连锁零售企业物流管理模拟案例分析.pptx
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连锁企业物流管理(ppt 92页)
Logistics ：【军事】后勤学；后方勤务。
22
（1）、物流学起源于战争
战争开始前，军事后勤部门要为参战人员提供弹药及装备，战争开始后，军 事物资和装备必须保持可以供应的状态：
？（下列战争中考虑的问题与连锁企业那个方面的问题可以对应起来）？
军工厂应该生产多少数量的各种战备物资和装备 应该为每一不同兵种的战士配备多少数量各种战备物资和装备才最合理？ 应该设多少后备仓库？后备仓库应该储存多少数量的各种物资和装备？ 战争物资和装备如何组织运输？物资生产与配给、储备与运输如何协调？
负责统一旗下 4,000 多家便利商店之低温物流配送 除了7-11之外，也提供STARBUCKS的商品配送送，大多 是负责配送星巴克冷藏蛋糕
7
三：台湾统一7-11连锁便利店物流体系
2.涉及的物流公司.
3.大智通行销售股份有限公司 • 统一集团成员企业 • 主要负责「763种报刊、杂志配送」 • 拥有一般物流中心少见的主动订货特性
30
连锁企业物流模式
一、物流是什么
第一方物流（供方物流） 第二方物流（需方物流） 第三方物流（专业物流公司）
黑板演示
31
分析： 广州7-11便利连锁公司 在商品配送的三种选择的优势与劣势 1.委托经销商配送 2.自建配送中心配送 3.请第三方物流配送
32
实训第一模块：企业物流基础
二、物流活动
流
依 店 別 理
況 主 动
货 配 送
配
7-11门店
4
三：台湾统一7-11连锁便利店物流体系
2.涉及的物流公司.
7-11
常温：捷盟行销
• 伸鸿物流中心 • 台北物流中心 • 台中物流中心 • 路竹物流中心 • 仁武物流中心 • 花东物流中心
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（1）、物流学起源于战争
战争开始前，军事后勤部门要为参战人员提供弹药及装备，战争开始后，军 事物资和装备必须保持可以供应的状态：
？（下列战争中考虑的问题与连锁企业那个方面的问题可以对应起来）？
军工厂应该生产多少数量的各种战备物资和装备 应该为每一不同兵种的战士配备多少数量各种战备物资和装备才最合理？ 应该设多少后备仓库？后备仓库应该储存多少数量的各种物资和装备？ 战争物资和装备如何组织运输？物资生产与配给、储备与运输如何协调？
负责统一旗下 4,000 多家便利商店之低温物流配送 除了7-11之外，也提供STARBUCKS的商品配送送，大多 是负责配送星巴克冷藏蛋糕
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三：台湾统一7-11连锁便利店物流体系
2.涉及的物流公司.
3.大智通行销售股份有限公司 • 统一集团成员企业 • 主要负责「763种报刊、杂志配送」 • 拥有一般物流中心少见的主动订货特性
30
连锁企业物流模式
一、物流是什么
第一方物流（供方物流） 第二方物流（需方物流） 第三方物流（专业物流公司）
黑板演示
31
分析： 广州7-11便利连锁公司 在商品配送的三种选择的优势与劣势 1.委托经销商配送 2.自建配送中心配送 3.请第三方物流配送
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实训第一模块：企业物流基础
二、物流活动
流
依 店 別 理
況 主 动
货 配 送
配
7-11门店
4
三：台湾统一7-11连锁便利店物流体系
2.涉及的物流公司.
