系统集成项目管理工程师教材笔记(精华归纳整理)
系统集成项目管理工程师笔记
系统集成项目管理工程师笔记1. 系统集成项目管理工程师笔记，那可真是我的“宝藏”啊！就像一个装满了各种魔法道具的百宝袋。
比如说在项目启动阶段，那感觉就像准备一场超级大冒险的出征仪式。
你得召集各路“英雄好汉”（项目团队成员），大家一起商量这冒险的路线（项目目标）。
要是这个阶段没搞好，就像船还没造好就想出海，那肯定要出大问题的。
2. 嘿，这系统集成项目管理工程师笔记里，项目规划简直是一场精密的棋局。
我得像个军师一样，把每一步都算得清清楚楚。
比如说资源分配，就好比战场上分派兵卒，多了浪费，少了又打不赢仗。
这时候，你就得跟团队成员好好商量，像几个老友围坐在一起盘算自家的收成一样，可不能独断专行，不然人家心里肯定不乐意，这项目还怎么推进？3. 项目执行阶段的笔记内容可太重要了！这就像是一场音乐会的演奏现场。
我作为指挥，得让每个乐手（项目组成员）都在正确的时间做正确的事情。
要是有人出了差错，就像钢琴家弹错了一个关键音符，整个曲子就可能变得乱七八糟。
我记得有一次，一个成员在执行任务时偏离了计划，我当时就急得像热锅上的蚂蚁，赶紧拉着他一起重新梳理任务，这才让项目回到正轨。
4. 系统集成项目管理工程师笔记中的监控部分，那可是我的“火眼金睛”。
这就像你在路上开车，时不时得看看仪表盘一样。
比如说进度监控，如果发现项目进度像蜗牛爬一样慢，那肯定是哪里出了问题。
这时候就不能坐视不管，得像侦探一样去排查原因。
我就曾经发现一个任务被卡住是因为部门之间的沟通不畅，就像两座孤岛之间没有桥梁，我赶紧去协调，才让项目继续顺利前行。
5. 变更管理在笔记里也是相当关键的部分呢。
这就好比你盖房子，都盖一半了突然想改设计，那可不是小事。
我得像个裁判员一样，判断这个变更合不合理。
有一回，客户突然提出一个大的变更要求，我当时心里“咯噔”一下，感觉像一盆冷水浇灭了热情的火焰。
但是我还是冷静下来，和团队成员还有客户一起商量，分析利弊，就像几个商人在谈一笔大买卖，最后做出了合适的决策。
系统集成项目管理工程师学习笔记(系统集成工程师考试专供).docx
系统集成项目管理工程师学习笔记一、整体管理1.项目启动1）制定项冃章程输入：合同工作说明书（SOW）组织过程资产输出：项目章程2）选择项目经理2.制定初步范围说明巧输出初步的项F1范围说明卩3.项冃计划管理1）项目计划制定输出：项目管理计划2）项目计划执行3）指导和管理项目执行4.整体变更控制5.项目收尾包括合同收尾和管理收尾。
合同收尾就是按照合同约定，项目组和业主一•项项的合规，检査是否完成了合同所有的要求，是否可以把项目结束掉，也就是我们通常所讲的项口验收；管理收尾是对于内部来说的，把做好的项目文档等归档，对外宣称项目已结束，转入维护期，把相关的产品说明书转到维护组，同时进行经验教训总结。
二、范围管理规划定义工作分解结构确认控制1.范围规划输入：项冃章程范围说明书（初步）项冃管理计划组织过程资产输出：范围管理计划2.范围定义输入：项目章程初步范围说明书项目范围管理计划输出：详细的范围说明书项冃管理计划（更新）工具：专家判断样板表格和标准项目范围说明书详细描述了项目的可交付物以及产生这些交付物所必须做的项目工作。
