家族企业人力资源管理研究文献综述
中国家族企业人力资源管理研究
中国家族企业人力资源管理研究作者：陈娜来源：《合作经济与科技》2015年第05期[提要] 自从我国实行改革开放政策以来，家族企业就似雨后春笋一般，在我国尤其是东南沿海一带迅猛发展。
但是，随着家族企业的不断壮大，很多问题不断浮出水面，尤其是人力资源管理方面的问题。
家族企业由于管理不到位，以及对人力资源方面的认识不够，使得人力资源管理问题逐渐成为企业进一步发展的“瓶颈”。
本文就当前我国家族企业人力资源管理现状、产生原因，以及如何积极地解决这些问题展开论述。
关键词：家族企业；人力资源管理；现状；原因；对策中图分类号：F27 文献标识码：A收录日期：2015年1月20日一、概述家族企业由来已久，当前我国大约90%的民营私营企业是家族企业，改革开放的政策给家族企业的发展提供了广阔的空间和肥沃的土壤。
家族企业对促进社会的稳定，发展经济发挥了一定的积极作用，它不单单推动了经济的发展，还解决了一些社会就业问题，缓解就业压力，但是随着我国家族企业的不断发展，企业规模的持续扩大，家族企业开始暴露出一系列的问题，在存在的众多问题中，人力资源管理问题最为凸显，是我国家族企业面临的首要问题，也是最紧要解决的问题。
本文将从人力资源的角度研究我国家族企业中存在的问题及产生的原因，并且在此基础上进一步为我国的家族企业可持续发展研究最佳路径。
二、文献综述对于家族企业的一些含义特征，国内外不同学者有不同的见解与论述。
国内学者李梦珍和李畅在《合作经济与科技》中提到了关于家族企业的一些研究，按照哈佛大学教授唐纳利的观点，家族企业应该是至少有两代人参与同一家公司的经营与管理，以及至少两代参与的结果使得这家公司的政策和家族利益、目标等有相互的影响。
这种简单明了的定义指出了家族企业的经济特征，表明了家族企业的社会特征，也就是所谓的家族自身的发展与家族企业之间的相互影响着的关系。
这种定义是比较全面的对于家族企业的定义。
同时，在文献中指出家族企业的一些基本核心，如家族成员控制着企业全部或部分资产，存在产权不清晰的弊端；其次企业的运行和家族的生活之间有着联系。
家族企业人力资源管理研究综述
家族企业人力资源管理研究综述引言家族企业作为一种特殊的企业形式，在全球范围内占据了相当大的比重。
在家族企业中，人力资源管理扮演着至关重要的角色，对企业的长期发展和可持续性具有重要影响。
本文将对家族企业人力资源管理的相关研究进行综述，以期增进对这一领域的理解和认识。
家族企业人力资源管理的定义人力资源管理是指组织中与人力资源相关的一系列活动，包括招聘、培训、绩效管理、薪酬福利等方面。
而家族企业人力资源管理则是针对家族企业的特殊情况，考虑到家族企业中充满了家族成员之间的情感纽带和权力关系，以及与非家族成员的管理问题。
家族企业人力资源管理的特点家族企业人力资源管理相较于非家族企业有着一些独特的特点。
1. 家族成员的就业问题家族企业面临着家族成员就业问题的考量。
在家族企业中，家族成员可能会优先考虑家族成员担任关键职位的问题，而不是根据能力和经验进行选择。
这可能会影响到企业的运作和效益。
2. 家族成员与非家族成员的关系在家族企业中，家族成员和非家族成员之间的关系往往充满了复杂性。
家族成员可能会对非家族成员存在偏见，这可能导致非家族成员感到被忽视或不公平对待。
3. 传统和现代价值观的碰撞家族企业往往代代相传，传承着家族的传统和价值观。
然而，随着时代的发展，产生了一些现代化的管理理念和方法。
家族企业在处理这两种价值观之间的碰撞时面临着一定的挑战。
家族企业人力资源管理的挑战家族企业人力资源管理面临着一些独特的挑战，这些挑战可能会影响到企业的可持续发展。
