新业务领域节省成本、提高效率。
’可能是我的诚意打动了他，他就没挂电话，我就赶紧简单明了地把我们产品的优势和针对他们公司的一些特别方案说了一下。
面试交流——行为事件访谈法
仅供参考
HR 工具-文本范例
一般而言，人类的行为是有规律可循的，并具有习惯/经验倾向的，这些规律和习惯/经验可以从过 去的行为表现中寻找出来，而且，在未来的行为中，这些规律和习惯/经验仍然会起作用。访谈法” 面试交流——“行为事件访谈法 ——
“STAR”面试法就是围绕应聘人过去工作、生活中一些实 际发生的案例，就案例发生的情境（Situation）、任务 （Task）、所采取的行动（Action）以及最后产生的结果 （Result）这四个要素进行提问，以了解应聘人行为表现的方 法。这种面试提问以应聘人过去的行为表现为主，适用于职位核 心胜任能力的面谈。具体来讲，针对专业知识及工作经验主要通 过查看简历和求职登记表、询问甚至笔试等探测方法，判断其专 业是否对口，对业务知识的了解程度如何，实际承担的工作内容 是什么，解决过哪些实际问题，解决问题的方法和技巧如何，对 问题的分析判断能力怎样等；针对以前工作成果的作用、实用情 况、难度等方面进行询问，并且追问在整个过程中其本人实际承 担了什么角色，具体做了哪些工作。 STAR 面试法（行为事件访谈）的程序： 面试法（行为事件访谈）的程序： 步骤一：介绍和解释建立信任关系 步骤二：让被访人描述自己最主要的工作和责任 1）目前职务和头衔 2）上级、下属 3）不同时期的工作主要任务和职责是什么？ 步骤三：具体行为事件访问，讲叙关键事件 1） 2） 3） 4） 5） 事件发生的情景 事件中所涉及的人 被访人在该情景中的思想，感受和愿望 被访人在那个情景中是如何做的？ 事件最终的结果是什么？ 为什么一定要使用行为性问题？
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从行为事件访谈中识别能力
• 找出成功、效率更好的工作者是怎么做的 • 着眼于工作中的人 • 行为产生的具体数据对发展评估，培训和 其他人才管理流程有用 • 找出对最为关键有效的业绩有用的行为技 巧：用20%的力量做出80%的改变
可见
易于 开发
什么是能力？ 什么是能力？
特征
隐 藏 难以 发展
动机
一个特定角色的优越绩效需要的能力是技能，知识， 一个特定角色的优越绩效需要的能力是技能，知识，态度和经验的总和
为什么需要能力
------能力创造结果 能力创造结果
每一份工作洞中，都有人比别人做得好 每一份工作洞中，都有人比别人做得好……因为他们的工作方式不同 因为他们的工作方式不同 这些分歧与表现优异者的人格个性有关 表现优异者不会对同样的事情付出更多努力， 表现优异者不会对同样的事情付出更多努力， 他们做不同的事情
设计方法论—— 设计方法论 关键成功因素分析
关键成功因素分析图示
战略重 点 相关能力（主题/指标 指标） 相关的键 高影响力 相关能力（主题 指标） 成功因素 的活动
花相当一部 分时间在直 接客户界面
· 推进到关键决策之前，借助协议并支持客户 · 收集第一手数据，得到明确的过滤后的问题和需要的指引 · 确定并通知客户新的方法，使用公司的产品线与服务来解决 其业务需要 · · · · · · · 样性 · 在权衡替代战略的利弊时考虑多重商业因素 使用基准评价活动，以找出更有效的方式做工作 采纳和开发技术来保证质量和组织卓越性 找出别人未发现的商业机会，并加以行动 从战术细节和日常问题回来，以从宏观角度审查情况 运用“假使”战略评估办法，决策风险，规划和行动 提供工作规划和发展机会，增加可能性、丰富经验、扩大多 分享从自己职业生涯得出的知识，洞察力来帮助别人发展