详细的项目范围说明书包括：1）项日1=1标和项1=1范用质保2）项冃产品范围说明书3）项IT可交付成果的规定4）项目条件和项目假设条件5）项口配置关系及其管理要求6）项日批准的规定3.工作分解结构以可交付成果为分解对■象，以结果为导向的分析方法输入：详细的项目范围说明书项1=1管理计划输出：WBS和WBS词典工作分解结构的目的和用途：1）明确和准确说明项目范围，使得项目成员能清楚的理解任务的性质和需要努力的方向；2）工作分解结构清晰的定义了项ri的边界，它提供了所冇项冃干系人一致认可的项冃盂要做的工作和不盂要做的工作；3）确定所需要的技术和人力资源，明确人员职责4）确定工作内容和工作顺序5）估计项目整体和全过程费用6）工作分解结构冇助于防止盂求蔓延4.项冃范围确认输入：项目范I羽管理计划可交付物（已经完全或部分完成的项目）项目范围说明书WBS和WBS词典输出：确认后的范围WBS和WBS词典（更新）5.项冃范围控制工具：偏差分析重新制定计划变更控制和变更控制委员会变更管理系统输出：变更请求建议的纠正措施纟R织过程资产（更新）项目管理计划（更新）三、进度管理1.活动定义：为得到工作分解结构中最底层的交付物执行的一系列活动，对这些活动的识别以及归档的过程叫做活动定义。
系统集成项目管理工程师教材笔记(精华归纳整理)
教材结构第一章信息化基础知识1、信息化基础知识2、电子政务3、企业信息化4、商业智能第二章信息系统服务管理1、信息系统服务管理体系2、信息系统集成资质管理3、信息系统工程监理4、ITIL与IT服务管理、信息系统审计第三章信息系统集成专业技术知识1、信息系统集成简述2、信息系统建设3、软件工程4、面向对象系统分析与设计5、软件架构6、典型应用集成技术7、计算机网络知识第四章项目管理一般知识1、什么是项目2、项目的组织方式3、项目生命周期4、典型的信息系统项目的生命周期模型5、单个项目的管理过程6、项目管理高级话题第五章立项管理1、立项管理内容2、建设方的立项管理3、承建方的立项管理4、签订合同第六章项目整体管理1、项目整体管理的主要活动和流程2、项目启动3、编制项目范围说明书（初步）4、制定项目管理计划5、指导和管理项目执行6、监督和控制项目7、整体变更控制8、项目收尾第七章项目范围管理1、产品范围与项目范围2、编制范围管理计划3、范围定义4、创建工作分解结构5、范围确认6、范围控制第八章项目进度管理1、项目进度管理概述2、活动定义3、活动排序4、活动资源估算5、活动历时估算6、制定进度计划7、项目进度控制第九章项目成本管理1、项目成本管理概述2、制定项目成本管理计划3、项目成本估算4、项目成本预算5、项目成本控制第十章项目质量管理1、质量管理基础2、制定项目质量计划3、项目质量保证4、项目质量控制第十一章项目人力资源管理1、项目人力资源管理的定义及有关概念2、项目人力资源计划编制3、项目团队组织建设4、项目团队管理第十二章项目沟通管理1、项目沟通管理的基本概念2、沟通管理计划编制3、信息分发4、沟通管理对组织过程资产的邮箱5、绩效报告6、项目干系人管理第十三章项目合同管理1、项目合同2、项目合同的分类3、项目合同签订4、项目合同管理5、项目合同索赔处理第十四章项目采购管理1、采购管理的相关概念和主要过程2、编制采购计划3、编制询价计划4、询价5、招标6、合同及合同收尾第十五章信息（文档）和配置管理1、信息系统项目相关信息（文档）及其管理2、配置管理第十六章变更管理1、项目变更的基本概念2、变更管理的基本原则3、变更管理组织机构与工作程序4、项目变更管理的工作内容第十七章信息系统安全管理1、信息安全管理2、信息系统安全3、物理安全管理4、人员安全管理5、应用系统安全管理第十八章项目风险管理1、风险和风险管理2、制定风险管理计划3、风险识别4、定性风险分析5、定量风险分析6、应对风险的基本措施（规避、接受、减轻、转移）7、风险监控第十九章项目收尾管理1、项目收尾的内容2、对信息系统的后续工作的支持3、项目团队人员转移第二十章知识产权管理1、知识产权概念及知识产权管理2、知识产权管理相关法律法规3、知识产权管理工作的范围和内容4、知识产权保护5、知识产权管理要项6、知识产权的滥用第二十一章法律法规和标准规范1、法和法律2、法律体系3、大陆法系与英美法系4、诉讼时效5、标准和标准化常识6、系统集成项目管理工作中常用的法律、技术标准和法规第二十二章职业道德规范1、基本概念2、项目管理工程师职业道德规范3、项目管理工程师岗位职责4、项目管理工程师对项目团队的责任重点归纳（第4章一般知识）项目经理的选择1.项目经理的角色（项目经理要承担哪些角色）问题4.1项目经理首先是个管理者，但是同时也是一个领导者，并且要了解项目有关的技术，客户的业务需求及其相关业务知识。
