丰田如何管理危机

丰田如何面对金融危机

众所周知，丰田在这次金融危机中上，面临着成立七十多年来的第一次亏损，截止三月份，丰田亏损约17亿美元，这是过去不曾发生过的事。

那么，丰田如何面对的？

当我这样问的时候，曾经担任过丰田车体株式会社社长的村井先生并没有直接回答，而是回顾上次亚洲金融危机中，丰田是如何办的。那时的危机，正好是日本经济最大泡沫的时候，其它国家并不在危机中，丰田所做的就是紧缩产量，减少成本，培训员工，提高竞争力！

“这一次也一样，对危机我们从来不去想太多，我们所要做的就是收缩，从成本与竞争力方面下功夫，然后面对更大的危机与困难。”他从容地回答，似乎在告诉我们，即使未来有更大亏损，丰田也会一如既往地按丰田生产模式所提倡那样，用成本与竞争力应对未来。

的确，我们在丰田看到，丰田的产量比过去少了很多，在丰田的车间里，挂的旗帜上写着“客户第一：从一点点做起”。这是新上任的丰田社长丰田章男(52岁)提出的应对危机的出发点，丰田章男是丰田汽车创始人丰田喜一郎的孙子，他主张对企业文化进行强化，回归到“客户第一”、“现地现物（即领导要走出办公室，对存在的问题进行实地考察）”。

丰田并不忌讳自己的问题。“在过去3年中，丰田雇用了4万名员工，他们对于公司文化知之甚少。这个问题不会突然间暴露，但它类似一种代谢紊乱式的疾病，当你发现时就已经太晚了。”

看来，丰田在回归它的传统--向生产要效益。在六十多年前，丰田的第一代创始人丰田佐吉是因为员工罢工，而把位子让给自己的儿子丰田喜一郎。“我这一生用纺织报效国家，到你这一代，要用汽车报效国家”！这是第一代创始人对接班人的告诫。

1945年8月15日，是日本战败的日子，这一天，丰田喜一郎提出了一个狂

妄的口号“三年赶超美国”，而那时，美国的生产率是日本的八倍！

八倍是什么意思？难道是美国人体力比日本人强八倍？八倍差距是因为日本的浪费是美国的八倍，这是丰田生产之父--大野耐一的回答！由此，他开创了丰田生产模式。

“我们不会像美国一样，公司遇到危机，领导层还会有巨额收入或奖金。在丰田，那是不可能的！我们与公司是一体的，要想收入增加，就要把丰田的成本再降低，把质量再提高！”丰田人看来正在回归他们的“基本点”，对此，丰田人似乎很有信心。

事实上，丰田正在为它过去违反这一传统付代价。在2005年至2007年期间，日元走软至最低120日圆兑1美元，丰田利用这点，增加在日本国内的生产，因为日圆疲软可以让出口更加有利可图。到2007年，丰田在国内的产量高达423万辆，比8年前增加了100万辆。此举直接违背了丰田的长期理念，即不根据汇率的短期波动，做出在哪里设厂的长期决策。

再就是丰田“日式涮涮锅”风格的喷漆系统。丰田的工程师决定打破传统，不再慢慢拖动汽车，通过一个115英尺长的防腐底漆喷涂系统，而是由机器人手臂将车身抬起，然后快速在一个油漆池中浸一下，这就缩短了喷漆线的长度。工程师将它比作涮锅，好比夹起一片肉，迅速在火锅中涮一下。据称，新系统的成本大约是传统工艺的4倍。同样高成本的还有：一种在使用过程中可比传统替代品排出更少二氧化碳的新型“生态塑料”，它的生产成本也过于昂贵，而这一切，却转嫁给了消费者。

回归“基点”，这是丰田面对危机的口号，这使我想到了中国企业如何面对危机，我在想，我们的“基点”是什么呢？