7-11
常温：捷盟行销
• 伸鸿物流中心 • 台北物流中心 • 台中物流中心 • 路竹物流中心 • 仁武物流中心 • 花东物流中心
连锁零售企业物流管理方案(ppt39页).ppt
货物运输
零售点
参考：全球零售企业广泛使用的IT系统
基础管理
财务
商品和价格
商品管理
物流和供应链
补货订单管理
人力资源 数据仓库
空间分配 采购管理 需求预测 价格优化
库存管理
仓库管理系统
（WMS）
运输管理系统
（TMS）
供应链协同
（CPFR）
数据来源：Retail IT Research Report (Cap Gemini Earnst & Young)
80,000,000 60,000,000 40,000,000 20,000,000
整个体系
配送中心
连锁店（直营/特许）
IT系统 管理费用 库存成本 运作成本
物流总成本以及当中的库存成本
物流总成本
物流运作成本
物流相关成本
存货保有成本
反向物流成本
运输成本 仓库运作成本
管理费用 IT系统成本
大部分企业只能管理物流 运作成本！
我们的典型客户
宝供物流集团 莲雄物流 安泰达物流（中远物流） 熙可物流 长江智能物流 华通捷物流 上海交运集团
北京华通物流园区 天津滨海物流园区 深圳平湖物流基地 苏州宝供物流中心 杭州大松树物流园区 中外运空运物流中心 北京西南货运主枢纽
宝洁 飞利浦消费电子 飞利浦照明 达能饼干 TCL集团 和光集团 青岛啤酒 小天鹅集团 科龙集团 一汽集团 明帝集团 万向集团 三联集团 光明乳业
前台能力
ü店址选择 ü店面管理 ü渠道管理
后台能力
ü物流能力 ü财务管理能力 ü信息管理能力
快步易捷简介
快步易捷是中国领先的供应链管理公司，以“领先，创新，实效 ”的物流咨询方案和信息技术手段服务跨国和国内的领袖企业， 并积极参与企业的供应链管理运作，降低供应链总成本和提高客 户服务水平。
《物流运作管理》连锁零售业物流运作
《物流运作管理》连锁零售业物流运 作
（二）物流配送规模小，连锁规模较小，统一配送效率相 我国目前连锁企业配送规模较小，绝大多数配送中心没
规模，不能实现规模效益，造成“规模不经济”的局面。如 配送中心支撑起100-120家门店销售点，才能体现出配送中心
统一配送效率低主要体现在与供应商战略合作，以及 ，高效运转的配送中心。
装置和特殊运货车辆等。
《物流运作管理》连锁零售业物流运 作
（四）自营配送为主，缺乏与第三方物流有效的合作机制 据中国连锁经营协会统计，国内连锁百强企业中有80%的 送中心，配送中心的平均面积达到9693平方米，但仅有13% 物流企业。 由于我国真正意义上的第三方物流形成的时间还不长，物 大部分物流企业是从原来的储运业转型而来，大都未形成核 技术水平与管理水平不高，难以承接一个大型零售企业的所 年中国第三方物流市场大约有26000多个服务商和终端，排 占市场总额仅17%，这说明我国物流行业尚未实现充分的整 第三方物流在国外的物流市场上已占据了相当可观的份量 三方物流服务的比例约为76%，美国约为58%，日本约为80 行的一项供应链和物流管理服务研究表明：全球物流业务外 17%。
采购部
审核订单
供应商
货物送到DC
第三方物流 供
公司
应
商
直
送
配送中心 配送至门店 ,DC
出入库信息
系统
PPT文档演模板
门店
物流
《物流运作管理》连锁零售业物流运 作
连锁零售业的特点
1.以连锁化，信息化，规模化为主要特征的，现 业的经营利润来源于规模效益，而规模效益又来自 店的网络化，信息化，规范化。
PPT文档演模板
（五）专业物流人才短缺。
《物流运作管理》连锁零售业物流运 作
（二）物流配送规模小，连锁规模较小，统一配送效率相 我国目前连锁企业配送规模较小，绝大多数配送中心没
规模，不能实现规模效益，造成“规模不经济”的局面。如 配送中心支撑起100-120家门店销售点，才能体现出配送中心
统一配送效率低主要体现在与供应商战略合作，以及 ，高效运转的配送中心。
装置和特殊运货车辆等。
《物流运作管理》连锁零售业物流运 作