1. 家族企业继承问题在家族企业中，家族继承是一个关键问题。
如何平衡家族成员的需求和企业的长期发展，成为了一个具有挑战性的任务。
如果家族继承问题处理不当，可能导致企业的衰退甚至破产。
2. 绩效管理和激励机制在家族企业中，家族成员并非只是普通员工，他们可能同时是企业的股东和管理层。
这就对绩效管理和激励机制提出了更高的要求。
如何公平地评估家族成员的工作表现，并激励他们积极投入工作，是一个需要认真考虑的问题。
企业人力资源管理文献综述范文
员工福利和激 励：提高员工 满意度和忠诚 度，降低人员
流失率
人力资源管理与组织绩效的互动关系
添加标题
人力资源管理对组织绩效 的影响：通过有效的人力 资源管理，如招聘和培训、 员工发展和激励等，可以 提高员工的技能和积极性，
从而提高组织的绩效。
添加标题
组织绩效对人力资源管理 的反作用：良好的组织绩 效可以提供更多的资源和 支持，使企业能够更好地 进行人力资源管理，如提 供更好的培训和发展机会， 提高员工的满意度和忠诚
激励和福利：提供具有竞争力的薪酬和福利计划，以及非物质激励措施，如晋升机会、认可 和奖励制度。
企业人力资源管理面临的机遇和挑战
机遇：随着科技 的发展，人力资 源管理系统更加 智能化，提高了 管理效率和员工
满意度。
挑战：全球化背 景下，企业需要 面对人才竞争和 跨文化管理的挑 战，同时还需要 应对员工多样性 和灵活性的需求。
薪酬福利：如何设计合理的 薪酬福利体系
人力资源管理实践的成功案例
谷歌：以数据驱动的人力资源管理实践，实现员工满意度和绩效提升 脸书：采用扁平化组织结构，鼓励员工自我驱动和创新 华为：重视员工培训和职业发展，打造高效的人力资源管理体系 阿里巴巴：实施多元化和包容性的人力资源政策，提升员工满意度和忠诚度
机遇：数字化转 型为企业人力资 源管理提供了更 多的数据分析和 预测能力，有助 于企业做出更明
智的决策。
挑战：随着社交媒 体和信息技术的普 及，企业需要更加 注重员工隐私和数 据安全，同时还需 要应对信息过载和 虚假信息的挑战。
企业人力资源管理的发展趋势和方向
灵活用工和共享经济的兴起
员工福利和健康管理的重要 性
和归纳。
目的：通过对文 献的梳理和分析， 了解企业人力资 源管理领域的研 究现状和发展趋
企业人力资源管理文献综述范文
企业人力资源管理文献综述范文企业人力资源管理文献综述人力资源管理是现代企业中不可或缺的一项重要职能，通过合理的人力资源管理能够有效地提高企业的竞争力和绩效。
本文将对一些重要的人力资源管理文献进行综述，深入探讨其对企业的影响和作用，以及未来的发展方向。
1. 人力资源管理的定义与重要性人力资源管理是指企业通过有效地运用、培养和发展人力资源，使其与企业的战略目标相一致，从而提高企业的绩效和竞争力。
人力资源管理涵盖了招聘、培训、绩效管理、薪酬福利等方面，目的是激励和激发员工的潜力，提高员工的工作态度和能力。
人力资源管理在企业中的重要性不言而喻。
首先，人力资源是企业最重要的资源之一，对于保证企业的正常运营和发展具有关键性作用。
其次，合理的人力资源管理能够帮助企业吸引和留住高素质的员工，提高员工的工作满意度和忠诚度。
最后，有效的人力资源管理可以协助企业适应外部环境的变化，提高企业的竞争力。
2. 人力资源管理的关键要素2.1 招聘与选拔招聘与选拔是人力资源管理的第一步，也是非常重要的一步。
合适和合格的员工能够为企业创造更大的价值。
招聘与选拔过程中，企业需要明确岗位要求，制定详细的招聘流程，并且运用有效的面试和评估工具来选拔最适合岗位的员工。
2.2 员工培训与发展员工培训与发展是提高员工能力和素质的关键环节。
通过培训能够提高员工的专业知识和技能，并且激发员工的潜力。
