供应链管理培训课件
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供应链管理知识培训(PPT68页)
企业外部供应链管理
• 企业外部供应链对企业经营绩效和竞争力 的影响更大；
• 供应商管理：供应商的选择与评价、与供 应商合作关系的建立、与供应商之间的信 息共享等问题，
• 流通配送环节管理：经营伙伴关系、信息 共享问题；
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多环节链式结构供应链管理
• 更完整的供应链范围包括多个环节，从 “供应商的供应商”直到“顾客的顾客”。 其中任何一个环节都有可能成为瓶颈环节， 从而影响到整个链的运作。
•SC EMRM
CRM
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•供应链管理的定义
•动态、运行机制型定义：SCM强调的是一个过程（对物流、 信息、资金流进行协同计划、组织、协调及控制） •重要推论：用技术可以换取效率，信息共享后决策更科学 •比较：物流 vs. SCM
•供应商
•分销体系
•客 户
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2020/11/4
供应链管理知识培训(PPT68页)
内容索引
SCM基本概念 SCM与ERP、APO SCOR参考模型 SAP SCM/APO 产品介绍
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内容索引
SCM基本概念 SCM与ERP、APO SCOR参考模型 SAP SCM/APO 产品介绍
• 传统的管理对企业按职能进行管理； • 企业已经认识到实现集成管理重要性； • 重点在于建立企业内部的合作机制； • MRPII、CIMS、TOC等概念，都蕴涵着企
业内部供应链管理的思想； • 信息化是供应链管理的基础，企业内部供
应链管理又是全面供应链管理的基础；
供应链管理培训课件
安全库存设定
设定安全库存水平，以应对市场需求波动和供应 链中断风险。
库存盘点与优化
定期进行库存盘点，确保库存信息的准确性和及 时性，并根据实际情况进行库存结构优化。
物流管理
运输管理
选择合适的运输方式和承运商 ，确保货物按时、安全、经济
地运输到目的地。
仓储管理
合理规划仓库布局和作业流程， 提高仓库作业效率和存储能力。
案例四：某高科技企业的物流优化策略
总结词
该高科技企业通过对物流网络进行优化设计和布局，实现了物流效率和客户 满意度的显著提升。
详细描述
该高科技企业通过对物流网络进行优化设计和布局，合理规划了运输路线和 方式，提高了物流效率。同时，通过技术手段和数据分析，实现了对物流过 程的实时监控和预测，从而提高了客户满意度和服务质量。
配送管理
优化配送路线和计划，确保货物及 时准确地送达客户手中。
销售与运营管理
销售预测与计划
01
根据历史销售数据和市场趋势，制定合理的销售预测和计划。
销售策略与执行
02
制定并执行销售策略，包括价格策略、促销活动、渠道管理等
。
运营分析与优化
03
对销售和运营数据进行深入分析，发现存在的问题和优化点，
提出改进措施并实施改进计划。
02
供应链管理关注的是将供应商、制造商、分销商、零售商等各环节进行有效的 整合和协同，以实现整个供应链的顺畅运转和优化。
03
供应链管理强调的是对整个供应链中各个成员之间的信息流、物流、资金流等 进行全面的管理和优化，以实现供应链整体效率和效益的最大化。
供应链管理的重要性
提高效率
降低成本
通过对供应链中的各种活动进行协调和管理 ，可以减少各个环节之间的摩擦和延迟，提 高整体运作效率。
设定安全库存水平，以应对市场需求波动和供应 链中断风险。
库存盘点与优化
定期进行库存盘点，确保库存信息的准确性和及 时性，并根据实际情况进行库存结构优化。
物流管理
运输管理
选择合适的运输方式和承运商 ，确保货物按时、安全、经济
地运输到目的地。
仓储管理
合理规划仓库布局和作业流程， 提高仓库作业效率和存储能力。
案例四：某高科技企业的物流优化策略
总结词
该高科技企业通过对物流网络进行优化设计和布局，实现了物流效率和客户 满意度的显著提升。
详细描述