（四）自营配送为主，缺乏与第三方物流有效的合作机制 据中国连锁经营协会统计，国内连锁百强企业中有80%的 送中心，配送中心的平均面积达到9693平方米，但仅有13% 物流企业。 由于我国真正意义上的第三方物流形成的时间还不长，物 大部分物流企业是从原来的储运业转型而来，大都未形成核 技术水平与管理水平不高，难以承接一个大型零售企业的所 年中国第三方物流市场大约有26000多个服务商和终端，排 占市场总额仅17%，这说明我国物流行业尚未实现充分的整 第三方物流在国外的物流市场上已占据了相当可观的份量 三方物流服务的比例约为76%，美国约为58%，日本约为80 行的一项供应链和物流管理服务研究表明：全球物流业务外 17%。
采购部
审核订单
供应商
货物送到DC
第三方物流 供
公司
应
商
直
送
配送中心 配送至门店 ,DC
出入库信息
系统
PPT文档演模板
门店
物流
《物流运作管理》连锁零售业物流运 作
连锁零售业的特点
1.以连锁化，信息化，规模化为主要特征的，现 业的经营利润来源于规模效益，而规模效益又来自 店的网络化，信息化，规范化。
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（五）专业物流人才短缺。
《物流运作管理》连锁零售业物流运 作
苏宁电器物流案例分析.pptx
（3）、多元化战略
集团实施多元化战略过程中把握了关键的两点：第一，选择 有潜力和成长性的产业，从空调到电器是家庭现代化中必不 可少的生活用品，市场容量非常之大。从日用电器到电脑。 移动通讯。汽车。又是社会发展的前景广阔的产业。第二， 各产业之间有关联性，相互支持，相互促进，从电器流通导 电器制造，从贸易到地产，从传统产业到电子商务，都体现 出苏宁各个产业之间互补的增值效应。
苏宁电器供应链建设
第四、SAP/ERP系统成为苏宁连锁快速发展的加速器
通过实施有效的企业资源计划，以SAP/ERP为核心的 信息化管理模式将构筑起苏宁最强的长期竞争力。 SAP不但提高了前台销售的工作效率，以往一笔成交 需要花费5分钟的时间现在缩短到了不到1分钟，而且 提高了后台服务的响应速度，更重要的是实现了苏宁 全国资源的整合和统一调。
（6）、专业化、信息化物流战略
对于零售企业来说，物流是其顺畅运作、良性发展的关键， 从采购、存储、配送到售后服务，零售企业各个业务环节 都要有高效的物流系统来保障。物流体系的建设同样也是 苏宁连锁经营战略的核心内容之一。目前，苏宁在加紧第 三代信息化物流基地的建设，它采用全自动、机械化的立 体仓储系统的集成方案，通过库内立体化仓库系统、机械 化运输系统、WMS及TMS仓库管理信息系统的实施，将建成 国内电器连锁行业最先进的物流配送中心之一，成为苏宁 电器新一代物流配送系统运作和发展的标志工程。
苏宁电器供应链建设 第二、建立信息共享平台，整合上游资源，组织适销对路的商品
通过与供应商的之间的信息共享，下游节点企业可以 将终端消费者的新需求反馈给上游的制造商，促使其 有针对性的进行工艺流程的改进生产适销对路的高质 量产品。
苏宁电器供应链建设
第三、降低商品库存，减少库存成本，加快商品周转速度
连锁企业物流管理概述.pptx
条数量是标准重量的了） 3、将薯条倒入油槽，此时油槽里的油温是事先设定好
的； 4、摁一下时间控制开关； 5、听到时间提示音后，用漏勺将薯条捞起； 6、将漏勺抖一下，将勺中的油抖掉； 7、将炸好的薯条倒入恒温箱中。
背景资料：3s主义在管理中的应用
这样，世界上最好吃的薯条就做出来了。而用同样的油温，对同样重 量的薯条炸同样的时间，其口感自然也是稳定的。完成这七个动作的 培训是非常简单的，相信对于任何一名智力和动作协调性没大问题的 人，要达到非常娴熟的程度都只需几天时间。这就是该集团在全球各 地的炸薯条能保持一致口感且经年不变的原因。
（3）、企业物流分类
一、物流是什么
供应者
原材料 等投入
零部件库
加工制造
原材料/ 毛坯/辅料库
产品库
装配制造
用户 用户
半成品/ 在制品库
成品库
（4）与物流相关的4个流
一、物流是什么
商流：对象物所有权转移的活动 物流：实物从供给方向需求方的转移，即实现物的流转过程。 信息流：反映流通各种活动内容的知识、资料、图像、数据、文件的总称。 资金流：对象物所有权转移所来的资金流转过程
物流作业管理的目标
快速响应
减少故障