系统集成项目管理工程师培训资料笔记(背诵完就过了)
系统集成项目管理工程师培训资料笔记(背诵完就过了).docXXX difficult。
XXX。
with few ns needed.Overall Management:1.Project n1) Develop the project charterInput: Statement of Work (SOW)。
XXX Assets Output: Project Charter2) Select the Project Manager2.XXXOutput: XXX3.Project Plan Management1) Develop Project PlanOutput: Project Management Plan2) Execute Project Plan3) Direct and Manage Project n4.Integrated Change Control5.Project ClosureThis includes contract closure and management XXX is to comply with the contract agreement。
where the project team and the client check whether all contract requirements have been met and whether the project can be completed。
which is usually referred to as project acceptance。
Management closure is internal。
where the completed project documents are archived。
the projectis XXX maintenance phase。
and the XXX。
系统集成项目管理工程师中级第2版带重点笔记
系统集成项目管理工程师中级第2版带重点笔记全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：系统集成项目管理工程师是一个专业且关键的职业，负责管理系统集成项目的实施和交付。
《系统集成项目管理工程师中级第2版》是一本权威的教材，为系统集成项目管理工程师提供了系统的知识体系和实践经验。
本文将重点梳理该教材的关键内容，并提炼出必备的笔记，帮助读者更好地掌握系统集成项目管理的要点。
第一章：系统集成项目管理基础系统集成项目管理是指通过规划、实施、监控和收尾等过程，有效地管理系统集成项目的实施过程，确保项目按时、按质、按量地完成。
项目管理工程师在项目中起着至关重要的作用，需要全面了解项目管理的相关知识和技能。
教材提到了项目管理的定义、项目生命周期、项目管理过程和项目管理知识体系等内容，在项目启动阶段应该进行项目概述和项目章程的编制。
此时需要明确项目的目标、范围、成本、时间和质量等约束条件，并建立项目管理计划和风险管理计划。
重点笔记：- 系统集成项目管理的定义和重要性- 项目管理的生命周期和过程- 项目启动阶段的关键工作和文档准备第二章：项目需求分析与规划在系统集成项目管理过程中，需求分析和规划是至关重要的环节。
项目需求分析是指明确项目相关各方的需求和期望，为项目设计和实施提供依据。
