绩效管理 分析比考核更重要!
绩效考核的作用
绩效考核的作用
绩效考核的重要性
绩效考核是一个组织中评估员工工作表现的重要工具。
它对于组织和个人来说都具有很大的意义。
首先，绩效考核可以帮助组织了解员工在工作中的表现情况。
通过评估员工的工作成果、能力和行为，组织可以得到一个全面的了解，确定员工的工作能力和潜力。
这有助于组织对员工的发展和培训提供指导，并且可以为组织的人力资源管理做出决策。
其次，绩效考核可以提供反馈和改进机会。
通过绩效考核，员工可以了解到自己的工作表现优点和不足之处。
这样的反馈有助于员工改进自己的工作方法、技能和态度，从而达到更好的工作表现。
绩效考核还可以激励员工达到更高的工作绩效。
通过对员工进行评估和排名，组织可以建立起一种奖惩机制，鼓励员工持续努力提高工作绩效。
这样的激励机制可以激发员工的工作热情和积极性，提高整个组织的工作效率。
最后，绩效考核是公平公正的一种管理方式。
通过对员工工作表现的评估，可以消除不公平、偏袒和人情因素对员工晋升和薪酬分配的影响。
这样可以建立起一个公平的竞争环境，激发员工的潜力，提高组织的整体竞争力。
综上所述，绩效考核对于组织和个人来说都非常重要。
它可以提供信息和指导，帮助组织优化人力资源管理；同时也可以为员工提供反馈和改进机会，激励员工达到更好的工作绩效。
绩效考核是一种公平公正的管理方式，可以提升组织竞争力，促进员工个人发展。
绩效管理的重要性及作用分析
绩效管理的重要性及作用分析绩效管理是现代企业管理中的重要一环，它是通过制定明确的目标、量化员工表现、评估绩效并提供反馈，以促进员工能力发展和组织目标实现的管理工具。
本文将分析绩效管理的重要性以及它在组织中的作用。
一、绩效管理的重要性1.1 提高组织绩效绩效管理能够帮助组织设定明确的目标并对员工进行量化评估，这样一来，员工工作的重点和方向就变得清晰明确。
员工知道自己的工作目标是什么，并能够根据目标制定工作计划，全力以赴地去实现这些目标，从而提高组织的整体绩效。
1.2 促进员工成长绩效管理不仅仅是对员工绩效的评估，更是一个能够促进员工成长的过程。
通过绩效评估，员工可以了解自己的优势和不足，并能够得到明确的反馈和指导。
这样一来，员工能够有针对性地改进自己的工作方式和技能，提升自己的职业素养，达到个人成长和发展的目标。
1.3 加强员工激励和奖励绩效管理可以为员工提供公平公正的激励和奖励机制。
通过绩效评估，优秀的员工可以得到应有的奖励，包括晋升、加薪、奖金等，这不仅能够增强员工的积极性和主动性，还能够提高员工的工作满意度和忠诚度，从而提升组织的整体竞争力。
1.4 改进组织管理和决策绩效管理通过对员工绩效的评估，为组织的管理和决策提供了重要的依据。
通过对不同员工绩效的比较分析，管理层可以了解到员工个体的工作能力和工作表现，从而做出合理的管理决策，比如调整人员配置、进行培训计划等，从根本上提高组织的整体效能。
二、绩效管理在组织中的作用2.1 设定明确的目标绩效管理是根据组织的战略目标和发展需求，制定明确的工作目标和标准。
通过设定明确的目标，可以帮助员工了解自己的职责和任务，确保员工的工作和组织的战略目标保持一致。
2.2 量化员工表现绩效管理通过具体的指标、量化的数据等方式，对员工的工作表现进行评估。
采用量化的方式可以客观地反映员工的工作成果，有利于公正地对员工进行评价，并为后续的激励和奖励提供依据。
2.3 提供反馈与指导绩效管理不仅仅是对员工的绩效进行评估，更重要的是能够提供反馈与指导。
有效运用绩效管理,激发员工潜在能力
科技信息2008年第24期SCIENCE &TECHNO LO GY INFORMATION 有效运用绩效管理,激发员工潜在能力辛愚(秦皇岛市燃气总公司河北秦皇岛066000)绩效管理已成为企业普遍关注的热点问题。
在大多数人的概念中,绩效管理就是进行奖金分配。
不可否认,这是绩效管理的作用之一。
但这绝不是它惟一的作用。
绩效管理作为企业一个有效的管理工具,它提供的绝对不仅仅是一个奖罚手段。
它更重要的意义在于为公司提供了一个方法,一个促进工作改进和业绩提高的方法。