最低库存 整合配送运输 改善物流质量
及时满足 客户的需求
可以使用信息技术减 少故障，从而减少安 全库存成本和溢价运 输的费用和相关风险， 以实现积极的物流控 制
要把存货配置减 少到与顾客服务 目标相一致的最 低水平，以实现 最低的物流总成
本
创新的规划，把小 批量的装运聚集成 集中的、具有较大 批量的整合运输
实施全面 质量管理
（二）连锁企业物流管理的作用
1
降低经营成本 ，提高市场竞 争能力
的； 4、摁一下时间控制开关； 5、听到时间提示音后，用漏勺将薯条捞起； 6、将漏勺抖一下，将勺中的油抖掉； 7、将炸好的薯条倒入恒温箱中。
背景资料：3s主义在管理中的应用
这样，世界上最好吃的薯条就做出来了。而用同样的油温，对同样重 量的薯条炸同样的时间，其口感自然也是稳定的。完成这七个动作的 培训是非常简单的，相信对于任何一名智力和动作协调性没大问题的 人，要达到非常娴熟的程度都只需几天时间。这就是该集团在全球各 地的炸薯条能保持一致口感且经年不变的原因。
（3）、企业物流分类
一、物流是什么
供应者
原材料 等投入
零部件库
加工制造
原材料/ 毛坯/辅料库
产品库
装配制造
用户 用户
半成品/ 在制品库
成品库
（4）与物流相关的4个流
一、物流是什么
商流：对象物所有权转移的活动 物流：实物从供给方向需求方的转移，即实现物的流转过程。 信息流：反映流通各种活动内容的知识、资料、图像、数据、文件的总称。 资金流：对象物所有权转移所来的资金流转过程
物流作业管理的目标
快速响应
减少故障
最低库存 整合配送运输 改善物流质量
及时满足 客户的需求
可以使用信息技术减 少故障，从而减少安 全库存成本和溢价运 输的费用和相关风险， 以实现积极的物流控 制
要把存货配置减 少到与顾客服务 目标相一致的最 低水平，以实现 最低的物流总成
本
创新的规划，把小 批量的装运聚集成 集中的、具有较大 批量的整合运输
实施全面 质量管理
（二）连锁企业物流管理的作用
1
降低经营成本 ，提高市场竞 争能力
连锁型流通企业的物流信息管理系统案例分析
力发展委员会”，以加速推动女性的职业 发展。
沃尔玛在中国遭遇的问题
01
物流系统，难降成本
02
03
信息系统，难显优势
本土化，屡遭忽视
物流系统，难降成本
本来，高度自动化的物流系统在高效的信息系统的协同作用之下产生的效应是沃尔玛最大限度地降 低了产品库存和在途时间，有效地压缩了营运成本，其配送中心从受到店铺的订单到向生产厂家进 货和送货只要两天时间，其中对这一体系起到关键作用的是美国四通八达的高速公路以及沃尔玛在 美国的3000多家门店和布局合理的陪送中心．但是沃尔玛（中国）正在这里遭遇瓶颈．对于高速公 路，我国的发展水平还很低，要到2035年才能达到美国1950年初的89万公里的水平．这使得沃尔玛 的陪送链大打折扣．而在陪送中心上，沃尔玛的陪送中心也只有在深圳和天津的两家．这使得围绕 在一个陪送中心密集建店的做法无法在中国实施．到目前为止，沃尔玛在中国设立的50多家分店不 但没有降低成本，反而增加了物流支出
总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾
客2亿人次。2010财政年度（2009年2月 1日至2010年1月31日）销售额达4050 亿美元，2010财年慈善捐赠资金及物资 累计超过5.12亿美元，比09财年增长超 过20%。2010年，沃尔玛公司再次荣登 《财富》世界500强榜首，并在《财富》 杂志“2010年最受赞赏企业”调查的零售 企业中排名第一
信息系统对接，这也是沃尔玛系统能在美国发挥作用的重要因素。但是，现阶段我国的商业环境束
缚了沃尔玛这一优势的发挥。国内大多数供应商信息化水平低，只能和沃尔玛进行简单的数据交换。 同时，由于受政策的限制，沃尔玛的卫星通讯系统无法在我国发挥作用，其全球采购系统、全球物 流系统的有效共享在我国市场大打折扣。后台物流系统各环节同样不能做到像在国外一样严密配合， 无法发挥应有效率。跨地区的连锁陪送难以实现，极大地影响了沃尔玛在我国底价政策的实施。
沃尔玛在中国遭遇的问题
01
物流系统，难降成本
02
03
信息系统，难显优势
本土化，屡遭忽视
