1号店与沃尔玛的合作之道
1号店与沃尔玛的合作之道：共享供应链、物流资源
2011年8月21日消息，宣布获得沃尔玛战略投资之后，国内综合B2C商城1号店进一步借鉴了沃尔玛的供应链整合经验，提高了仓储运营效率，其线上销售已成为与沃尔玛线下销售互补的重要渠道。
1号店董事长于刚介绍，公司内部已经成立了与沃尔玛专门对接的部分，目前和沃尔玛的合作推进顺利，推进内容主要是资源分享，包括对物流、采购、自有品牌、供应商以及物流配送的分享。
在自有品牌方面，1号店目前已接受沃尔玛部分自有品牌的线上销售，线上商品定价一般遵循比线下低3-5个百分点，在保证扩大销量的同时，也不会对线下渠道产生冲击。
在仓储和物流方面，1号店与沃尔玛共享部分仓库、第三方城际运输资源。仓库管理系统借鉴沃尔玛的管理经验，提高自动化程度，形成专业的流水线运作，在成本降低一倍的情况下，1号店的平均出单时间控制在半小时左右，一个原来日订单承载量在2万单的仓库，目前日出单总量能达到5-6万单。
据了解，1号店之所以能同沃尔玛顺利开展深度合作，一个原因是快消品占据了其接近70%的销售额，同沃尔玛的营收构成有相似之处；另一个则因为沃尔玛在中国本土缺乏线上运营经验，因此可以通过1号店的线上通路来同强大的线下渠道形成互补。
不过于刚介绍，到年底1号店的SKU数预计从12万增长至20万，在这其中快消品类别占比将有所下降，未来快消品销售额仅会占总额的四成左右。目前1号店正在积极拓展服装、母婴、美护、3C、办公用品等，以实现“以家为中心，一站式购物”的定位。
于刚认为，电商领域仍然在玩规模游戏，随着规模的不断扩大，整个平台的运营效率也会提高。虽然目前各垂直领域都已经出现了一批有实力的代表，但作为平台仍然会最大程度的满足用户对品类的需求。“但是大家各有所长，就像京东的书卖不过当当，当当的3C生意也做不过京东一样”。
同时，1号店已经以“虚拟超市”的概念切入，加大对移动互联网领域的布局。于刚介绍，在虚拟超市推出之后，每天1号店掌上超市客户端下载量过万。于刚承认手机购物尚处在早期的培育阶段，由于用户不够熟悉、手机弱输出的特性不太适合直接购物下单，目前虚拟超市给1号店带来的更多是媒体关注和品牌价值的提升，对实际销售额的贡献不值一提。但1号店方面会继续加大投入，预计未来通过手机带来的销售额能占到10%左右。
但是在1号店高速运转的背后，也遭遇了来自电商人才和用户体验方面的困惑。
在人才方面，1号店木目前员工数已超过2600人，但仍然有大量的职位空缺，急需引进IT人才、产品人才、市场人才以及供应链管理人才。在1号店高管群体中，仅有不到30%的群体具备电商从业经验，近期1号店从宝洁、可口可乐等公司吸引了不少人才，“只要有学习能力、领导力的人我们现在都愿意聘用，不一定要从事过电商行业”，于刚说国内电商人才十分匮乏，这将成为未来几年各大电商企业都面临的发展瓶颈。
在用户体验方面，1号店持续吸收亚马逊的成功经验，对页面、购物流程、支付、配送等环节做出优化，但仍然会出现如产品包装受损、食品变质等问题，“在出仓之后，我们无法判断商品是在哪个环节出了问题，目前只能先下架容易受到天气、环境影响的一些品类，之后1号店会继续提高对各个环节的监控力度”。
据透露，1号店2010年销售总额为8.5亿元，预计今年全年销售额将翻2-3倍。而在这其中，随着成都、武汉等地分仓的建设完成，1号店将从主要辐射江沪浙、长三角地区开始向京津等经济区域扩展。
沃尔玛操作流程
沃尔玛操作流程
沃尔玛业务操作流程 一、主要业务操作流程： （一）、合同签订 1、一般情况沃尔玛单店及区域采购经理均有签订采购合同的权力，如沃尔 玛宁波店的合同可在上海总部签订，也可以在宁波当地签订。 2、沃尔玛合同文本很规范，除了主合同文本外，还有几份附属的协议，如 何填写可以咨询采购经理或助理，按其要求填写后交于采购，采购会将 合同报深圳总部审批，审批后会返回采购，其中一份给我司。一般审批 下来的时间是一至两个月之间，在此期间须追踪采购合同审批下来的进 度，否则会出现无合同的现象。 3、准备进场产品样品一份、质检报告各一份、企业相关证件各一份（主要 有营业执照、卫生许可证、税务登记证、商标注册证、生产许可证、绿色食品证书、ISO管理体系认证证书、组织机构代码证、商品条码系统成员证书等）、产品报价单（含产品品名、规格、包装率、含税供价、未税供价、未税箱供价、建议零售价、原料原产地、条形码）、按要求填