对企业绩效进行有效管理,才能够不断提升企业绩效水平。
因此绩效管理是整个人力资源管理系统的核心,贯穿于企业管理的始终。
一、绩效管理常见弊端1.把绩效考核当成绩效管理目前很多中国企业老总对绩效管理认识仅仅停留在考核的层面上,他们期望将考核作为控制和约束员工的工具,并没有从战略管理、改善公司绩效的高度来看待绩效管理。
事实上传统的绩效考核与绩效管理有着很大的差别。
首先是着眼点的不同,绩效管理强调通过计划、组织、指挥、协调与控制等管理手段来使你公司、部门(集体)及员工个人绩效的提高,以确保你公司战略目标的实现。
而传统的绩效考核则重点强调“事后的评价”,着眼于上级对下级的控制;其次从绩效管理流程上来看,绩效考核只不过是绩效管理其中一个环节的工作。
2.缺乏科学的绩效指标体系由于缺乏科学的绩效指标的分解工具,中国企业绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链。
很多中国企业没有从战略的维度去理解、设计考核指标体系,在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差。
3.缺乏日常有效的绩效指导与反馈中国有句俗话称:“是骡子是马,拉出来溜溜就知道了”,中国企业管理者评价下级员工往往是“以成败论英雄”。
我们在一些企业经常看到:由于上下级员工之间绩效的有效沟通不足,导致上级与下级对实现工作目标的要求在理解上就产生了很大偏差。
4.个人回报未能与绩效挂钩目前几乎有70%中国企业在员工个人绩效奖金的确定上并没有真正和个人绩效挂钩,有的只是凭评估者印象发放,有的干脆在分配中采取平均主义,没有真正发挥其对员工的激励作用。
对绩效管理的认识
对绩效管理的认识绩效管理首先是管理。
因为它涵盖了管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制，是管理者日常管理的一部分。
绩效管理是管理者和员工就工作目标与如何达成目标达成共识的过程。
该过程是由员工和他的管理者之间达成的承诺来保证完成的，并在协议中对下面相关的问题有明确的要求和规定。
对绩效管理的认识1.绩效管理不等于绩效考核绩效管理作为整个企业激励体制的基础，也当之无愧地成为了人力资源管理的关键。
但在这个关键领域，企业里却普遍存在一个误区，那就是把绩效管理等同于绩效考核，再把绩效考核等同于对员工进行奖罚的手段。
所以许多企业在操作绩效管理时，往往断章取义地认为绩效管理就是绩效考核，企业做了绩效考核表，量化了考核指标，年终实施了考核，就是做了绩效管理了。
实际上，这是一个错误的认识。
这种对绩效管理的理解是将绩效考核与完整的绩效管理割裂开来，往往使得公司的绩效管理系统未与公司的战略目标联系起来。
绩效考核与绩效管理，虽两字之差，却蕴涵着管理理念的深刻变革。
绩效管理是通过在员工与管理者之间达成关于目标、标准和所需能力的协议，在双方相互理解的基础上使组织，群体和个人取得较好工作结果的一种管理过程。
绩效考核是绩效管理的一部分，即对各级部门和员工工作行为，表现及其结果是否符合管理者期望的评估环节。
两者的区别是：绩效考核是管理过程中局部环节和手段，而绩效管理是一个完整的管理过程;绩效考核侧重于判断和评估，绩效管理侧重于信息沟通与绩效提高;绩效考核是事后评估，绩效管理是事先沟通与承诺;如果将绩效考核的目标表述为让人们用正确的方式做事，那么我们就可以将绩效管理的目标表述为让人们用正确的方式去正确的做事。
绩效管理离不开绩效考核，同时，绩效考核也应该与绩效管理的其他方面紧密联系。
我们只有将绩效考核纳入绩效管理当中才能对绩效进行有效的监控和管理，从而实现绩效管理的目标。
2.绩效管理不只是人力资源部门的事情企业普遍的一个认识是人力资源管理是人力资源部门的事情，绩效管理是人力资源管理的一部分，当然由人力资源部门来做，我们的一些管理者只做一些关于实施绩效管理的指示，剩下的工作全部交给人力资源部门，做的好坏都是人力资源部门的事情，这也是我们的绩效管理得不到有效实施的一个非常重要的原因。