物流系统，难降成本
本来，高度自动化的物流系统在高效的信息系统的协同作用之下产生的效应是沃尔玛最大限度地降 低了产品库存和在途时间，有效地压缩了营运成本，其配送中心从受到店铺的订单到向生产厂家进 货和送货只要两天时间，其中对这一体系起到关键作用的是美国四通八达的高速公路以及沃尔玛在 美国的3000多家门店和布局合理的陪送中心．但是沃尔玛（中国）正在这里遭遇瓶颈．对于高速公 路，我国的发展水平还很低，要到2035年才能达到美国1950年初的89万公里的水平．这使得沃尔玛 的陪送链大打折扣．而在陪送中心上，沃尔玛的陪送中心也只有在深圳和天津的两家．这使得围绕 在一个陪送中心密集建店的做法无法在中国实施．到目前为止，沃尔玛在中国设立的50多家分店不 但没有降低成本，反而增加了物流支出
总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾
客2亿人次。2010财政年度（2009年2月 1日至2010年1月31日）销售额达4050 亿美元，2010财年慈善捐赠资金及物资 累计超过5.12亿美元，比09财年增长超 过20%。2010年，沃尔玛公司再次荣登 《财富》世界500强榜首，并在《财富》 杂志“2010年最受赞赏企业”调查的零售 企业中排名第一
信息系统对接，这也是沃尔玛系统能在美国发挥作用的重要因素。但是，现阶段我国的商业环境束
缚了沃尔玛这一优势的发挥。国内大多数供应商信息化水平低，只能和沃尔玛进行简单的数据交换。 同时，由于受政策的限制，沃尔玛的卫星通讯系统无法在我国发挥作用，其全球采购系统、全球物 流系统的有效共享在我国市场大打折扣。后台物流系统各环节同样不能做到像在国外一样严密配合， 无法发挥应有效率。跨地区的连锁陪送难以实现，极大地影响了沃尔玛在我国底价政策的实施。
连锁企业物流管理教材(PPT54页)
3、 自动化
自动化是以信息化为基础，利用各种自动化技术使 得物资在分类、配送、库存管理、计量等实现无 人自动化控制，极大地提高了物流作业的能力、 减少了物流作业的差错。
自动化信息处理系统在物流系统中也得到了广泛 的应用，如市场预测、订货管理、合同管理、库 存控制、设计包装等等，并通过物流系统网络化 加速了物流一体化的进程。
【案例】
宝洁公司与沃尔玛公司的物流信息联运
为加强与大合作伙伴沃尔玛公司的信息沟通， 宝洁公司建立了一个复杂的电子数据交换系统与其 进行联接。通过这一联网，大量收集有关的物流活 动信息，使宝洁有能力监控沃尔玛的存货管理。
通过数据传送，宝洁可以连续收到来自众多独 立的沃尔玛商场的各种不同规格产品的即时销量、 需求数量，并自动传送订单及整个交易循环使用的 发票和电子货币。这种物流信息的共享不仅提高了 企业物流工作的质量及效率，同时为经销商、客户 创造了巨大的价值。
1、 信息化
信息技术特别是电子数据交换技术（EDI）和网 络技术的应用，对物流技术的发展产生了深远的 影响。
物流信息化主要包括：物流信息收集的数据库化 和代码化、物流信息处理的计算机化和自动化、 物流信息传递的标准化和实时化、物流信息存储 的数字化、运输网络和营销网络的合理化、物流 中心管理的电子化及物品条码技术应用带来的产 品数字化等等。
——《物流术语国家标准》
配送作为一种特殊的物流活动方式，几乎涵盖了物流中所 有的要素和功能，是物流的一个缩影或某一范围内物流全 部活动的体现。
配送不同于一般的物流要素（备货、理货、送货 、流通加工）
配送的区域与物流区域存在着较大的差异。
从与顾客关系的要素来看，配送与顾客的关系更 紧密，是“最终配置”。
物流自动化设施的种类有很多，如：自动分拣系 统、自动存取系统、自动化立体仓库、自动定位 系统、货物自动跟踪系统、条码/射频自动识别系 统等等。
第六章连锁经营的物流管理
所谓系统就是指由若干个相互联系、相互作用 的要素所构成，具有一定结构和功能的有机整体。
根据系统的概念，物流系统可以理解为是由物 流各要素所组成的，要素之间存在有机联系并具有 使物流总体合理化功能的综合体。
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第六章连锁经营的物流管理
• (一)连锁经营物流系统