企业应该制定完善的培训计划，包括内部培训、外部培训、岗位轮岗等形式，使员工能够不断学习和成长。
2.3 绩效管理与激励绩效管理与激励是人力资源管理的核心内容之一。
通过明确绩效目标、制定合理的激励机制和奖惩制度，可以激励员工积极工作，提高绩效水平。
同时，也需要建立有效的绩效评估体系，及时给予员工反馈，发现和解决问题，以便不断提高绩效。
2.4 薪酬福利管理薪酬福利管理是对员工工资、福利和奖励的管理。
合理的薪酬福利政策能够吸引和留住高素质的员工，并激励他们为企业创造更大的价值。
家族企业的人力资源管理问题研究
家族企业的人力资源管理问题研究第一篇：家族企业的人力资源管理问题研究家族企业的人力资源管理问题研究一、概述我国的民营（私营）企业有90%左右是家族企业。
家族企业是随着改革开放的不断深入而逐渐发展壮大的，政策与环境为家族企业的发展提供广阔的空间，而每一个家族企业的成长都离不开物质资本和人力资本的强力支撑。
在当前市场经济不断完善而国际竞争不断加剧的情况下，家族企业所需要的技术、资金、土地等物质资本都已不成为制约家族企业成长的短缺资源，人力资源越来越成为影响家族企业持续发展的关键因素。
众所周知，我国已经打造出一批知名的成功的大型家族企业，这些企业也成为民营企业的标杆，但是，我国绝大多数的家族企业都存活不过五年。
我们看到一方面有大量的家族企业破产、消失；而另一方面每天又有更多的家族企业创立。
家族企业的不断发展正是市场经济充满活力的源泉。
家族企业受中华文化及企业家族特性的影响，经营过程中很多家族企业的人力资源管理状况已经成为制约其进一步发展的瓶颈，而不同行业、不同阶段、不同区域、不同家族类型的家族企业在人力资源管理的制度安排、方式方法和发展路径也有很大的差异。
家族企业的发展阶段不同，人力资源管理模式肯定要进行变化以适应企业的发展。
我国的不同地域其经济规模和发展情况差异很大。
最后，家族企业创立者的个人性格特点也会对家族企业的人力资源管理模式产生重要的影响，不同家族成员具备的能力不同、对企业发展的贡献也有差异，而泛家族化成员（亲戚、朋友、同学、战友等）在家族企业经营活动中的作用也千差万别，必然使得家族企业的组织结构、岗位设置、人员安排有巨大的不同，而这正是人力资源管理的重要内容。
二、家族企业人力资源管理的基本问题这里所探讨的家族企业人力资源管理的基本问题主要是指家族企业在招聘、录用、培训、晋升、激励、退出等人力资源管理全过程中可能存在的问题，是指企业所采取的人力资源管理制度、方式、方法、手段可能存在的风险、缺陷或不足。
我国家族企业人力资源管理模式研究
我国家族企业人力资源管理模式研究在中国的经济发展过程中，家族企业一直扮演着重要的角色。
家族企业在中国的历史可以追溯到古代，这些企业由一个家族控制和经营，同时也传承了家族的价值观和文化。
然而，随着中国经济的快速发展和改革开放的推进，家族企业也面临着一系列的挑战，其中之一就是如何有效地管理人力资源。
我国的家族企业人力资源管理模式可以说是独特的。
与跨国公司不同，家族企业注重家族价值观和家族关系的传承，因此在人力资源管理上有其独特的特点。
首先，家族企业在人力资源管理中注重家族文化的传承。
家族企业通常有着丰富的历史和文化底蕴，这些文化和价值观是家族企业得以传承和发展的基础。
家族企业在招聘和选拔人才时，会优先考虑家族成员或有关系的人，这可以确保家族文化的传承和稳定。
同时，家族企业也注重培养员工的家族意识和家族责任感，通过培训和教育，让员工认同企业的家族文化，提升员工对企业的忠诚度和使命感。
其次，家族企业在人力资源管理中注重长期稳定的关系。
由于家族企业的特殊性和考虑到家族长远利益，家族企业更注重与员工建立长期稳定的雇佣关系。
家族企业倾向于与员工建立互信和依赖的关系，为员工提供稳定的就业和发展机会。