项目规划则是在需求分析的基础上，制定详细的项目计划和实施方案，包括资源调度、风险管理和质量控制等。
在需求分析阶段，要认真搜集和分析项目相关信息，并参与需求评审和沟通活动。
而在项目规划阶段，要根据需求分析结果，编制项目管理计划、项目执行计划和项目资源计划等文档，确保项目的有效推进和实施。
第三章：项目实施与监控项目实施和监控是系统集成项目管理的核心环节，直接影响项目的成败。
项目实施阶段需要积极组织和协调相关资源，监控项目进度和质量，有效应对各种风险和问题。
监控阶段要及时收集项目数据，分析项目情况并进行调整和升级。
要定期召开项目评审会议，评估项目绩效和效果，为日后改进提供参考。
《系统集成项目管理工程师》知识点归纳
《系统集成项目管理工程师》知识点归纳系统集成项目管理工程师是指负责系统集成项目的规划、组织、实施和监督的专业人员。
以下是系统集成项目管理工程师的知识点归纳。
1.项目管理基础知识：-项目管理概述：项目、项目集、项目组合的定义和特点。
-项目生命周期：项目启动、规划、执行、监控、收尾等阶段的任务和活动。
-项目管理知识体系：项目整体管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和干系人管理等知识领域。
2.系统集成项目管理知识：-系统集成项目管理特点：系统集成项目的定义、特点、阶段和关键活动。
-前期准备工作：项目发起、项目立项、项目背景分析、需求调研和可行性分析等工作。
-项目计划编制：项目范围管理、工作分解结构（WBS）和项目进度计划的编制。
-项目资源管理：项目人员组织和分工、项目组织结构和资源分配。
-项目风险管理：风险识别与评估、风险规避与转移、风险控制与应对措施的制定等风险管理活动。
-项目质量管理：质量目标的设定、质量计划的编制、质量保证和质量控制等质量管理工作。
-项目沟通管理：内部沟通和外部沟通的管理和协调。
-项目采购管理：项目采购策划、供应商选择、合同签订和供应商管理等采购活动。
-项目监控与控制：项目进度、成本、质量、风险和变更等方面的监控和控制。
-项目收尾工作：项目验收、项目总结、经验总结和文档归档等工作。
3.相关工具和技术：- 项目管理软件：如Microsoft Project、Wrike、Trello等。
- 项目管理方法论：如PMBOK、敏捷项目管理（Agile）、水平项目管理（PRINCE2）等。
-统计工具：如假设检验、回归分析、因果图等。
-问题解决方法：如鱼骨图、5W1H法、PDCA循环等。
-沟通技巧：包括表达能力、倾听能力、提问能力等。
4.相关法律和标准：-相关法律法规：如合同法、知识产权法、劳动法等。
-知识产权保护：包括商标、专利、著作权等知识产权的保护。
系统集成项目管理工程师(中级)学习笔记
系统集成项目管理工程师(中级)学习笔记系统集成项目管理师研究笔记系统集成项目管理师研究笔记目录1.7.1天分审批（息产业部同一颁布证书《计算机息体系集成天分证书》）151系统集成项目管理师研究笔记3体系集成工程管理师研究笔记4系统集成项目管理师研究笔记6系统集成项目管理师研究笔记7系统集成项目管理师研究笔记8系统集成项目管理师研究笔记第一章息化基础知识（会考3分）1.1国际息化体系要素（六大要素）：1)息技术应用2)息资源3)息网络（三网融合：电网、广播电视网、计算机网）4)息技术和产业5)息化人才6)息化法规政策和标准规范10系统集成项目管理师研究笔记1.2电子政务的模式1)政府间的电子政务（G2G）2)当局对企业的电子政务（G2B）3)政府对公民的电子政务（G2C）4)政务与公务员（G2E）1.3企业息化与电子商务英文缩写：1)企业资源打算（ERP）2)物料需求打算（MRP）3)能力需求打算（CRP）4)制造资源计划（MRP