范本草案
认证部门
最终敲定
√ √ √
高级管理队伍
√ √ √
重点放在层次 一的小组
第二专家小组
能力
怎样建立（对于行为能力）
行为识别
1 2
--关键成功因素分析法 --行为事件访谈 --重点小组
主题分析法 -- 分析和编码 --归纳主题
概念构成 --开发能力标签 --行为指标
3
行为识别
1
--关键成功因素分析法 --行为事件访谈 --重点小组
第二层次
·能在事件和形势当中分析关 键关系。做简单的连接、分析 和决定或制定优先的任务 ·知道工作的底线。能够分析 明白组织的目标、战略、规则 和由别人制定的规章 ·有助于制定经营策略， 支持 可促使成功的关键战略
第三层次
·发展看待商业问题的替代方式。 确定把时间花在影响事件、工程 或者任务成功的最重要区域上。 ·有长期的目标、战略。找出和 解决长远问题。 ·重新设计更好的战略来满足长 期目标。建立行动，完成长远目 标或远景。
工作组
就业概况
核心领导力和
核心
贯穿永久
的绩效
能力的类型
能力框架快照 领导能力框架
所有领导
·战略的思维 ·决策能力 ·领导更替 ·当教练辅导 第一层次 第二层次 第三层次 各层次与管理 位置相关
工作组能力框架
工作组
·管理 ·市场营销 ·研究开发 第一层次 第二层次 第三层次 各层级与工作中的 职位位置相关
领导能力
·领导所必要具有 的能力 ·比如：领导变革， 比如：领导变革， 领导员工， 领导员工，有效 的管理等
核心能力 卓越
定义： 定义 是质量意识和结果导向
卓越
· 需求和支持使员工在解决问题当中采取主动的方式和运用新的工具和方法 · 确保先前学到的经验可用来改善工作方法和用于应急规划当中 采取迅速果断的行动来推动重要举措，不受行动当中的变化， · 采取迅速果断的行动来推动重要举措，不受行动当中的变化，或者其他 因为变化的条件而造成的挫折的阻碍 拥有处理问题的能力， · 拥有处理问题的能力，而不只限定于分配到自己的责任范围内 在新的模型中运用个人的利益，和一个新的在组织构想中， · 在新的模型中运用个人的利益，和一个新的在组织构想中，并给与支持试 运行的战略， 运行的战略，这个战略还支持测试各自花费和得利的实期行为可以和预期以及价值联系起来，从而成为 能力模型的基础。
能力
怎样建立
数据收集 核心 能力 模型 领导 能力 模型 工作 组能 力模 型 同高级经理的战 略研讨会以及档 案、文件审查
每层次的重点小组 每个层级的访谈 表现优异者（ 表现优异者（行 为事件访谈） 为事件访谈） 促进每个工作组 的专家小组 每个层级的访谈 表现优异者（ 表现优异者（行 为事件访谈） 为事件访谈）
什么是能力模型？ 什么是能力模型？
• 能力模型是是能力的组合，在某一特定角色或组织中需要优越的绩效。仿 形定位是一个记录具体型号和合格要求的过程
能力的类型
能 力 领 导 力
第一阶段：如主管 第一阶段： 1 第二阶段： 第二阶段：如经理 第三阶段： 第三阶段：如管理监督者 2 3 工作家庭的能 力需要在工作 或角色中有好
Part two: 能力描述
为什么要能力描述？ 为什么要能力描述？
工作者的能力与工作本身的要求越契合， 工作者的能力与工作本身的要求越契合， 就越能创造出更好的绩效和令人满意的工作结果！
应用心理学学报》 年 月 考德威尔和奥赖利 ，在《应用心理学学报》75年6月（648657页）中，用描述对比的过程衡量人和工作的契合度 页
美世关于能力的观点
• context
• 能力必须从经营战略中得来 • 合格的运用能力应该是与成熟的 组织和准备相配合 • 合格的能力运用必须是为员工团 体定做的