此外，家族企业往往有着较为灵活的内部晋升机制，能够更好地激励员工的积极性和创造力。
再次，家族企业在人力资源管理中注重家族成员的培养和发展。
对于家族企业来说，家族成员是最重要的资源，因此企业会投入大量资源来培养和发展家族成员。
家族成员通常会在企业的各个部门接受全面的培训，从基层岗位逐步晋升，学习企业的经营管理和家族企业的经验。
这种培养方式不仅可以提升家族成员的综合素质，也能够确保家族企业的经营连续性和稳定性。
最后，家族企业在人力资源管理中注重实践和经验的传承。
家族企业通常拥有丰富的经验和成功案例，企业会通过内部培训和知识共享的方式，将这些宝贵的经验传递给员工，帮助他们更好地应对挑战和解决问题。
同时，家族企业也注重员工的学习和成长，鼓励员工不断学习和创新，提高业务水平和竞争力。
家族企业人力资源管理研究文献综述（5篇范文）
家族企业人力资源管理研究文献综述（5篇范文）第一篇：家族企业人力资源管理研究文献综述家族企业人力资源管理研究文献综述【摘要】本文重点对国内外华人家族企业特别是中国家族企业人力资源管理相关研究进行了回顾，分析总结了家族企业定义、企业接班人和人力资源管理研究成果，以期对中国家族企业的治理结构和制度安排有所借鉴。
【关键词】家族企业定义接班人人力资源管理一、前言家族企业作为世界上最具普遍意义的企业组织形态，在世界经济中有着举足轻重的地位。
中国家族企业作为社会主义市场经济重要组成部分，对我国经济发展做出了重要贡献。
然而，中国家族企业发展现状依然不容乐观。
家族企业短命、接班人危机等问题始终困扰着家族企业老板。
2010年爆发的国美危机再次向中国家族企业敲响了警钟。
国内外学者们对家族企业也进行了多方面研究。
目前，家族企业的企业管理研究主要集中在三个方面：生产管理、财务管理与战略管理（苏启林、欧晓明，2002）[1]。
对家族企业人力资源研究极少，而且主要集中于接班人问题与人力资源保留等方面。
本文主要从家族企业定义、接班人问题和人力资源管理问题对家族企业进行了综述和总结。
二、正文：（一）家族企业定义研究Chua,Chrisman和Sharma的研究表明，一些关于家族企业的定义仅在家族是否拥有所有权或管理控制权方面有所要求，如Barns 和Hershon把个人或家族拥有控股权的企业看作是家族企业[2]。
而在Corbetta看来，一个家族企业必须具备的条件是：有血缘关系、紧密的姻亲关系、稳定的联盟关系的一个（或一个以上）家族拥有足够大的风险资本股份，这种风险资本股份足以使家族成员可以掌握企业的战略决策权[3]。
从文献整体上看，虽然多数学者都多少要求家族企业拥有控股权，且认为由一个核心家族拥有和控制的企业是家族企业。
但他们对所有权的具体比例要求却各执己见。
Donckels 和Frohlich认为，只有一个家庭或家族的成员拥有企业财产所有权或股权超过60%以上时，这种企业才是家族企业[4]。
家族企业人力资源管理的研究
浅析家族企业人力资源管理问题在金融危机的背景下，我国政府提出“保增长、扩内需、调结构”的指导思想。
温总理指出“解决失业问题最重要的是要大力扶持中小企业的发展。
因为中小企业吸纳就业达90%”据《中国民营企业发展报告》蓝皮书（2005）提供的统计数据，我国每年新生15万家民营企业，每年死亡10万多家，65%在5年内破产，85%在十年内消亡，其平均寿命2.9年。
从广义上说，我国中小企业的巨大部分是家族企业，因而研究和探索我国家族企业目前面临的困境及发展途径是我国经济学领域必须面对的重大课题。
而目前家族企业管理主要集中在生产管理、财务管理与战略管理三个方面。
对人力资源管理的研究极少，而对于家族企业的人力资源管理主要集中于接班人问题与人力资源保留、吸纳的问题。