II）5)客户关系管理（CRM）6)企业关系管理（ERM）1.4 ERP1.4.1 ERP体系特征1)ERP是统一的集成系统2)ERP是面向业务流程的系统3)ERP是模块化可配置的4)ERP是开放的体系1.4.2 ERP体系的功能1)财会管理（会计核算，财务管理）2)生成控制管理（主生成计划，物料需求计划，能力需求计划，车间控制，制造标准）11系统集成项目管理师研究笔记3)物流管理（销售管理，库存控制，采购管理）4)人力资源管理（人力资源规划的辅助决策，招聘管理，工资核算，工时管理，差旅核算）1.5 CRM的三个要点1)客户2)关系3)管理1.6商业智能（简称：BI）定义：将组织中现有的数据转化为知识，帮助组织做出明智的业务经营决策级别：a)操纵级b)战术级c)战略级OLAP：联机分析处理1.6.1商业智能的首要功能：1)数据仓库2)数据ETL3)数据统计输出（报表）4)分析功能1.6.2商业智能的三个条理：1)数据报表2)多位数据分析3)数据挖掘1.8电子商务的模式1)企业与企业之间的电子商务（B2B）2)企业与消费者之间的电子商务（B2C）3)消费者与消费者之间的电子商务（C2C）4)政府部门与企业之间的电子商务（G2B）1.8.1电子商务发展的支撑保障体系1)法律法规12体系集成工程管理师研究笔记2)标准规范3)安全认证4)用5)在线支付6)现代物流7)技术装备8)服务9)运行监控第二章息系统服务管理（上午必考，下午有大概会考）1.1息系统服务中普遍存在的几大问题1)体系质量不克不及满足应用的基本需求（需求管理、范围管理）2)工程进度拖后延期（进度管理）3)项目资金使用不合理或严重超出预算（成本管理）4)工程文档不全甚至严峻缺失（文档管理、配置管理）5)在项目实施过程中系统业务需求一变再变（需求管理、变更管理）6)在工程实施过程中经常出现扯皮、推诿现象（相同管理）7)系统存在着安全漏洞和隐患（安全管理）8)重硬件轻软件，重开发轻维护，重建设轻使用1.2产生问题的原因1)不具备能力的单位搅系统集成市场2)一些建设单位在选择项目承建单位和进行业务需求分析方面有误3)息体系集成企业自身扶植有待加强4)缺乏相应的机制和制度1.3我国息体系服务管理的首要内容（如何处理）（分两类）1.3.1第一类：对单元的管理1)计算机息系统集成单位资质管理（系统集成单位）2)息系统工程监理单位资质管理（监理单位）13系统集成项目管理师研究笔记1.3.2第二类：对人员的管理1)息体系工程司理天分管理（高级工程司理）2)息系统工程监理人员资格管理（监理人员）1.4计算机息体系集成单元天分管理（从高到低）综合条件从事系统集成四年以上，二级资质一年以上第一级注册资金2000W以上从事系统集成三年以上，三级资质一年以上第二级注册资金1000W以上处置体系集成两年以上第三级注册资金200W以上从事系统集成两年以上第四级注册资金30W以上人才实力集成人员不少于150人，本科不低于80%工程司理很多于25人，高级工程司理不少于8人。
系统集成项目管理工程师培训资料笔记(背诵完就过了).doc
．沟通计划编制
谁？需要什么信息？什么时候需要？怎么获得？沟通
项目章程 项目管理计划 项目范围说明书
项目干系人分析的目的：确定项目干系人的需求 帮组项目干系人制定沟通策略
沟通渠道的数目 ：ｎ(n-1)/2
．信息分发
电子方式沟通 信息发布系统
．绩效报告
计算机辅助
:
项目管理计划更新
建议的纠正措施
完工估算(ＥＡＣ)
变更请求
组织过程资产
＝ １／动态回收期×１００％
:
成本估算工作和成本预算工作不够准确细致；
许多项目在进行成本估算、成本预算及制定项目成本控制方法上并没有统一的标准和规范可行；
思想上存在误区，认为项目具有创新性，项目实施过程中变化太大，实际成本超支在所难免。
,主要是以记忆,背诵为主,需要计算的不多.