• Focus • 聚焦于关键点 • 能力只需要满足对组织性 成功必要的关键行为 • Integration • 能力及其应用有助于整合 人力资源系统 • 能力评估与开发属于一个 持续的、有效的人才管理 的过程
领导能力
战略思维
定义： 定义
·关键且复杂的问题事件和机会中，快速准确地工作 ·能够分析大量的，有时相互矛盾的信息 ·明白事情为什么发生，并确定可能的行动来影响事件
第一层次
·使用简单的规则、常识，并 利用过去的经验找出问题。看 资料的时候能够看到模式、趋 势和遗漏的片段 ·理解短期商务/功能基础，和 成功主要驱动力，并将它们合 并成决策 ·在配合业务目标时优先工作， 依照外部设定的目标行动
能力原子
应当怎样评 价和回报？ 价和回报？ 回报
不仅现在而将来， 不仅现在而将来，怎 样从人才身上得到最 好的绩效？ 好的绩效？ 绩效管理
评估
应当怎样构 职业生涯规划 建职业生涯
最好的人才 怎样被发现？ 怎样被发现？ 选择/战略 选择 战略 人手
能力模型
开发
继承
继承需要什么？ 继承需要什么？
开发和 培训
• Clarity • 能力使期望明晰，因此使 绩效更高 • 能力和对能力的运用必须 简单明了灵活
一个思考能力的框架
管理 什么？ 什么？ 商业战略 预计业绩 预见 领导 怎样？ 怎样？ 组织价值
团队目标
商业记分卡
组织文化
个人目标
能力
• 在组织中，能力驱动“什么”和“怎样” 在组织中，能力驱动“什么” 怎样”
能力描述的步骤
1.鉴定能力 鉴定能力
2.界定能力范围 界定能力范围
3.描述职位 描述职位
能力
怎样建立
行为事件访谈
采访会议中，问题被用来选择表现优异者或者专家，并可以就具体 事件专家咨询。事件中可观察并提炼理想的行为以助于能力建设。
专家小组
可像上述那样实践，但可在组中操作
最佳实践模型
从美世全球数据库中可得出，能力的来源是实践。这是与组织验证过的。
所有雇员
核心能力框架
·自律 ·个人诚信 ·关怀和爱护 ·公开 ·卓越 ·责任
什么才是好的能力框架？ 什么才是好的能力框架？
• 一个好的能力框架 -- 重点放在直接关系到组织方向和策略的关键能
力上 -- 列出对卓越绩效需要的期望值、最佳实践绩效、 知识技能 -- 被组织内的主要管理人接受和验证 -- 有关于对不同雇员等级的行为、知识技能、成 果的明确描述
定义： 定义 行为被定义为个体的肢体动作或口头陈述。行为不是 一个人他想做什么，或者思考他应该或已经做了什么。行 为是行动可以被看到，陈述可以被听见的这种可以直接被 观测到的。某种行为，比如分析性思维，可以从他思维过 程的自我报告或者手写报考的内容或其他输出工作中可以 推断出来。
重点放在行动上的好处
我们在听什么？ 我们在听什么？
对个人的绩效评估比较困难， 对个人的绩效评估比较困难，能 否用评估能力代替呢？ 否用评估能力代替呢？ 如何利用能力以推动 领导和组织变革？ 领导和组织变革？ 我们怎样发展能力？ 我们怎样发展能力？ 我们要帮助员工 找出他们各自的 发展领域 我们希望人们专注 于他们的软技能， 于他们的软技能， 而不只是工作的目 标和技术。 标和技术。 我们要把核心价值 观融入能力当中 每个人都在运用能 我们呢？ 力，我们呢？ 是否有一个有效的过 程来评估能力？ 程来评估能力？ 我们如何找出最适合， 我们如何找出最适合，最 正确的人来执行工作？ 正确的人来执行工作？
实现和 维持顾 客的满 意度， 达到所 有制造 者中的 最好
动员整个 组织，致 力于使客 户满意
取得真实的 “最佳实践” 的 数据 向员工贡献 有用的想法， 加强他们对 客户满意度 的影响
行为识别
1
--关键成功因素分析法 --行为事件访谈 --重点小组
设计方法论—— 设计方法论 行为事件访谈
行为定义
技术能力
管理