绩效管理的学习心得感想（2篇）
绩效管理的学习心得感想绩效管理是组织管理中至关重要的一环，对于个人和组织的发展具有重要意义。
通过学习绩效管理，我对于如何有效管理我的个人绩效以及如何帮助团队成员提高绩效有了更深刻的认识和理解。
在这个过程中，我获得了许多宝贵的经验和启示。
首先，我认识到绩效管理是一项综合性的工作。
它涉及到绩效目标的设定、绩效评估的方法、绩效反馈与考核、激励与奖励机制等多个方面。
在绩效目标的设定上，我学会了如何将目标具体化、可度量化，并且与个人和组织的战略目标相一致。
在绩效评估的方法上，我学会了不仅仅要关注绩效结果，还要考虑绩效过程和绩效能力的评估，以及对于不同岗位的不同评价方法。
在绩效反馈与考核上，我学会了如何及时、准确地向个人提供反馈，帮助他们识别自己的优势和不足。
在激励与奖励机制上，我学会了绩效与薪酬制度相结合，通过奖罚措施激励个人和团队持续改进和提高。
其次，我认识到绩效管理不是一次性的工作，而是需要持续不断地实施和改进。
我学会了如何制定并执行绩效管理计划，定期进行评估和反馈，及时调整和修正绩效目标和措施。
我也了解到绩效管理需要建立良好的沟通和合作关系，与个人和团队共同制定目标，共同解决问题，共同成长。
此外，我还认识到绩效管理需要与个人的职业发展和组织的人力资源管理相结合，为个人提供成长和发展的机会，同时为组织提供人才储备和绩效优秀的员工。
第三，通过学习和实践绩效管理，我学会了如何发现和解决绩效问题。
绩效问题是组织中常见的现象，可以表现为绩效目标不明确、执行不到位、评估不公平等问题。
我学会了如何通过沟通和引导的方式，与个人和团队成员共同分析和解决问题，找出问题的原因，并提出改进和优化方案。
我也学会了如何在绩效问题出现时保持冷静和客观，避免个人主观偏见的干扰。
最后，通过学习绩效管理，我更加深刻地认识到绩效管理的核心是人的管理。
没有优秀的员工，就不可能有优秀的绩效。
因此，作为管理者，我应该重视员工的培训和发展，为他们提供积极的工作环境和资源支持，帮助他们实现个人价值和目标。
战略性绩效管理
5.绩效管理与企业战略的执行与落地
问题的提出：
(1) 企业的战略管理能力体现为企业战略性绩效 目标的实现能力，企业战略需要通过绩效目标 的层层分解和分担实现传递。企业绩效管理是 战略执行系统，是战略落地的工具。
但现实是：企业的战略一到执行就腿软，战略目标难以
实现。
原因在于:企业战略没有以绩效管理为依托，实现战略
最根本的目的在于
4.绩效管理的意义
传递压力、聚 焦企业目标
不断提升组织绩效
通过绩效管理系统，使公司的战略目标在各级组织和员工中上 下沟通、达成共识、层层分解、传递，引导全体员工为整体目 标的实现和公司的可持续发展作贡献。
强化责任、塑 造职业行为
通过持续的绩效管理循环，使公司每个员工，特别是各级领导 能够自觉有效地承担起各自的责任，按职业化要求尽职尽责地 完成任务。
及时发现问题并纠正绩效偏差
绩效管理对于员工的意义
参与设定目标，增强对企业的认同感、归属感 明确自己的绩效方向 得到及时的反馈和激励 得到培训，提高自己的技能 员工职业生涯发展规划
全球第一CEO，通用电器（产值1571 亿美元）的杰克.韦尔奇说：“对于企 业经营者来说，最有效的管理手段就是 绩效管理”。
战略性人力资源管理的主要职能及其关系
使命 核心价值观 愿景 战略
人力资源战略与规划
业务流程 组织架构
员工激励
组织文化
一 般 环 境
工作设计/工作分析 胜任素质
薪酬管理
劳动关系管理
具 体 环 境
招募/甄选
绩效管理Leabharlann 职业生涯管理培训与开发
员工流动管理
绩效管理：人力资源管理的核心
人力资源管理系统图：3P模型
浅析绩效管理与绩效考核的联系与区别
浅析绩效管理与绩效考核的联系与区别作者：杜江来源：《中小企业管理与科技·下旬》2010年第09期摘要:在管理实践和理论探讨时,绩效管理与绩效考核往往被混为一谈,事实上二者既有联系也有区别。
绩效管理来源于绩效考核,绩效考核是绩效管理的重要组成部分。