该高科技企业通过对物流网络进行优化设计和布局，合理规划了运输路线和 方式，提高了物流效率。同时，通过技术手段和数据分析，实现了对物流过 程的实时监控和预测，从而提高了客户满意度和服务质量。
配送管理
优化配送路线和计划，确保货物及 时准确地送达客户手中。
销售与运营管理
销售预测与计划
01
根据历史销售数据和市场趋势，制定合理的销售预测和计划。
销售策略与执行
02
制定并执行销售策略，包括价格策略、促销活动、渠道管理等
。
运营分析与优化
03
对销售和运营数据进行深入分析，发现存在的问题和优化点，
提出改进措施并实施改进计划。
02
供应链管理关注的是将供应商、制造商、分销商、零售商等各环节进行有效的 整合和协同，以实现整个供应链的顺畅运转和优化。
03
供应链管理强调的是对整个供应链中各个成员之间的信息流、物流、资金流等 进行全面的管理和优化，以实现供应链整体效率和效益的最大化。
供应链管理的重要性
提高效率
降低成本
通过对供应链中的各种活动进行协调和管理 ，可以减少各个环节之间的摩擦和延迟，提 高整体运作效率。
供应链管理培训课件
• 降低变动性：天天低价的策略
以信息获取有效的需求预测
– 共享尽可能多的信息 • 零售商 – 通常有市场和销售信息 – 缺乏供应商的促销和新产品的信息和计划 • 供应商 – 通常有促销和新产品的信息和计划 – 缺乏市场和销售信息与零售商的促销计划与价格 信息共享尽可能多的信息 • 一个系统的产出=下一个系统的投入
因而，通过改善供应链管理来实现产能提 高的机会相当大。即便是供应链实施成本 略微减少都会显著影响到公司利润能力。 据了解，世界级的供应链管理在分销渠道 中的库存水平要比同行业对手低50%。可见， 其改善的余地是如此之大，而且改善后的 结果对公司利润的影响也是巨大的。
低效的供应链最终反应在消费者利益的损失
……
真实的供应链成本(2)
隐性成本：尚待开掘的金矿
资金成本、原料积压、 跌价损失、设施投入、 设备折旧、人员培 训……
供应链成本的分解
供应链总成本
供应链运作成本
供应链相关成本
存货保有成本
反向供应链成本
运输成本 仓库运作成本
管理费用 IT系统成本
大部分企业只能 管理供应链运作成本！
资本占用成本 库存风险成本 库存服务成本
2.供应链管理的核心问题
1、供应链网络的构造
供应链网络包括供应商、仓库、配送 中心、零售商以及各机构之间的流动的 原材料、半成品和产品。
（1）供应链网络结构的类型
• 集中型系统：集中决策 • 分散型系统：分散决策
安全库存 服务水平 管理费用 订货提前期 运输成本
集中型 库存降低 较高 小 较大 不定
– 一个中心机构为整个供应链作出配送决策
• 将整个供应链整体最优进行到底
• 分散型配送决策
– 多个机构作出配送决策
以信息获取有效的需求预测
– 共享尽可能多的信息 • 零售商 – 通常有市场和销售信息 – 缺乏供应商的促销和新产品的信息和计划 • 供应商 – 通常有促销和新产品的信息和计划 – 缺乏市场和销售信息与零售商的促销计划与价格 信息共享尽可能多的信息 • 一个系统的产出=下一个系统的投入
因而，通过改善供应链管理来实现产能提 高的机会相当大。即便是供应链实施成本 略微减少都会显著影响到公司利润能力。 据了解，世界级的供应链管理在分销渠道 中的库存水平要比同行业对手低50%。可见， 其改善的余地是如此之大，而且改善后的 结果对公司利润的影响也是巨大的。
低效的供应链最终反应在消费者利益的损失
……
真实的供应链成本(2)
隐性成本：尚待开掘的金矿
资金成本、原料积压、 跌价损失、设施投入、 设备折旧、人员培 训……
供应链成本的分解
供应链总成本
供应链运作成本
供应链相关成本
存货保有成本
反向供应链成本
运输成本 仓库运作成本
管理费用 IT系统成本
大部分企业只能 管理供应链运作成本！
资本占用成本 库存风险成本 库存服务成本
2.供应链管理的核心问题
1、供应链网络的构造
供应链网络包括供应商、仓库、配送 中心、零售商以及各机构之间的流动的 原材料、半成品和产品。
（1）供应链网络结构的类型
• 集中型系统：集中决策 • 分散型系统：分散决策
安全库存 服务水平 管理费用 订货提前期 运输成本
集中型 库存降低 较高 小 较大 不定
– 一个中心机构为整个供应链作出配送决策
• 将整个供应链整体最优进行到底
• 分散型配送决策