定沃尔玛MPS表，交由对应的采购。 4、签订的附属合同文本中要求我司提供电子邮箱给沃尔玛，沃尔玛对帐单 及相关告之信息会通过此邮箱发送给我司。电子邮箱尽量固定，不要因 为人员的变动导致邮箱更改而带来麻烦。另外向采购要一份《沃尔玛供 应商货款结算须知》，内有关于订单、开票、送票的相关程序及注意事项。 5、沃尔玛合同主要条件：：正常返利（也称年佣）2%（个别地方如成都返利 1.5%；取决于与采购的谈判），帐期一般为货到15天（个别地方如成都 货到15天，取决于与采购的谈判）。 6、其它规定：沃尔玛包装率较特殊，一般为5或10个单位。例：某产品220G 迷你山楂片正常包装率为30袋，沃尔玛则要求MPS表上的包装率（即 沃尔玛下订单的最小单位）为5袋或10袋，沃尔玛下订单时1件即5袋，2件即10袋，故送货较零散。 （二）、首单及新品进场 1、合同签订及相关资料齐全上交后，等待沃尔玛下免费首单，免费首单会 传真至我司或要求我司至采购处索取，按要求时间送货。 2、首单要求100%按时间送足，送至沃尔玛单店后，即可找食品部主管安排 排面并上货架。 3 、如货未送足，在订单过期之前仍可以拿订单再补送缺货的品种，如订 单过期之前仍无货，则需告之采购，协调缺货的产品延期送货；如无法 送货，也需告之采购。 新品进场与首单进场流程基本一样。 （三）、送货及退货的处理 A、送货的处理
沃尔玛商业成功经验及不足
沃尔玛商业成功经验及不足 沃尔玛公司是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志世界500强企业中居首位。沃尔玛公司有8500家门店，分布于全球15个国家。沃尔玛沃尔玛之所以能取得巨大成功，主要因素有： 一、天天平价，薄利多销 沃尔玛能够风行世界，其首推无疑是“天天平价”的承诺，这承诺决非一句口号或一番空谈，而是通过低进价、低成本、低加价的“三低”经营方式，硬是始终如一地做到了。首先，沃尔玛采购上不搞回扣，不需要供应商提供广告服务，也不需要送货，但必须得到进货最低价。其次，沃尔玛严守办公费用只占营业额2%的低成本运行规范。最不同凡响的是沃尔玛“为顾客节省每一分钱”的低价经营观念，它使众多的平民消费者以对价格的极度敏感而忠诚于沃尔玛。天天平价成了其成功之道。 二、高效的经营模式 沃尔玛总部的高速电脑与发货中心以及1000多家的商店连接。通过商店付款台激光扫描器售出的每一件货物，自动记入电脑。当某一货品库存减少到一定数量时，电脑就会发出信号，提醒商店及时向总部要求进货。与此同时负责生
产计划、采购计划的人员以及供应商的电脑上就会同时显示信息，各个环节就会通过信息及时完成本职工作，减少了不必要的时间浪费，加快了物流的循环。总部安排货源后送往离商店最近的一个发货中心，再由发货中心的电脑安排发送时间和路线。在商店发出订单后36小时内所需货品就会出现在仓库的货架上。这种高效率的存货管理，使公司能迅速掌握销售情况和市场需求趋势，及时补充库存不足。这样也减少了存货风险、降低资金积压的额度，加速资金运转速度。沃尔玛在全球第一个实现集团内部24小时计算机物流网络化监控，使采购库存、订货、配送和销售一体化。 三、对顾客的服务 在零售业中，有些商品价格低廉的连锁超市中，为了节约人工成本，店员却很少，顾客往往只能得到购物价格上的优惠，而无法享受到优质的服务。虽然店里陈列着品种繁多、价格便宜的商品，但顾客如想找一、两位店员询问有关问题却不是件容易的事。而在沃尔玛店里，店员胸前的笑脸标志时刻提醒他们微笑。店内贴有这样的标语“顾客永远是对的”。另外“一站式”购物概念让顾客能在店中一次购齐所有需要货品，其经营项目包括食品、玩具、新款服装、化妆用品、家用电器、日用百货、肉类果菜等，可以满足顾客的各种喜好。 但是沃尔玛的商业模式也有其不足之处，主要体现在：
跨国公司沃尔玛案例分析
跨国公司沃尔玛案例分析
跨国公司投资案例研究 ----沃尔玛 学院：经济学院 专业：国际经济与贸易101 学号： 姓名： 指导教师： 辽宁工业大学 2013年10月