同时,绩效管理与绩效考核在管理的出发点和归宿、关注的时间维度、人性假设前提、管理宽度和管理目的、管理者扮演的角色以及管理逻辑方面都有显著的区别。
认清二者的联系与区别,是有效实施绩效管理的前提。
关键词:绩效管理绩效考核联系区别0 引言员工的工作绩效是指那些经过考核的行为、表现及其结果,而绩效管理则是依据主管与员工之间达成的协议来实施的一个动态沟通过程。
它通常被定义为系统地对一个组织或员工所具有的价值进行评价,并给予奖惩,以促进系统自身价值的实现。
无论在企业实践中,还是理论探讨时,往往将绩效管理与绩效考核混为一谈。
直到现在,名为讨论绩效管理,实为讨论绩效考核的文章也并不少见。
事实上,绩效管理与绩效考核既有密切联系,又有显著区别。
无视绩效管理与绩效考核的联系与区别,盲目地把绩效考核当作绩效管理,不但使绩效考核的作用大打折扣,而且也会对绩效管理产生抵触情绪,无法体现绩效管理的价值。
在企业实践中用绩效考核代替绩效管理,是企业实施绩效管理体系失败的主要原因之一。
1 绩效管理与绩效考核的联系1.1 绩效管理始于绩效考核绩效考核有着悠久的历史,在中国,绩效考核的历史可以追溯到三皇五帝时期。
《尚书·尧典》里有“纳于大麓,暴风骤雨弗迷”,就是指尧将帝位让给舜之前,对其进行了绩效考核。
可见,绩效考核很早就在实践中受到统治者或管理者的重视。
在西方工业领域,罗伯特·欧文斯最先于19世纪初将绩效考核引入苏格兰。
美国军方于1813年开始采用绩效考核,美国联邦政府则于1842年开始对政府公务员进行绩效考核。
随着经济的发展、管理水平的进步,越来越多的管理者和研究者意识到绩效考核的局限与不足。
绩效管理与绩效考核的区别
绩效管理与绩效考核的区别关于许多人来说，我们嘴上讲的是“绩效治理”，实际上内心想的、手头做的是“绩效考核”，不信，看一看案例：“王君给我们的启发”个案介绍：王君最近情绪糟糕透了，坐在办公室，冲着墙上那张《××年度销售统计表》不断运气。
这也难怪，全公司23个办事处，除自己负责的A办事处外，其他办事处的销售绩效全面看涨，唯独自己办事处的作犬牙状，不但没升，反而有所下降。
在××公司，王君是公认的销售状元，进入公司仅五年，除前两年打基础外，后几年一直荣获“三连冠”，可谓“攻无不克、战无不胜”，也正因为如此，王君从一样的销售工程师，进展到客户经理、三级客户经理、办事处副主任，最后到了办事处最高长官——办事处主任那个宝座，王君的进展同他的销售绩效一样，成了该公司不灭的神话。
王君担任A办事处主任后，深感责任的重大，上任伊始，身先士卒，亲率20名弟兄摸爬滚打，决心再创佳绩。
他把最困难的片区留给自己，经常给下属传授体会。
但事与愿违，一年下来，绩效令自己专门败兴！烦心的事还真没完。
临近年末，除了要做好销售总冲刺外，公司年中才开始推行的“绩效治理”还要做。
王君叹了一口气，自言自语道：“天天讲治理，天天谈治理，市场还做不做。
治理是为市场服务，不以市场为主，这治理还有什么意义。
又是规范化，又是考核，办事处哪有精力去抓市场。
公司大了，花招也多了，人力资源部的人员多了，总得找点事来做。
考来考去，考的主管精疲力竭，考的职员垂头丧气，销售如何可能不下滑。
只是，还得要应对，否则，公司一个大帽子扣过来，自己吃不了还得兜着走。
”好在绩效治理也是轻车熟路了，通过内部电子流系统，王君给每位职员发送了一份考核表，要求他们尽快完成自评工作。
同时自己依照职员一年来的总体表现，利用排队法将所有职员进行了排序。
排序是件专门伤脑筋的工作，时刻过去那么久了，下属又那么多，自己不可能一一都那么了解，谁好谁坏确实有些难以的区分。
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绩效分析为绩效改善提供依据，绩效分析是避免绩效考核形式主义的根本保证。
绩效分析个人要做，部门负责人、企业负责人更要做。
鉴于实践中，部门负责人的绩效分析是企业绩效分析中最大的短板，故此，本文从部门负责人如何进行绩效分析入手，提出笔者的建议，供企业主管参考。
绩效分析必须注重五个方面：
1肯定成绩
成绩就是上阶段本部门或本系统的工作成果。