– 多个机构作出配送决策
供应链管理知识培训ppt课件
库存成本控制
通过合理设置安全库存、 降低库存周转率等措施， 有效控制库存成本。
库存优化技术应用案例分享
1 2
物联网技术在库存管理中的应用
利用物联网技术实现物料实时跟踪和监控，提高 库存管理精度和效率。
大数据分析在库存优化中的应用
通过大数据分析技术，挖掘库存数据中的潜在价 值，为库存优化提供决策支持。
07
供应链风险管理及应 对措施
风险识别、评估和预防机制构建
风险识别
定期梳理供应链各环节潜在风险点，包括供应商 、物流、库存、生产等方面。
风险评估
对识别出的风险进行量化和定性分析，确定风险 等级和影响程度。
预防机制
针对不同风险等级，制定相应预防措施，如优化 供应商选择、加强物流监控等。
应急预案制定和演练组织实施
提高车辆装载率
通过合理配载、减少空驶等方式提高 车辆装载率，降低单位运输成本。
加强物流信息化建设
利用信息技术手段提高物流运作效率 和管理水平，降低整体物流成本。
绿色物流理念在运输中应用
节能减排技术应用
推广使用节能型车辆和绿色包装材料，减少能源 消耗和环境污染。
废弃物回收与再利用
建立废弃物回收体系，对废旧包装物、运输工具 等进行回收再利用，减少资源浪费。
降低成本、提高效率、优化服 务等
分析内外部环境
市场需求、竞争态势、政策法 规、技术趋势等
制定供应链战略方案
基于SWOT分析，明确战略定 位和发展方向
实施供应链战略
制定实施计划、资源配置、风 险控制等
供应链网络布局规划
确定供应链网络结构
中心仓库、区域仓库、配送中心等节点布局
考虑风险因素
对供应链网络中的潜在风险进行识别和评估 ，制定应对措施
供应链管理培训课件
• JIT采购的实践分析
– 美国加利福尼亚州立大学研究生对汽车、 电子、机械等企业经营者准时化采购效 果的问卷调查
• 大中小企业67家，包括3COM、惠普、苹 果等
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• 大连瓦房店：购50吨滞销苹果带动3 • 近期，由于俄罗斯、东南亚等国际市场需求减少，大连市出口苹果销
售缓慢，价格呈逐渐下降趋势。仅瓦房店市15家主要果品企业库存苹 果就超过2万吨。如果5月前库存水果仍无法售出，果农的利益将严重 受损，每吨要损失800元到1 000元。沃尔玛收到这一信息后，立即 联系当地政府，购买了50吨苹果，并为“爱心苹果”提供了最好的销 售位置。这一举动也让滞销的高品质苹果受到广泛关注，多个商家和 供应商到瓦房店收购苹果，3万吨的苹果销售情况良好，有效缓解了
• •1 •2
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§§1 供应链环境下的采购管理
1.1 采购流程管理
• 采购与购买的区别 • 供应链采购与传统采购的区别
项目
传统采购
供应链采购
基本性质 基于库存的采购，需求方进行采 基于需求的采购，供应方主动型， 购操作的方式是一种对抗型采购 需求方采购方式是一种合作型采购
信息环境 信息不畅，信息保密
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• 河南洛阳：直购近1.5 • 近日，沃尔玛深入洛阳市孟津正源专业合作社果蔬种植基地，主动和
当地菜农沟通，直接采购近1.5吨包菜，并在沃尔玛购物广场洛阳店 内进行“爱心包菜”售卖活动。此举受到了顾客们的欢迎，短短两三 天就已经销售了近1 • 广东阳江：直购30 • 沃尔玛将向阳江市阳山县江英镇的农户直购约30吨的滞销大白菜，5 月10
信息共享
库存关系 需求方掌握库存、设立仓库，库 供应商主掌库存，需求方也可以不
金蝶K3供应链培训课程ppt课件
注意要点：
业务处理
客户
销售人员
仓管人员
会计
咨询产品、价格
销售处理
发出商品
财务处理
业务流程
收款
出纳
销售系统
销售系统
销售系统
应收系统
仓存系统
存货核算
现金系统
所用系统
系统实现流程
订购
签定合同 （销售订单）
开票 （销售发票）
发货 （销售出库单）
钩稽 （发票、出库单核对）
订购
签定合同 （采购订单）
开票 （采购发票）
发货 （外购入库单）
钩稽 （发票、入库单核对）
凭证制作
付款 （付款单）
采购申请 （采购申请单）
入库核算
付款