摘要 沃尔玛公司（Wal-Mart Stores, Inc.）（NYSE：WMT）是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。沃尔玛公司有8500家门店，分布于全球15个国家。2010年其全球销售总额达到4020亿美元。沃尔玛在美国50个州和波多黎各运营。沃尔玛主要有沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛商店、沃尔玛社区店等四种营业态式。 本文主要分析沃尔玛的企业，成立时间，总部以及发展史，品牌故事，企业文化，组织结构。并简介了两个成功和失败的案例。从中给我们的经验教训。 关键字：沃尔玛，组织结构，收购兼并
目录 第一章沃尔玛概况 0 1.1 沃尔玛简介 0 1.2 发展历史 0 1.3 公司宗旨及组织结构 (2) 第二章沃尔玛成功收购好又多 (3) 2.1 沃尔玛收购好又多 (3) 2.2沃尔玛的先进理念 (4) 2.3中国企业与沃尔玛的差距 (5) 第三章沃尔玛收购失败 (7) 3.1进军德国 (7) 3.2沃尔玛在德国失败的原因 (7) 3.3经验教训 (9) 参考文献 (11)
第一章沃尔玛概况 1.1 沃尔玛简介 “我们的同事创造非凡”这是我第一次知道沃尔玛存在的时候记得最深刻的一句话。众所周知，沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。沃尔玛在全球27个国家开设了超过10,000家商场，下设69个品牌，全球员工总数220多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。 1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，分布在美国、中国、墨西哥、加拿大、英国、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯达黎加、危地马拉、洪都拉斯、萨尔瓦多、尼加拉瓜等14个国家。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。 1.2 发展历史 1950年山姆·沃尔顿开设了第一家特价商店。 1962年沃尔顿以“Wal—Mart”为名在阿肯色州拉杰斯市开办了第一家沃尔玛平价商店。 1972年沃尔玛公司在纽约上市股票，其价值在以后的25年间(到1999年)
沃尔玛成功之道
沃尔玛成功之道 摘要：本文从企业文化、经营理念等多角度去审视沃尔玛公司在美 国零售业是如何成功的，并力图从中找寻出现代企业在市场竞争中 制胜的法宝。 关键字：沃尔玛企业文化经营理念 沃尔玛，这个名词对许多人来说已经不算陌生了。现在人们都习惯把某一行业的龙头老大成为该行业的沃尔玛。 1990年11月，沃尔玛超过位居美国折扣百货业龙头10年的凯玛特，成为美国最大的折扣百货连锁公司；1991年初，沃尔玛就超过了自二战后即名列全美第一的老百货盟主西尔斯，坐上了全美零售业第一把交椅。 令人惊叹的是10年前沃尔玛的总销售额还不足西尔斯的12%，而且在沃尔玛超过西尔斯之前的10年间，西尔斯公司的销售业绩仍在以每年14%的速度增长，这个速度在零售业来说已让许多人望尘莫及了。谁也没有想到，这个从美国中西部阿肯色州本顿尔成长起来的公司，能在这么短的时间内打败也内的所有巨头，走到了同行的最前列。 究竟是什么使得沃尔玛有如此强大的竞争力呢？沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿在美国一个中西部的小镇白手起家，他将其独特的处事原则以及做人的理念融入到了沃尔玛的企业文化中，由小到大，由小镇到全美到全世界，山姆不仅创造了一个零售业的奇迹，还创造了零售业新的经营形式。 一、企业文化： 沃尔玛的独特的企业文化是它的成功奥秘。从老板的角度来看，顾客不仅仅是上帝，让利顾客，为顾客降低成本，让顾客满意，这才是企业的生存之道。 山姆·沃尔顿有一个非常响亮的口号，那就是：“顾客第一”，“一切为了顾客”。山姆为公司制作了三条座右铭：“顾客是上帝”、“尊重每一个员工”、“每天追求顾客”，并将这些作为沃尔玛员工惊进行自我鼓励的口号。山姆说：“正因为我们的工作是如此辛苦，我们更不能到哪里都拉着个难堪的长脸。我们做了这么多工作，我们当然希望心情舒畅。