．项目启动
制定项目章程
(SOW) 组织过程资产
选择项目经理
．制定初步范围说明书输出初步的项目范围说明书
．项目计划管理
项目计划制定输出：项目管理计划
项目计划执行
指导和管理项目执行
．整体变更控制
．项目收尾
规划定义工作分解结构确认控制
6)工作分解结构有助于防止需求蔓延
．项目范围确认
(已经完全或部分完成的项目) 项目范围说明书 WBS和WBS词典
WBS和WBS词典(更新)
．项目范围控制
(更新) 项目管理计划(更新)
．活动定义：为得到工作分解结构中最底层的交付物执行的一系列活动，对这些活动的识别以及归档
．质量计划编制
:成本绩效分析法
(因果分析图)
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精心整理教材结构第一章信息化基础知识1、信息化基础知识2、电子政务3、企业信息化4、商业智能2、建设方的立项管理3、承建方的立项管理4、签订合同第六章项目整体管理1、项目整体管理的主要活动和流程2、项目启动3、编制项目范围说明书（初步）4、制定项目管理计划5、指导和管理项目执行6、监督和控制项目7、整体变更控制8、项目收尾第七章项目范围管理1、产品范围与项目范围2、编制范围管理计划3、范围定义4、创建工作分解结构5、范围确认1、项目人力资源管理的定义及有关概念2、项目人力资源计划编制3、项目团队组织建设4、项目团队管理第十二章项目沟通管理1、项目沟通管理的基本概念2、沟通管理计划编制3、信息分发4、沟通管理对组织过程资产的邮箱5、绩效报告6、项目干系人管理第十三章项目合同管理1、项目合同2、项目合同的分类3、项目合同签订4、项目合同管理5、项目合同索赔处理第十四章项目采购管理1、风险和风险管理2、制定风险管理计划3、风险识别4、定性风险分析5、定量风险分析6、应对风险的基本措施（规避、接受、减轻、转移）7、风险监控第十九章项目收尾管理1、项目收尾的内容2、对信息系统的后续工作的支持3、项目团队人员转移第二十章知识产权管理1、知识产权概念及知识产权管理2、知识产权管理相关法律法规3、知识产权管理工作的范围和内容4、知识产权保护5、知识产权管理要项6、知识产权的滥用(1)足够的知识(2)丰富的项目管理经验(3)良好的协调和沟通能力(4)良好的职业道德(5)一定的领导和管理能力3.怎样做好一个优秀的项目经理(1)真正理解项目经理的角色(2)领导并管理团队(3)依据项目进展的阶段，组织制订详细程度适宜的项目计划，监控计划执行，并根据实际情况、客户要求或其他变更要求对计划的变更进行管理(4)真正理解“一把手工程”(5)注重客户和用户的参与项目的组织结构对项目管理的影响问题4.2问题4.31.职能型组织的优缺点(1)强大的技术支持，便于知识、技能和经验的交流(2)清晰的职业生涯晋升路线(5)最大限度地利用公司的稀缺资源(6)改善了跨职能部门间的协调工作(7)使质量、成本、时间等制约因素得到更好的平衡(8)团队成员有归属感，士气高，问题少(9)出现的冲突较少，且易处理解决缺点(1)管理成本增加(2)多头领导(3)难以监测和控制(4)资源分配与项目优先的问题产生冲突(5)权利难以保持平衡项目生命周期模型问题4.41.瀑布模型的特点(6)从上一项开发活动接受其成果作为本次活动的输入(7)利用这一输入，实施本次活动应完成的工作内容(8)给出本次活动的工作成果，作为输出传给下一项开发活动(9)对本次活动的实施工作成果进行评审，若其成果得到确认，则继续进行下一项开发工作，否则返回前一项，甚至更前项的活动。
尽量减少多个阶段间的反复。
以相对较小的费用来开发软件每个阶段都执行一次传统的、完整的串行过程串每个阶段结束于一个里程碑6.实施阶段应完成的文档，分两大类：(1)项目管理过程文档—项目进度计划（变更），项目绩效报告，项目会议记录，项目范围（变更）说明书、变更控制文档、质量分析报告，风险评估报告等等。
(2)项目产品实现文档—需求分析与需求分析说明书，概要设计说明书，详细设计说明书，代码规范，程序编码设计书，数据库模型与设计说明书，测试用例，测试报告等等。