出纳
所用系统
Hale Waihona Puke 采购系统采购系统采购系统
应付系统
仓存系统
存货核算
现金系统
入库通知 （收料通知单）
采购价格控制
业务处理
钩稽 在企业的采购业务开展过程中，并不是一张发票严格地对应一张入库单，经常可能是一笔采购业务，企业分多次收货入库，而供应商汇总开出一张发票，为了正确核算出每一次采购的成本，需要将每次的采购发票和外购入库单进行钩对。 或者运输途中发生的运费需要由企业承担，也需要将运费发票和入库单进行钩对。 钩稽即是将入库单的数量与发票进行核对，是核算入库成本的依据。
现金系统
入库通知 （收料通知单）
采购价格控制
业务处理
收料通知单
收料通知单是采购部门在物料到达企业后，登记由谁验收、由那个仓库入库等情况的详细单据，便于物料的跟踪与查询 企业中存在一些受托加工物料，这些物料的暂时处置权虽然在本企业，但所有权还在委托单位。这些物料只计算数量、不需要核算成本，称为代管物料。收料通知单和退料通知单可以帮助企业处理代管物料的业务。 一般来说，收料通知单可以通过手工录入、订单确认、采购发票关联、由销售出库单自动生成等多途径生成。
业务处理
客户
销售人员
仓管人员
会计
咨询产品、价格
销售处理
发出商品
财务处理
业务流程
收款
出纳
销售系统
销售系统
销售系统
应收系统
仓存系统
存货核算
现金系统
所用系统
系统实现流程
订购
签定合同 （销售订单）
开票 （销售发票）
发货 （销售出库单）
钩稽 （发票、出库单核对）
订购
签定合同 （采购订单）
开票 （采购发票）
发货 （外购入库单）
钩稽 （发票、入库单核对）
凭证制作
付款 （付款单）
采购申请 （采购申请单）
入库核算
付款
出纳
所用系统
Hale Waihona Puke 采购系统采购系统采购系统
应付系统
仓存系统
存货核算
现金系统
入库通知 （收料通知单）
采购价格控制
业务处理
钩稽 在企业的采购业务开展过程中，并不是一张发票严格地对应一张入库单，经常可能是一笔采购业务，企业分多次收货入库，而供应商汇总开出一张发票，为了正确核算出每一次采购的成本，需要将每次的采购发票和外购入库单进行钩对。 或者运输途中发生的运费需要由企业承担，也需要将运费发票和入库单进行钩对。 钩稽即是将入库单的数量与发票进行核对，是核算入库成本的依据。
现金系统
入库通知 （收料通知单）
采购价格控制
业务处理
收料通知单
收料通知单是采购部门在物料到达企业后，登记由谁验收、由那个仓库入库等情况的详细单据，便于物料的跟踪与查询 企业中存在一些受托加工物料，这些物料的暂时处置权虽然在本企业，但所有权还在委托单位。这些物料只计算数量、不需要核算成本，称为代管物料。收料通知单和退料通知单可以帮助企业处理代管物料的业务。 一般来说，收料通知单可以通过手工录入、订单确认、采购发票关联、由销售出库单自动生成等多途径生成。
供应链培训课件(ppt 176页)
纵向一体化
在这种思想指导下，企业为了最大限度地掌 握市场分额，必然要牢牢控制用于生产和经营的 各种资源。在企业的运作模式上，采用了“高度 自治”的策略，一个企业囊括了几乎所有零部件 的加工、装配活动。不仅如此，还把分销、甚至 零售环节的业务也纳入自己的业务范围之内，最 后形成了无所不包的超级组织。
1 一、供应链管理背景
从霸王别“机”说开 去
“2001年1月，瑞典爱立信手机宣布不再经营手 机生产业务，而是将其外包给新加坡手机生产 商伟创力公司。”
——爱立信与手机并没有说“Bye-bye”
每部手机的价值链都由7部分组成，包括研 发、设计、生产、供应、营销、销售和售 后服务。爱立信只是将其中的生产和供应 两个环节外包出去，其余重要环节仍由爱 立信亲力亲为。
第二阶段：初步形成阶段（1990—1995）
供应链成员间存在利益冲突，导致SCM绩效不高；信息不能 在供应链成员间有效共享成为企业提高竞争力的障碍。
第三阶段：建立合作伙伴关系（1996—至今）
前一时期提出“协调供应链”，主张各合作公司之间一致 “协调对外”。之后又强调与尽可能少的供应商合作，对合 作伙伴的选择是分步骤的、考虑多种因素的综合评价过程。
MPS，MRP，CRP 库存管理 工艺路线 工作中心 BOM
物流资金流 信息集成
多行业、多地区、多业务 供需链信息集成
CRM/APS/BI 电子商务
Internet/Intranet