我们如果有了这种振奋人心的口号，不仅能让我们愉快地度过工作时间，还会因为这些口号使工作做得更加出色。” 沃尔玛取得成功，与独特的企业文化密不可分。不管什么时候，你只要走进任何一家沃尔玛连锁店，你肯低能会找到价格最低的商品和你希望得到的真正的服务。在每一家连锁店的每一个销售间，你都会产生一种在自己家里的感觉。这就是沃尔玛的企业文化。 二、经营理念： “让顾客满意”是沃尔玛公司的首要目标。沃尔玛为顾客提供“高品质服务”和“无条件退款”的承诺并不是漂亮的口号，而是切实贯彻在实际的为顾客服务工作中。“请对顾客露出你的八颗牙。”这就山姆认为合格的“微笑服务”。 顾客第一。沃尔玛坚信，“顾客第一”是其成功的精髓。山姆·沃尔顿说，顾客是我们唯一的老板。其经营信条：第一条：顾客永远是对的；第二条：如有疑问，请参照第一条。
沃尔玛的成本控制
奢侈的沃尔玛 编者按】随着对外资零售的全面解禁，我们第一次有机会如此近距离地研究一个同样以劳动密集型和低成本取胜的超级跨国企业 随着对外资零售的全面解禁，我们第一次有机会如此近距离地研究一个同样以劳动密集型和低成本取胜的超级跨国企业。 对沃尔玛亚洲区总裁钟浩威来说，近期繁忙的日常工作又加了一项更重要的容，他频繁地飞到中国各地去“看二级城市”，为沃尔玛的新店进行选址。 根据2004年4月16日商务部颁布的《外商投资商业领域管理办法》第二十二条规定：“从事零售的外商投资商业企业及其店铺的设立领域在2004年12月11日前，限于省会城市、自治区首府、直辖市、计划单列市和经济特区。自2004年12月11日以后，取消地域限制。”因此，这一个普通的日子对于那些一直对中国市场虎视眈眈的跨国零售巨头们来说，无疑于一声发令枪。 事实上，在现阶段，不仅是沃尔玛，包括家乐福在的跨国零
售大鳄们和本土的零售巨头都纷纷启动了“看二级城市”的运动，二级城市市场无疑将成为争夺的重点。这看上去像是一场轰轰烈烈的“圈地运动”。 对于零售行业来说，中国的市场环境兼具美国市场的广阔和欧洲市场的多样性。所以对于中国市场，来自美国的沃尔玛和来自欧洲的家乐福都认为自己充满了机会，而中国的零售企业则满怀惴惴的感觉，一边眼角盯着这些巨头，一边拼命地工作。 这是一个非常有意思的画卷，所有的人都在盯着沃尔玛的庞大，沃尔玛的IT，沃尔玛对供应商的强势，仿佛它是一只怪兽哥斯拉。但却少有人有心思注意到，沃尔玛作为一个企业，其实和中国本土的企业有太多的共性——都是出身草根，都是白手起家，都是劳动密集型，都没有高科技外衣，都追求低成本，等等。研究一下沃尔玛的低成本运作，可否为中国的企业提供一些成功的借鉴？ 的确，短时期，中国的企业不可能像沃尔玛那样发射自己的通信卫星。但是，除了卫星以外，沃尔玛依然拥有很多中国企业可以学习的东西，例如利用培训灌输企业文化，维持人力成本和生产率之间的平衡。
沃尔玛的成功经验
沃尔玛的成功经验 从1963年山姆?沃尔顿（Sam Walton,1918-1992年）在美国阿肯色州的本顿维尔市开设第一家沃尔玛折扣店至今，沃尔玛已经将其业务拓展到了世界上十多个国家的4600多家分店，员工总数超过130万人。2001年，沃尔玛以2177亿美元的销售额荣登《财富》杂志全球500强之首。2002年，沃尔玛的销售额再攀新高，达到2450亿美元，成为全球名符其实的零售业巨人。沃尔玛的成功之道，我将其总结为“一、二、三”秘诀。 所谓“一”，即：一个口号，“天天平价，始终如一” 这样的口号在沃尔玛店面的灯箱上，店内pop宣传单上，甚至在其购物小票上，比比皆是。沃尔玛的“天天平价”决不是空洞的口号，也不是低价处理库存积压商品或一朝一夕的短暂的低价促销活动，更不同于某些商场、专卖店为吸引客流而相互进行的恶意低价倾销或一面提价，一面用打折来欺骗消费者，而是实实在在的“始终如一”的让利于顾客的行为。为此，一方面沃尔玛的业务人员“苛刻地挑选供应商，顽强地讨价还价”，以尽可能低的价位从厂家采购商品，另一方面，他们实行高度节约化经营，并处处精打细算，降低成本和各项费用支出。 沃尔玛在培训采购人员时，明确告诉他们与供应商讨价还价态度“必须强硬，因为这是工作”，“这不是为公司，而是为顾客争取到最好的价钱”，“永远不必对供应商感到抱歉”。“我们不要回扣，也不需要供应商提供广告服务，只要他们给出最低的底价”。