在研究此问题前，首先我们要搞清楚什么才是家族企业？有学者认为，所谓家族企业，是以血缘关系为基础，以家族利益为目标，同一家族成员掌握全部或大部对企业的所有权和对企业具有实际控制权的企业。
我国台湾学者叶银华认为，具备以下三个条件的企业可以认定为家族企业：（1）家族的持股比率大于临界持股比率；（2）家族成员或具二等亲以内之亲属担任董事长或总经理；（3）家族成员或具三等亲以内之亲属担任公司董事席位超过公司余部董事席位的一半以上。
根据以上定义也可知对于家族企业，最重要的问题之一便是人力资源管理的问题。
改革开放以来。
我国的家族企业发展迅速，但是平均寿命却比较低，可持续发展问题成了困扰着家族企业发展的重要问题。
究其根源，家族企业有意或无意间忽略了加强人力资源管理的问题。
家族企业中由传统的人事管理向人力资源管理转变逐渐清晰。
但在传统气氛仍然浓厚的家族企业中，初现雏形的人力资源管理仍存在不少问题：（1）在管理制度上，家族企业推崇的都为家长制、集权制。
在家族企业中，居于要职和主要位置往往是家族成员，在传统的人事管理上，注重单方利益，无论家族成员能力是否胜任，都会占据重要岗位，一则是对聘请外在人员的不信任；二则便是能抓紧权利，避免权力流失。
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家族企业人力资源管理研究文献综述【摘要】本文重点对国内外华人家族企业特别是中国家族企业人力资源管理相关研究进行了回顾，分析总结了家族企业定义、企业接班人和人力资源管理研究成果，以期对中国家族企业的治理结构和制度安排有所借鉴。
【关键词】家族企业定义接班人人力资源管理一、前言家族企业作为世界上最具普遍意义的企业组织形态，在世界经济中有着举足轻重的地位。
中国家族企业作为社会主义市场经济重要组成部分，对我国经济发展做出了重要贡献。
然而，中国家族企业发展现状依然不容乐观。
家族企业短命、接班人危机等问题始终困扰着家族企业老板。
2010年爆发的国美危机再次向中国家族企业敲响了警钟。
国内外学者们对家族企业也进行了多方面研究。
目前，家族企业的企业管理研究主要集中在三个方面：生产管理、财务管理与战略管理（苏启林、欧晓明，2002）[1]。
对家族企业人力资源研究极少，而且主要集中于接班人问题与人力资源保留等方面。
本文主要从家族企业定义、接班人问题和人力资源管理问题对家族企业进行了综述和总结。
二、正文：（一）家族企业定义研究Chua,Chrisman和Sharma的研究表明，一些关于家族企业的定义仅在家族是否拥有所有权或管理控制权方面有所要求，如Barns 和Hershon把个人或家族拥有控股权的企业看作是家族企业[2]。
而在Corbetta看来，一个家族企业必须具备的条件是：有血缘关系、紧密的姻亲关系、稳定的联盟关系的一个（或一个以上）家族拥有足够大的风险资本股份，这种风险资本股份足以使家族成员可以掌握企业的战略决策权[3]。
从文献整体上看，虽然多数学者都多少要求家族企业拥有控股权，且认为由一个核心家族拥有和控制的企业是家族企业。
但他们对所有权的具体比例要求却各执己见。
Donckels 和Frohlich认为，只有一个家庭或家族的成员拥有企业财产所有权或股权超过60%以上时，这种企业才是家族企业[4]。
但这些比例在衡量上市公司时显然要求过高。
同样，在La Porta等人开创性的研究中，虽然在上市公司是否为家族控制形态的标准上得以确定，但他们对于具体临界控制权比例的界定也还是存在着争议：如La Porta、Claessens、Faccio等人的研究中，分别将临界控制权比例确定为10%、20%、30%和40%[5]。