重点归纳（第5章立项管理）问题5.1项目可行性分析–经济评价指标的计算（参见冲刺讲义）重点归纳（第6章整体管理）6.1整体管理计划的制定流程，作用和内容206-207页整体管理计划的制定流程(6)项目干系人的影响(7)职能组织及其参与(8)组织的、环境的和外部的假设(9)组织的、环境的和外部的约束(10)论证项目的业务方案，包括投资回报率(11)概要预算6.3变更管理（变更原因、变更原则、变更流程）223-224页变更原因在管理项目时，项目的范围、进度、预算和质量都可能发生变更，项目管理的其他方面如团队管理、干系人管理、风险应对、风险监控和合同管理等控制过程的结果页可能引起变更。
变更原则：发生变更在所难免，重要的是要有一套处理变更的流程和接受或拒绝变更的变更控制委员会。
变更流程(1)受理变更申请(2)变更的整体影响分析(3)接收或拒绝变更(4)执行变更(1)识别和确认项目的阶段和主要可交付物(2)分解并确认每一组成部分是否分解得足够详细(3)确认项目主要交付成果的组成要素(4)核实分解的正确性工作分解的原则(1)在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分(2)一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属(3)相同层次的工作单元应有相同性质(4)工作单元应能分开不同责任者和不同工作内容(5)便于项目管理进行计划和控制的管理需要(6)最低层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的。
(7)应包括项目管理工作，包括分包出去的工作(8)WBS的最低层次的工作单元是工作包7.3需求分析和需求评审（需求分析的作用，方法步骤）7.4范围确认（作用？方法？步骤？）242页确认客户等项目干系人正式验收并接受已完成的项目可交付物的过程。
范围确认与质量控制不同，范围确认是有关工作结果的接受问题，而质量控制是有关工作结果正确与否，质量控制一般在范围确认之前完成，当然也可并行进行。
方法：检查（审查、产品评审、审计和走查）8.2制定进度计划（工具和技术）(1)进度网络分析(2)关键路径法(3)进度压缩(4)假设情景分析(5)资源平衡(6)关键链法(7)项目管理软件(8)应用日历(9)调整时间提前与滞后量(10)进度模型8.3估算项目工期的方法261页看书(1)专家判断(2)类比估算(3)参数估算(4)三点估算（PERT）(5)后备分析8.4时间延误的原因(3)绩效衡量(4)项目管理软件(5)偏差分析(6)进度比较横道图(7)资源平衡(8)假设条件情景分析(9)进度压缩(10)制定进度的工具8.7CPM（关键路径法），PERT（计划评审技术）的计算总时差（浮动时间）=LF–EF=LS–ES自由时差=紧后活动最早开始–本活动的最早结束重点归纳（第9章成本管理）9.1成本失去控制的原因275页(1)对工程项目认识不足a)对信息系统工程成本控制的特点认识不足，对难度估计不足b)工程项目的规模不合理(2)根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小(3)分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系工具和技术(1)类比估算(2)确定资源费率(3)自下而上的估算(4)参数估算(5)项目管理软件(6)供货商投标分析(7)准备金分析(8)质量成本9.3成本预算的步骤？工具和技术？