实现采购本地化也是降低成本的有效措施之一。在中国，沃尔玛商店销售的95％商品都是“中国制造”，这样，既节约成本，又适应当地顾客的消费习惯。另外，公司还积极减少采购渠道上的中间环节（代理商），以争取更大的利润空间。80年代，沃尔玛曾采取一项政策，要求从交易中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货，同时将采购价降低2%-6%，如果制造商不同意，沃尔玛就中止与其做生意。当沃尔玛的销售规模超过10亿美元，且年均增长30%以上时，“这一策略相当有效”。 另一方面，他们处处精打细算，降低成本和各项费用支出。新店开业，他们不追求装潢，不做广告宣传。管理上，精简机构。“60年代末，山姆已有12家沃尔玛店、15家富兰克林店时，总公司只有他和另一位主管及3位职员，加上各分店经理”。“而且，山姆在只有5家分店时就立下了规矩，公司办公费用只占营业额的2%，包括总公司和地区经理们的薪水、办公室的开支，以及配送中心和电脑系统的巨额投入”。为降低营业成本，他们实行“反损耗战”。为了保持低价位，沃尔玛将损耗降到最低限度。他们降低成本的主要途径是通过建立现代化的物流配送中心，实现高科技、电脑化管理，把物流、商流、信息流通过配送中心实现统一，大幅度提高效率来实现的。1969年，随着公司总部在本顿威尔落成，第一个配送中心建成，同时进入计算机时代。目前，沃尔玛在全美拥有30个配送中心，服务于它的3000多家商场，85%的商品有这些配送中心供应。 沃尔玛将“天天平价”的销售理念通过开店介绍到欧洲、亚洲、拉丁美洲，已被世界各地的消费者广泛地接受。“天天平价”的销售理念是针对零售业最广大的消费群，即中等收入和低收入的阶层，因此，它具有普遍性，也成为连锁业基本经营方针。连锁业只有具备规模经营，大幅度降低管理成本，坚持微利原则，才能赢得最广大的消费群，获得可持续的发展。 所谓“二”，即：两项技术 迅捷、科学、超前的信息处理技术和高度发达的物流配送技术是沃尔玛得以迅速发展壮大并一举成为零售业巨人的两项核心技术。 “对高科技的嗅觉，沃尔玛比其他竞争对手都要灵敏。”比如，信息处理技术，沃尔玛最早使用计算机跟踪存货（1969年），最早使用条形码和电子扫描器管理商品（1981年），
跨国公司沃尔玛案例分析
跨国公司投资案例研究 ----沃尔玛 学院：经济学院 专业：国际经济与贸易101 学号： 姓名： 指导教师： 辽宁工业大学 2013年10月
摘要 沃尔玛公司（Wal-Mart Stores, Inc.）（NYSE：WMT）是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。沃尔玛公司有8500家门店，分布于全球15个国家。2010年其全球销售总额达到4020亿美元。沃尔玛在美国50个州和波多黎各运营。沃尔玛主要有沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛商店、沃尔玛社区店等四种营业态式。 本文主要分析沃尔玛的企业，成立时间，总部以及发展史，品牌故事，企业文化，组织结构。并简介了两个成功和失败的案例。从中给我们的经验教训。 关键字：沃尔玛，组织结构，收购兼并
目录 第一章沃尔玛概况 (1) 1.1 沃尔玛简介 (1) 1.2 发展历史 (1) 1.3 公司宗旨及组织结构 (3) 第二章沃尔玛成功收购好又多 (4) 2.1 沃尔玛收购好又多 (4) 2.2沃尔玛的先进理念 (5) 2.3中国企业与沃尔玛的差距 (5) 第三章沃尔玛收购失败 (7) 3.1进军德国 (7) 3.2沃尔玛在德国失败的原因 (7) 3.3经验教训 (9) 参考文献 (11)