不同国家家族企业财产所有权的集中程度不同，因此，考虑到不同国家或地区的公司法的差异，用一个明确的量化标准尤其是较高的控股权要求统一界定家族企业，可能不完全适合。
如西方发达国家的一些大企业中，家族只有拥有近10%的企业股份就可控股，从资本所有权角度来考察，这样的企业是可以被界定为家族企业的。
因此仅有一个具体的量化标准很难“放置于四海而皆准”，部分学者在研究中仅仅是各出了一个有弹性的量化标准，如钱德勒在考察“管理革命”前的美国古典式企业时，就指出家族企业是“企业创始人及其最紧密的合伙人一直掌有大部分的企业股权”。
本文给出的定义：所谓家族企业，是指以血缘关系为基础，以家族利益为目标，同一家族成员掌握全部或大部队企业的所有权和对企业具有实际控制权的企业。
由此可见，控制权和所有权在谁手中决定了企业的性质和它的发展模式。
（二）家族企业接班人问题研究家族企业接班人是家族企业延续的关键，因此家族企业接班人问题研究成为家族企业人力资源管理研究的热点。
Beckhard and Dyer(1983)的调查分析表明:在美国仅有3/10的企业能幸存下来而传到第二代;美国家族企业的平均寿命是24年,非常巧合的是,家族企业创业者的平均任期也是24年,因而指出家族企业的企业主必须面对的主要问题之一是所有权的持续或改变(ownership continuity or change);并提出一个案例研究,一家已成立37年、年营业额40亿元的食品制造公司,创业企业主想要找一个接班人,可能的人选一个是目前在该公司工作的儿子,另一个是公司不可或缺的技术专家、有很强创造力和领导能力的副总经理。
选谁才好[6]?周其仁(1994)认为,从效率的角度看,家族经营和非家族经营没有区别,在选择由儿子继任还是职业经理人继任问题上,不存在哪个途径最好的问题,多数创业者会在“亲”(可靠)和“贤”(能干)这两维之间,选择最优的帕雷托组合[7]。
德鲁克(1995)认为,家族企业具有在第二代和第三代继续保持家族所有和家族控制,第三代之后成为公众公司的发展规律[8]。
Fukuyama (1998)认为,家族企业通常活力旺盛,同时利润也很可观,可当他们想要使公司制度化,以达成永续经营的目标,而不要依赖创业家族的财力和能力时,通常会碰到很大的困难。
企业主多半不愿意为公司引进专业经理人,因为这需要跨出家族联系的圈子,而他们对外人的信任感太低了[9]。
Lansberg(1999)认为,对父母来说,将他们的希望和梦想永续的最好方式,就是将他们一生所从事和建立的事业传递给他们的子孙,并代代相传,这是人类的天性,并将继任过程按照企业家庭的发展进程分为年轻企业家庭(Young Business Families)、中年和管理进入(Mid-Life and Managing Entry)、共同共事(Working Together)、放手和接收(Letting Go and Taking Charge)4个阶段,并分析了每一个阶段所呈现出的不同特点和可能出现的问题及其解决途径[10]。
李新春(2001)认为,中国的家族企业主追求的不是利润最大化或企业规模的最大化,而是以企业发展的“安全”作为第一目标,这就不难理解为什么“子承父业”或由差序格局外推的“子承父业”模式是中国家族企业继任的主流模式[11]。
宋朝霞（2003）在总结了国内外有关接班问题文献的基础上，提出了家族企业接班模型，进而详细地分析了接班模型的各个环节[12]。
仲理峰等(2004)通过对18名家族企业高层管理者的关键行为事件访谈,建立了家族企业高层管理者胜任特征模型,包括威权导向、主动性、捕捉机遇、信息寻求、组织意识、指挥、仁慈关怀、自我控制、自信、自主学习、影响他人等11项[13]。