法制条例控制 流程工业管理 运输管理 仓库管理 设备维修管理 质量管理 产品数据管理
法制条例控制 流程工业管理 运输管理 仓库管理 设备维修管理 质量管理 产品数据管理
供应链强调的是系统的整合和优化。
供应链管理实际上是把物流和企业全部活动（如生产制造活动 等）作为一个统一的过程来管理，通过与供应链中的上游、下 游企业的整合，形成先进的物流系统。
精益供应链管理培训教材PPT课件讲义-2024鲜版
明确质量方针和目标
制定符合企业战略和市场需求的质量方针， 设定可量化的质量目标。
建立质量管理组织
成立专门的质量管理部门，明确各岗位职责 和权限。
制定质量管理流程
梳理业务流程，识别关键质量控制点，制定 详细的质量管理流程。
2024/3/28
完善质量管理制度
建立包括质量检查、不合格品处理、质量奖 惩等在内的全面质量管理制度。
运用先进的ERP系统和数据分析 工具，对库存进行实时监控和预 测分析，提高库存周转率和客户
满意度。
制造行业
采用先进的生产管理理念和工具， 如精益生产、六西格玛等，优化 生产流程和物料管理，降低库存
成本和浪费。
2024/3/28
26
05 质量管理在精益 供应链中应用
2024/3/28
27
质量管理体系建立及完善过程
9
供应链战略制定过程
分析内外部环境
了解行业趋势、市场需 求、竞争态势及企业内
部能力。
2024/3/28
明确战略目标
制定战略计划
评估与调整
确定供应链发展的长期 和短期目标。
包括供应链网络优化、 资源配置、风险管理等 方面的具体计划和措施。
10
定期对供应链战略进行 评估，根据实施情况和
市场变化进行调整。
定量订货法
设定固定的订货点和订货量，当库存水平下降到订货点时进行订货。
JIT（准时制）库存管理法
通过精确的生产计划和物料配送，实现零库存或最低库存水平。
2024/3/28
25
库存控制方法及其在企业中应用
汽车行业
采用JIT生产方式，通过与供应商 紧密合作和信息共享，实现精益
供应链管理和库存控制。
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零售商
供
应
• 特点
链
– 一体化的系统：对成本有影响、满足顾客需求
的每一个方面都属于其内容
– 目的在于：提高服务水平，降低总成本
– 与所有公司运作都有关：战略、战术和作业
• 物流管理的高级阶段：供应链管理
供应链管理的实现
阶段1：基础建设 采购 物料控制 生产
销售
供
应 链分销
阶段2：职能集成
物料管理
– 客户不再下订单而提供：销售数据，现库存量 和营销计划
– 卖方直接供货结算
– 双赢
• 客户减少库存和库存过时风险, 增加现金流
• 卖方减少库存, 减少营销不良的产品.
BES T
2.供应链管理的核心问题
BES T
1、供应链网络的构造
供应链网络包括供应商、仓库、配送 中心、零售商以及各机构之间的流动的 原材料、半成品和产品。
逆流而上，产生逐级放大的现象，到达最源
头的供应商（如总销售商，或者该产品的生
产商）时，其获得的需求信息和实际消费市
场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需
求变异系数比分销商和零售商的需求变异系
数大得多。
BES T
• 由于这种需求放大变异效应的影响，上游 供应商往往维持比其下游需求更高的库存 水平，以应付销售商订货的不确定性，从 而人为地增大了供应链中的上游供应商的 生产、供应、库存管理和市场营销风险， 甚至导致生产、供应、营销的混乱。
• 计划期的长短
• 成本
– 订货成本
– 保存成本
• 服务水平的需要
BES
（2）控制库存的主要策略
T
• 供应链经理使用的前五名策略
– 定期库存检查策略
• 定期检查库存，订货批量。及时处理过时产品
– 严格管理使用速度，提前期和安全库存
– ABC法 – 降低安全库存水平
• 减小提前期
– 定量方法
• 正确权衡库存保管成本与订货成本
• 如何选择配送决策机构？
– 集中控制战略与分散控制战略
• 如何做出配送决策的方式？
– 直接运输的战略 – 仓库的战略 – 直接转运的战略
• 如何选择生产和储仓？
– 中心机构与地方机构的战略
• 如何选择驱动供应链的方式？
– 推动型系统与拉动型系统
BES T
配送决策机构战略
• 集中型配送决策