第一章沃尔玛概况 1.1 沃尔玛简介 “我们的同事创造非凡”这是我第一次知道沃尔玛存在的时候记得最深刻的一句话。众所周知，沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。沃尔玛在全球27个国家开设了超过10,000家商场，下设69个品牌，全球员工总数220多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。 1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，分布在美国、中国、墨西哥、加拿大、英国、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯达黎加、危地马拉、洪都拉斯、萨尔瓦多、尼加拉瓜等14个国家。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。 1.2 发展历史 1950年山姆·沃尔顿开设了第一家特价商店。 1962年沃尔顿以“Wal—Mart”为名在阿肯色州拉杰斯市开办了第一家沃尔玛平价商店。 1972年沃尔玛公司在纽约上市股票，其价值在以后的25年间(到1999年)翻
第5章库存控制与供应链管理 案例一： 沃尔玛供应链管理的成功之道
第5章库存控制与供应链管理 ◆案例一： 沃尔玛供应链管理的成功之道 经过四十余年的发展，沃尔玛已成为世界知名的连锁零售商。沃尔玛取得成功的原因之一在于他们努力践行着那句口号“天天平价，始终如一”。为实现这一口号，沃尔玛严格控制供应链每一环节，从而可以低价格出售商品，争取到尽可能多的消费者。 在供应链的管理过程中，沃尔玛的战略恰恰应了中国的一句老话“磨刀不误砍柴工”。它不是将物流环节视为企业的成本中心尽力缩减投入，而是将其视为利润中心，采用全方位的电子系统控制、最先进的技术以及对供应商的高标准要求，从而实现供应链高效运转。 早在上世纪80年代初，沃尔玛便采用电子化的快速供应这一现代化供应链管理模式，并且不断将更新的技术融入其中。这一模式使沃尔玛将销售信息、库存信息、成本信息等与合作伙伴交流分享。可以说，这是供应链管理由企业内部向企业间合作的一个飞跃。 沃尔玛具体做法是：通过EDI（电子数据交换）系统把POS（销售时点信息管理）数据传给供应方，供应方可以及时了解沃尔玛的销售状况，把握商品需求动向，及时调整生产计划和材料采购计划。供应方利用EDI系统在发货前向沃尔玛传送ASN（预先发货清单），这样沃尔玛可以做好进货准备，同时省去货物数据的输入作业，使商品检验作业更有效率。 沃尔玛在接收货物时，用扫描仪读取货物的条码信息，与进货清单核对，判断到货和发货清单是否一致，利用电子支付系统向供应方支付货款，并把ASN 和POS数据比较，迅速知道商品库存的信息。沃尔玛把商品进货和库存管理职能移交给供应方，供应方对POS信息和ASN信息进行分析，把握商品销售和沃尔玛的库存动向。在此基础上，供应方决定什么时间、把什么商品、以什么方式发送，
沃尔玛收购好又多的背景
公司背景 沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆?沃尔顿先生于1962年在 阿肯色州成立。经过四十余年的发展，沃尔玛百货有限公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前沃尔玛在全球十个国家开设了超过5000家商场，员工总数160多万，分布在美国、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国、韩国、德国和英国10个国家。每周光临沃尔玛的顾客近一亿四千万人次。 2004年沃尔玛全球的销售额达到2852亿美元，连续多年荣登《财富》杂志世界500强企业和“最受尊敬企业”排行榜。同时，沃尔玛在全球多个国家被评为“最受赞赏的企业”和“最适合工作的企业”之一。2004年沃尔玛被《中国经营报》评为中国市场优势企业品牌人气指数商贸旅游类第一名，并作为唯一一家上榜的零售企业；同年8月，在《财富》中文版“中国最受赞赏的公司”排名中名列第八。 沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店以来，经过八年多的发展，目前已经在包括深圳、昆明、福州、大连、厦门、汕头、 东莞、哈尔滨、长春、沈阳、长沙、北京、南昌、济南、青岛、天津、南京、南宁、武汉、贵阳、太原和重庆在内的22个城市开设了47家商场，包括沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛社区店等三种业态。其中沃尔玛购物广场42家、山姆会员商店3家，社区店2家。沃尔玛在中国现有员工超过2.3万人。