肯定成绩通常先说经济指标，再讲重点工作；先说团队成就，再讲特别贡献。
能用数据说话的，绝不要用形容词；能够对比的，最好有同比、环比分析。
总结成绩的目的是为了对照年度目标、对照阶段计划从而确定完成进度，完成得好要鼓舞团队士气；完成得不好，要让大家知道存在的差距，查找不足，迎头赶上，激发下一阶段改善进步的动力。
要记住，完成计划的比例即便低于100%，也是成绩，也要表扬肯定，只不过比达到或超过100%的成绩要低。
如果成绩特别突出，也要在此进行分析，分析超额完成计划的原因，总结经验、借鉴推广。
把个人经验变成团队能力，把团队经验变成整体能力。
这就是总结的意义所在。
2找出不足
不足就是做得不好，没有达成目标或者没有按计划完成任务都属于工作不足。
寻找不足通常先找团队整体不足，再找多人共同的不足，最后找有典型意义的不足。
从哪里找不足？从绩效考核得分统计中寻找。
某项工作大家都没有完成，就属于团队整体不足；某个错误有其中几个员工在犯，就属于多人共同的不足；某项工作只有一个员工出错，原来我们认为这是根本不可能出现错误的环节，居然有人犯错，这样的错误就有典型意义。
还有，一个不起眼的小错误却导致了严重后果，如因一支烟头而引发了火灾，这也属于有典型意义的不足。
3分析原因
发现不足，一定要及时分析工作未完成的原因。
出现团队成员整体不足，一定是企业的问题。
企业的问题要么是外部环境、客观条件的问题，要么是内部管理的问题。
如果是内部管理问题，要么是制度流程不合理，要么是标准不切实际，要么就是培训不到位。
一个员工犯错，可能是员工本人的问题（也不排除管理问题），但多个员工犯错，一定是管理上的问题！我们可以通过鱼骨头法、5W2H法、头脑风暴法、思维导图、教练技术等方式方法寻找问题发生的原因。
某个员工总是犯同样的错误，虽然是他个人的问题，同时也是管理问题。
重复出错，要么能力不够，要么态度不好，要么资源不齐——凡此种种都是管理问题。
能力不够，是培训不到位；态度不好，是管理不到位；资源不齐，更是管理不到位。
4制订措施
搞清了工作不足的原因，接下来，制订改善措施，就有条理有依据了。
发现制度有漏洞的，完善制度；发现流程有缺陷的，完善流程；发现标准不切实际的，修改标准；发现能力不足的，通过培训培养提升能力；发现态度不好的，通过批评教育改变态度；发现资源不齐的，调整资源进行优化配置；发现外部不足的，调整合作者或增加优质合作者。
制订改善措施一定要落实到个人、落实到每一天。
其实，就是把改善措施列入到下阶段计划中。
5跟踪落实
既然改善措施已经列入下阶段计划，接下来要做的就是跟踪落实。
PDCA循环也好，计划管理八步骤也好，都能帮助你解决问题、改进工作、持续进步。
绩效分析的实质就是肯定成绩、总结经验、激发斗志活力，以利发扬光大或他人学习；发现不足、分析原因、制订改善措施，以利把工作做得更好，同时防止自己或他人再犯同样错误。
通过周期性地分析改善，提高个人履职能力、提升团队协作合力、提高企业管理水平，提升企业整体效益。
绩效分析在绩效管理中的重要性远远超过绩效考核，换句话说，绩效分析比绩效考核更关
键更重要！严格绩效考核，学会绩效分析，做好绩效改善，你会发现绩效管理原来如此生动有趣，对工作改善、对员工进步、对企业发展、对社会文明都有诸多裨益。
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A在合资公司做白领，觉得自己满腔抱负没有得到上级的赏识，经常想：如果有一天能见到老总，有机会展示一下自己的才干就好了！！ A的同事B，也有同样的想法，他更进一步，去打听老总上下班的时间，算好他大概会在何时进电梯，他也在这个时候去坐电梯，希望能遇到老总，有机会可以打个招呼。
他们的同事C更进一步。
他详细了解老总的奋斗历程，弄清老总毕业的学校，人际风格，关心的问题，精心设计了几句简单却有份量的开场白，在算好的时间去乘坐电梯，跟老总打过几次招呼后，终于有一天跟老总长谈了一次，不久就争取到了更好的职位。
愚者错失机会，智者善抓机会，成功者创造机会。
机会只给准备好的人，这准备二字，并非说说而已。