– 一个中心机构为整个供应链作出配送决策
– 发展中国家为25%
• 如果我国达到这个水平, 每年可减少2万亿元库存
BES T
在您的企业里，供应链中可能还有相当大的潜力
可以挖掘！ 然而它的现状不正说明……
因而，通过改善供应链管理来实现产能提 高的机会相当大。即便是供应链实施成本 略微减少都会显著影响到公司利润能力。 据了解，世界级的供应链管理在分销渠道 中的库存水平要比同行业对手低50%。可见， 其改善的余地是如此之大，而且改善后的 结果对公司利润的影响也是巨大的。
• 将整个供应链整体最优进行到底
• 分散型配送决策
– 多个机构作出配送决策
反向供应链成本
运输成本 仓库运作成本
管理费用 IT系统成本
大部分企业只能 管理供应链运作成本！
资本占用成本 库存风险成本 库存服务成本
调价损失
BES
我国的库存成本
T
• 2000年我国库存为4万亿元
– 占我国GDP的50% – 发达国家一般为10%
• 如果我国达到这个水平, 每年可减少3.2万亿元库存
（1）供应链网络结构的类型
• 集中型系统：集中决策 • 分散型系统：分散决策
安全库存 服务水平 管理费用 订货提前期 运输成本
集中型 库存降低 较高 小 较大 不定
分散型 较高 较低 大 较小 不定
BES T
BES
2、库存管理
T
（1）影响库存的主要因素
• 顾客需求
• 库存补充的提前期
• 仓库储存的产品种类数
真实的供应链成本(1)
BES T
显性成本：
露出水面的冰山一角
运输费、仓储费、 配送费、搬运费
……
BES
真实的供应链成本(2)
T
隐性成本：尚待开掘的金矿
资金成本、原料积压、 跌价损失、设施投入、 设备折旧、人员培 训……
供应链成本的分解 BES
供应链总成本
T
供应链运作成本
供应链相关成本
存货保有成本
T
– 共享尽可能多的信息 • 零售商 – 通常有市场和销售信息 – 缺乏供应商的促销和新产品的信息和计划 • 供应商 – 通常有促销和新产品的信息和计划 – 缺乏市场和销售信息与零售商的促销计划与价格 信息共享尽可能多的信息 • 一个系统的产出=下一个系统的投入
BES
3、配送战略：要解决的问题及手段T
供 应 链
1.供应链管理与企业竞争力的关系
供
什么是供应链和供应链管理?应
链
（1）供应链
• 对象：物料, 部件，产品和服务；物流、信
息流和资金流
• 目的：有效地完成订单，实现利润最大化(当
前的, 未来的）和顾客价值最大化
• 活动：管理获取, 运输和储存的业务过程
供
应
供应链图
链供应商分销体系来自客户生产工厂BES
减少牛鞭效应的手段
T
• 管理创新有关的手段(业务流程)
– 减少供应链的级数：再造供应链网络构造
– 缩短提前期：定单处理的周期，生产运输提前期
– 减少不确定性
• 集中需求信息(在定单流上附上需求预测信息流)
– 战略伙伴
• 卖方管理的库存
• 集中需求信息
• 降低变动性：天天低价的策略
BES
以信息获取有效的需求预测
制造管理
分销
阶段3：内部供应链集成
物料管理
制造管理
分销
阶段4：外部供应链集成
供应商 内部供应链 分销
阶段5：供应链动态联盟
供应链联盟
事实
BES
T
1998年，美国公司在包装、处理、卸车分类、
再装车、运输商品方面花费了6700亿美元（占
GDP的10.5%）
以食品杂货业为例，不必要的库存卷走了300 亿美元
BES T 低效的供应链最终反应在消费者利益的损失
配送的准确率
每张定单 的成本
每个单品 的成本
每个供应商的成 本
供应链成本
我想买的产 品呢?
预测的准确性
运输能力 的利用
拣货的准确性
拣货的效率
向供应链管理要价值
BES
T
• 向供应链要反应速度
– 减少订货提前期：提前期越小, 对需求的变化越 快
• 新的流程: 卖方管理库存
以麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连 串各有库房的批发商、分销商、集运人，居然 要走上104天
最常见的现象：订货量在供应链上被逐级放大
牛鞭效应(Bullwhip)
BES
T
“牛鞭效应”是营销活动中普遍存在的现
象，因为当供应链上的各级供应商只根据来
自其相邻的下级销售商的需求信息进行供应
决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链