连锁经营物流系统就是指由总部的采购部门和
配送中心作为主体所承担的商品的购进、储存、加 工、配送活动以及伴随这些活动所产生的信息的收 集、整理、传递和利用过程。
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第六章连锁经营的物流管理
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•(二)物流系统在连锁经营中的作用
•(1) 集中采购 •(2) 集中储存 •(3) 统一配送
第六章连锁经营的物流管理
(三)物流外部环境系统
物流基础设施系统：包括物资流通基础设施(如仓库、装卸机器、运 载机具等)和情报流通基础设施(如电脑、收银机等)；
物流作业方式系统：这是物流的软技术系统，包括作业流程、作业 规范及其他管理制度，是物流系统的管理技术基础。
物流作业执行系统：这是物流基本职能的执行过程，主要有采购、 储存、加工、运输和信息处理五个方面职能的执行。
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第六章连锁经营的物流管理
（一）自营配送模式
l 概念：企业物流配送的各个环节由企业自身筹建 并组织管理，实现对企业内部及外部货物配送的 模式。
l 这种模式有利于企业供应、生产和销售的一体化 作业，系统化程度相对较高。既可满足企业内部 原材料、半成品及成品的配送需要，又可满足企 业对外进行市场拓展的需求。
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第六章连锁经营的物流管理
配送中心图例
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第六章连锁经营的物流管理
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低
日用品：洗衣粉等
单位运作成本
低
高
经营过程中的发现
3. 物流中心具备了很好的能力，包括运输、仓储和配送管理，但是有一 些因素直接影响到物流服务水平和稳定性。 订单处理环节多、时间长; 物流上分段管理造成资源的浪费
4. 下属连锁店通过总部采购中心要货份额只占总销售额的50%。
供应商
50%
特许店
直营店
供应商绩效
监控运作结果并改进
客户
运输进程
货物的可得性
销售与库存
货物运输
分销、 分配货物
管理店 面货物
正确的货物、正确的成本 在正确的地点取货 正确的时间 正确的运作成本
最合适的物流运作方式，需要将用来决定采购决策的运作信息与实 体货物流结合起来，使货物在成本最有效的基础上送达到客户手中。
零售物流业务的整合
产品拓展 区域拓展
经营过程中的发现
1. 物流、资金流、信息流的配合处于执行层，缺乏计划层的统一
。
供应信息
供应信息
最终销售成果是通过订单履行、物流 配送、财务的收付款以及所有相关的 客户服务等日常操作来完成的。
对采购、销售、库存以及相应的资金 流的预测和计划的手段却还停留在底 下的执行层，物流、资金流和信息流 之间缺乏明确的因果关系和动态循环 ，直接导致的结果就是对整体的库存 水平和成本水平缺乏控制。
案例背景
公司销售结构
网上商城
特许店
直营店
超市卖场
经销商ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
公司处于迅速发展时期： 规模性扩张：通过新开店面或者并购其它公司的方式进行规模迅速扩 张，以确保企业在赢利中快速成长。 提升渠道主导能力：通过对一定市场份额的占有，提升自己在供应链 中的地位和控制能力。
公司结构：
案例背景
供应商B
供应商A
采购中心
当零售商在考虑成本的控制概念时，需要从各物流成本发生项总体协调 入手，而不是独立地确保其中一个环节的成本高低。
物流成本分布
以产品价格为驱动的运作方式
特点 Trade-offs
特点 Trade-offs
采购方
计划及 产品管理
分销渠 道管理
重视产品的低价格, 批量购进， 获取成本节省 订单的前置时间延长，库存 增加，运输成本增加，物流 中心处理量增大，订单的 处理成本增加，
供应商