286页289页步骤(1)将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包(2)将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上(3)确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划工具和技术(1)成本汇总(2)准备金分析(3)参数估算CV——成本偏差，=EV-ACSV——进度偏差,=EV-PVCPI——成本效率指标=EV/ACSPI——进度效率指标=EV/PVBAC——完工总预算ETC——剩余工作预算EAC——目前成本+剩余工作预算TCPI——完工绩效指数=(BAC-EV)/(BAC-AC)ETC=BAC–EV非典型偏差，当前实际发生不影响以后，还是走原预算ETC=(BAC–EV)/CPI典型偏差，当前实际发生影响以后重点归纳（第10章质量管理）10.1质量管理的4个流程（环节）——300页(1)确立质量标准体系(2)对项目实施进行质量监控(3)将实际与标准对照(4)纠偏纠错10.2质量管理计划（内容、制定方法、制定步骤）307页内容措施(1)制定质量标准(2)制定质量控制流程(3)提出质量保证所采用方法和技术(4)建立质量保证体系(5)项目质量审计方法(1)效益/成本分析(2)基准比较(3)流程图(4)实验设计(5)质量成本分析(6)质量功能展开(7)过程决策程序图法PDPC(8)过程分析(9)项目质量审计10.4质量控制（定义？活动？基本步骤？方法和技术）316页317页定义质量控制的目标就是确保产品的质量能满足顾客、法律法规等方面所提出的质量要求如适用(16)优先矩阵图(17)过程决策程序图(18)活动网络图10.5质量保证和质量控制的联系与区别重点归纳（第11章人力资源管理）11.1组件团队的方法？333页(1)事先分派–竞标过程中承诺分派特定人员，或项目取决于特定专业技能(2)谈判–与部门经理、与其他团队(3)采购–聘用和分包(4)虚拟团队–不同地区、不在本地、不同班组、行动不便、差旅费过高等11.2激励理论（几个理论的观点、不同之处）334页339页(1)马洛斯需要层次理论：金字塔、5个层次：生理、安全、社交、受尊重、自我实现(2)赫茨伯格激励-保健理论：产生不满意感和产生激励的因素是不同的(3)期望理论：目标对人的激励程度受两个因素影响：目标效价、期望值(3)问题清单11.6冲突管理（产生原因、解决方式，项目经理角色）344-346页产生原因(1)项目的高压环境(2)责任模糊(3)存在多个上级(4)新科技的使用解决方式(1)问题解决（ProblemSolving/Configuration）(2)合作（Collaboration）(3)强制（Forcing）(4)妥协（Compromising）(5)求同存异（Smoothing/Accommodating）(6)撤退（Withdrawing/Avoiding）重点归纳（第12章沟通管理）12.1常用沟通方式357页主要议题：(1)项目进展程度调查和汇报(2)项目问题的解决(3)项目潜在风险的评估(4)项目团队人力资源协调12.6客户关系管理（干系人分析、沟通需求分析）149页354页360页干系人包括：(1)客户和用户(2)项目经理(3)执行组织-有员工直接参与项目工作的单位(4)项目团队成员(5)项目发起人–为项目分配资金或实物等财力资源的个人或组织(6)职能经理-(7)影响者–不直接购买，但在客户组织内影响项目进程的个人或团体(8)项目管理办公室PMO干系人沟通分析：(1)项目成员可以看到哪些信息(2)项目经理需要哪些信息(3)高层管理者需要哪些信息(1)合同签订管理(2)合同履行管理(3)合同变更管理(4)合同档案管理(5)合同违约管理(6)合同索赔处理13.2合同中应该包含的内容(1)当事人各自的权利、义务(2)项目费用及工程款的支付方式(3)项目变更约定(4)违约责任(5)当事人的法律资格(6)质量验收标准(7)验收时间(8)技术支持服务(9)损害赔偿(10)保密约定(11)合同附件(12)法律公正(4)应考虑所有相关成本，无论直接成本还是间接成本（购买过程的）14.3招投标过程(1)招标人采用公开招标方式的，应当发布招标公告；招标人采用邀请招标方式的，应当向三个以上具备承担招标项目的能力、资信良好的特定的法人或者其他组织发出投标邀请书(2)招标人根据招标项目的具体情况，可以组织潜在投标人踏勘项目现场(3)投标人投标(4)开标(5)评标(6)确定中标人(7)订立合同重点归纳（第15章配置管理）15.1配置管理的主要工作(1)制定配置管理计划。