沃尔玛至今在华的总投资额达16亿元人民币，创造了超过2.5万个就业机会，累计纳税逾14亿元人民币。作为一个出色的企业公民，沃尔玛自进入中国就积极开展社区服务、慈善公益活动，八年多累计向慈善、公益团体捐献超过1974万元的物资。2004年6月，沃尔玛中国获得由光明日报社颁发的光明公益奖(跨国公司)的最佳社区奖。 同全球沃尔玛一样，沃尔玛在中国同样坚持沃尔玛的优良传统，即专注于开好每一家店，服务好每一位顾客，始终为顾客提供优质平价、品种齐全的商品和友善的顾客服务。沃尔玛中国每开设一家商场，均会为当地引入先进的零售技术及创新的零售观念。在激发竞争的同时可以帮助提高当地 零售业的经营水平和服务质量，从而促进当地经济的共同繁荣。 沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，提供更多的就业机会，支持当地制造业，促进当地经济的发展。目前，沃尔玛中国销售的产品中本地产品达到95%以上。至今沃尔玛已与近2万家供应商建立了合作关系。在由中国连锁经营协会和国际商业机器中国有限公司企业咨询服务部(原普华永道咨询公司)主办的中国消费品制造行业与中国零 售业工商关系调查中，沃尔玛在“‘信用良好，付款结算正确无误’的满意度”连续几年得分名列第一。沃尔玛一贯视供应商为合作伙伴，与供应商共同发展。 同时，沃尔玛位于深圳的全球采购办公室从中国采购大量商品出口到沃尔玛在全球其它国家的商店。沃尔玛直接和间接采购中国商品出口数额逐年递增。2001年采购金额为100亿美元，2002年为120亿美元，2003年为150亿美元，2004年达180亿美元。
沃尔玛供应链管理的成功之道
沃尔玛供应链管理的成功之道 经过四十余年的发展，沃尔玛已成为世界知名的连锁零售商。沃尔玛取得成功的原因之一在于他们努力践行着那句口号“天天平价，始终如一”。为实现这一口号，沃尔玛严格控制供应链每一环节，从而可以低价格出售商品，争取到尽可能多的消费者。 在供应链的管理过程中，沃尔玛的战略恰恰应了中国的一句老话“磨刀不误砍柴工”。它不是将物流环节视为企业的成本中心尽力缩减投入，而是将其视为利润中心，采用全方位的电子系统控制、最先进的技术以及对供应商的高标准要求，从而实现供应链高效运转。 早在上世纪80年代初，沃尔玛便采用电子化的快速供应这一现代化供应链管理模式，并且不断将更新的技术融入其中。这一模式使沃尔玛将销售信息、库存信息、成本信息等与合作伙伴交流分享。可以说，这是供应链管理由企业内部向企业间合作的一个飞跃。 沃尔玛具体做法是：通过EDI（电子数据交换）系统把POS（销售时点信息管理）数据传给供应方，供应方可以及时了解沃尔玛的销售状况，把握商品需求动向，及时调整生产计划和材料采购计划。供应方利用EDI系统在发货前向沃尔玛传送ASN（预先发货清单），这样沃尔玛可以做好进货准备，同时省去货物数据的输入作业，使商品检验作业更有效率。 沃尔玛在接收货物时，用扫描仪读取货物的条码信息，与进货清单核对，判断到货和发货清单是否一致，利用电子支付系统向供应方支付货款，并把ASN 和POS数据比较，迅速知道商品库存的信息。沃尔玛把商品进货和库存管理职能移交给供应方，供应方对POS信息和ASN信息进行分析，把握商品销售和沃尔玛的库存动向。在此基础上，供应方决定什么时间、把什么商品、以什么方式发送，发货信息预先以ASN形式传送给沃尔玛，以多频度小数量进行CRP（连续库存补充）。 如此运作，供应方不仅能减少本企业的库存，还能减少沃尔玛的库存，实现整个供应链的库存水平最小化。对于沃尔玛来说，省去了商品进货业务，节约了成本，能够集中精力于销售活动，并且能够事先得知供应方的商品促销计划和商
案例1 从财务目标论沃尔玛成功之道