物流
采购
物流
资金流
资金流
需求信息
销售
物流
消费者
资金流 需求信息
执行层： 订单执行 物流配送 收付款 客户服务
计划层： 采购及补货计划 库存策略 销售定价 现金流与成本控制
经营过程中的发现
2. 供应链总成本存在极大的改善空间：目前库存集中在下游连锁体系， 库存成本结构存在问题。
120,000,000 100,000,000
80,000,000 60,000,000 40,000,000 20,000,000
整个体系
配送中心
连锁店（直营/特许）
IT系统 管理费用 库存成本 运作成本
物流总成本以及当中的库存成本
物流总成本
物流运作成本
物流相关成本
存货保有成本
反向物流成本
运输成本 仓库运作成本
管理费用 IT系统成本
企业只能管理物流运作成 本！
零售商通过整合其在物流系统中的各主要，集合渠道资源，在总体物流成本最低的 原则上，向最终客户提供优质的服务。同时，掌握渠道控制能力，在与供应商的协 作中形成主导能力。
供应商
整体物流系统的整合
批发商
销售量 的增加
利润空间 降价管理
计划及 产品管理
库存水平 库存周转
分销渠 道管理
快速、 有效 低成本
运送货物
零售商的角度： 毛利高 性能、质量好 支持其他区域扩张
日益成为主流的采购模式
库存压力！
因此要重视对定制产品的分析、研究，包括：
产品特性、生命周期、区域特性、促销手段……
解决方案
物流运作体系 预测体系 采购体系 信息系统
零售业的典型供应链组成
信息流 货物流
供应商绩效
供应商
预测、 下订单
计划与实际
商品 计划
网上商城
特许店
直营店
超市卖场
经销商
公司结构：
供应商B
案例背景
供应商A
配送中心
网上商城
特许店
直营店
超市卖场
经销商
面临的挑战
公司扩张方式及相应物流挑战：
产品拓展 不同产品的不同特性意味着必须解决相 应 的采购和物流问题
区域拓展 物流运作能力支持的问题
服务拓展
渠道扩展 不同渠道模式有着不同物流运作和管理 方式
– 订单处理速度
物流成本分布
低成本、高效率运作是零售商取得经济效益与成功的基本原则。以下是物流 成本的分布状况：
采购方
计划及 产品管理
采购成本及产品成本
分销渠 道管理
店铺管理
物流运作成本、 库存成本
•仓储、 •运输
库存保有成本
缺货损失 降价损失
客户
目前，普遍存在的情况是供应链渠道中各方相对独立地考虑与计算成本 ；
配送中心
50%
经营过程中的发现
6. 计划和预测：信息系统和人为经验促成了最终的预测和决策。
经营过程中的发现
7. 目前虽然已经建立了立体化的营销渠道，销售的产品种类也非常之多，但对所 有渠道和产品都采用相同的物流策略和管理方式。
8. 定制产品逐渐成为主流采购模式，但是直接造成库存压力。
供应商的角度：使经销/零售商 摆脱价格竞争
预算的限制性：
在选购产品时，不能完全依 据流通速度来决定； 物流中心积压流通慢的产品， 不能及时采购流通快的产品
店铺管理
客户
物流成本分布
以批量管理为核心的运作方式
特点 Trade-offs
特点 Trade-offs
资本占用成本 库存风险成本 库存服务成本
调价损失
最低物流总成本：平衡存货保有成本和缺货损失
成本
物流服务总成本 缺货损失
存货成本
99.9%
库存的可获得性
最低物流总成本：平衡运作成本和库存保有成本
不同产品的运作成本与库存保有成本之间的权衡。
单位库存价值 高
手机 PDA
计算机 五金电器
饮料：水；啤酒等
店铺管理
客户
销售量 备销售
所需的货 物的可得 性
•及时的服务 •低廉的价格
零售物流业务的指导原则
零售商在其物流处理的流程中，物流运作对财务的影响主要 从以下两个方面体现出来：
• 运作成本核算能力
– 单品的物流成本核算 – 物流总成本协调
• 实体的运作效率能力
– 库存的流通速度 • 从下订单到货物上架的时间
连锁零售企业物流管理 模拟案例分析
目录
• 案例背景 • 面临的挑战 • 解决方案
零售业发展面临的最大挑战
零售业迅速扩张的阶段，其面临的最大挑战是包括物流运作、预测、采购等 整体后台能力的建设。
前台能力
✓店址选择 ✓店面管理 ✓渠道管理
后台能力
✓物流能力 ✓财务管理能力 ✓信息管理能力
公司结构：