(三)、家族企业人力资源管理研究企业成长的重要因素是现有管理资源所能达到的企业扩张极限,吸纳新管理能力的数量和速度限制着企业的发展(Penrose,1959) [14]。
缺乏管理资源是企业扩张的主要约束力量(Richardson,1964) [15]。
管理资源这种最重要的人力资本已经成为我国相当多民营家族企业成长的瓶颈(储小平,2002) [16]。
有关家族企业人力资源管理研究主要集中于以下两方面：1、企业家、职业经理人流动分析研究邓宏图和周立群(2001)的企业家流动模型说明,企业家追求的是在未来时间内的福利最大化,而福利(收入、偏好的实现、声誉)也就成了企业家流动的重要考虑因素[17]。
邓宏图(2002)认为,企业家流动主要受到流动主体的经济目标和价值取向、体制环境和市场机制等因素的影响和制约[18]。
张建琦(2002)提出,雇主诚信和价值取向对经理人的进入具有重要影响[19]。
李新春(2003)指出,由于雇主的价值取向和制度的缺陷,家族企业在某种程度上的“隐私”经营给企业从外部引入经理人带来风险[20]。
张建琦,黄文锋(2004)的实证研究表明,影响经理人进入民营企业最重要的因素依次为职业发展的机会与空间,工资与福利水平,雇主对经理人的诚信,收入与晋升的公平性,企业的规模与形象[21]。
2、家族企业管理区别对待问题研究郑佰曛(1991)认为,业主在区分自己人与外人时,通常会采用三个指标,包括关系、能力及信任度。
关系是指业主与下属之间的情感性因素,家族成员的关系较为密切,陌生员工的关系较为疏远;能力是指员工在执行工作任务时,所须具备的知识、技能和胜任工作的程度;信任度是指业主与员工之间相互信任的程度。
依据上述三个指标,业主将员工分为自己人和外人。
所以,家族企业主视为自己人的员工,除了家族成员以外,就是能力强、信任度高的家族外员工。
家族企业主对自己人与外人给予区别对待,表现在决策的参与、对待的方式,对部属的控制、利益的分配四个方面[22]。
3、家族企业管理决策家长化、主观化问题研究郑伯曛(1995)指出,华人家族企业主通常兼具家长、企业所有人及主要经营者三种角色,他不但是企业的讯息中心、资源分配者,而且须负企业成败之责任,因此,对企业经营拥有举足轻重的影响力。
企业主根据关系亲疏、忠诚高低及才能大小等三项归类标准,将员工归类为8种类别原型,分别称之为:经营核心(亲/忠/才)、事业辅佐(亲/忠/庸)、恃才傲物(亲/逆/才)、不肖子弟(亲/逆/庸)、事业伙伴(疏/忠/才)、耳目眼线(疏/忠/庸)、防范对象(疏/逆/才)及边际人员(疏/逆/庸)。
企业主持人与这八种类型员工之间的互动法则,即构成华人家族企业组织行为运作基础。
这8种类型的员工在组织里面分别扮演不同的角色,与企业主的互动中形成较为稳定的关系,但也会在一定条件下出现类别异位的情形。
三、总结（一）关于家族企业定义研究方面，我们可总结出：家族企业，是指以血缘关系为基础，以家族利益为目标，同一家族成员掌握全部或大部队企业的所有权和对企业具有实际控制权的企业。
由此可见，控制权和所有权在谁手中决定了企业的性质和它的发展模式。
（二）关于家族企业接班人问题研究方面，我们可总结出：人类有代际传承的习惯,特别是受儒家思想影响甚深、家文化风气浓厚的华人,更愿意把家族企业传给家族后代;除非后者无法胜任家族企业经营者的工作角色,才有可能引入外聘职业经理人。
（三）关于家族企业人力资源管理问题研究方面，我们可以总结出：华人家族企业的人力资源管理是典型的以家族企业的企业主为核心的圈层结构,企业主根据关系远近、能力强弱、信任度高低或忠诚度大小,按照岗位的重要性和机密性程度进行“人治”色彩浓厚的管理。
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