案例1 从财务目标论沃尔玛成功之道 （中经评论·北京）2007年4月16日，美国著名财经杂志《财富》（Fortune）公布了最新的美国企业500强，跨国零售商沃尔玛荣登榜首，2006年，沃尔玛的销售收入增长11．2%，增至3511亿美元，高于埃克森－美孚公司的3473亿美元。这也是其近6年内第五次荣登该榜首位。埃克森美孚、通用汽车分别列于第二、第三名。沃尔玛在短短40多年的时间里从美国中西部的一家乡村杂店迅速崛起为全球500强的首位，是什么使得服务行业的零售百货公司多次战胜赚钱快的石油、汽车公司而成为美国最有实力的公司呢？沃尔玛成功的因素固然很多，笔者在此仅从财务目标的角度对这一现象进行剖析。 一、企业财务目标 财务目标是全部财务活动实现的最终目标，是开展一切财务活动的基础和归宿，是评价企业理财活动是否合理的基本标准。一个企业的生产经营是处在社会的大环境中，不同企业的财务目标会有很大的差异。关于企业财务目标的模式，根据现代企业财务管理理论和实践，目前存在以下几种具有代表性的观点: （一）利润最大化 利润最大化是古典微观经济学的理论基础，起源于亚当·斯密关于“经济人”假说。这种观点认为企业是以盈利为目的的经济组织，追求利润最大化是企业的财务目标，企业财务管理行为将朝着有得于企业利润最大化的方向发展。 利润最大化的财务目标虽然简明实用，也便于理解，但却存在着以下致命的弱点:利润最大化是一个绝对指标，以利润总额作为财务目标，没有考虑投入和产出之间的关系；利润最大化是一个静态指标，没有考虑货币时间价值；利润最大化没能有效地考虑风险与收益之间的关系。这可能造成财务人员不顾风险盲目去最追求最大的利润；利润最大化易造成企业财务决策短期行为。企业为了追求利润的增长，注重微观利益，没有考虑宏观经济效益和社会效益，忽视企业长远的发展。 （二）股东财富最大化 股东财富最大化是指通过财务上的合理运营，为股东带来最多的财富。该观点适应于“股东至上逻辑”而存在。认为股东创办企业目的是为了扩大财富。他们是企业的所有者，其投资的价值在于它能给所有者带来未来的报酬。尽管他们也意识到相关利益者的存在，这种观点认为，相关利益者的利益仅仅是制约股东财富最大化实现的约束函数（条件）。 但是，企业的本质是一系列契约的结合，现代企业最大的特点就是所有权与经营权的分离，股东股权分散，由于企业所有者的实际缺位，因此存在着信息不对称性，职业经理实际掌握企业的控制权，职业经理可能利用职权损害股东的利益（比如：享受性消费增多），即出现“逆向选择”和“道德风险”，而债权
沃尔玛的成功之道给企业管理者带来的启示
印刷世界 2010．6 沃尔玛的成功之道 给企业管理者带来的启示 云南新华印刷实业总公司马涛关键词：沃尔玛管理启示 2010年4月15日《财富》杂志公布了美国五百强企业新榜单，全球最大零售商沃尔玛取代石油巨头埃克森美孚再次登上榜首。沃尔玛属商业零售行业，作为传统产业的商业零售行业，进入门槛比较低，发展也日趋成熟，属于典型的充分竞争性行业，在社会产业分工中应该说不具备优势。然而，正是一家属于传统产业的零售企业，如何能在销售收入上超过“制造业之王”的汽车工业，超过全世界所有的银行，保险公司等金融结构？是什么因素使沃尔玛在短短的几十年内由一个偏僻小镇的百货零售店发展为今天的商业航母呢？带着众多的疑问，笔者查阅了许多相关资料和书籍，旨在通过归纳总结沃尔玛的成功，给我们每一个企业管理者带来一些思考和启示。 1沃尔玛的崛起 1962年，山姆·沃尔顿在美国阿肯色州罗杰斯城一个偏僻小镇开办了第一家沃尔玛百货商店；1969年10月31日成立沃尔玛百货有限公司；1990年，沃尔玛成为美国第一大零售商；1991年，沃尔玛商店在墨西哥城开业，开始进入海外市场；1992年3月17日，山姆·沃尔顿先生获得由美国总统乔治·布什颁发的自由勋章；1996年，沃尔玛通过成立合资公司进入中国；1997年沃尔玛年销售额首次突破千亿美元，达到1050亿美元。在短短的几十年时间里，沃尔玛的连锁店几乎遍布全世界，并以 其优质快捷的服务，惊人的销售收入和销售利润增长率，先进的管理信息系统而闻名全球。2001年在《财富》杂志“全美最受尊敬的公司”中排名第3，2002～2005年在《财富》500强中连续4年位居榜首，2009年销售额达到4000亿美元。在2010年《财富》杂志公布的美国五百强企业新榜单中，全球最大零售商沃尔玛取代石油巨头埃克森美孚再次登上榜首。 2沃尔玛成功的关键因素 1）明晰的企业发展总体战略和经营战略 首先，沃尔玛从成立至今，企业始终定位于集中化发展战略，几十年如一日专注于商品经营。假如我们把它与美国20世纪70年代的商业巨头凯玛特相比较，更显示出沃尔玛的专注和对集中化发展战略的长期坚持。沃尔玛和凯玛特创建于同一年，70年代初其销售额只相当于凯玛特的1／45，沃尔玛始终坚持集中化发展战略，凯玛特则缺乏多元化发展，大肆收购和扩张，最后导致凯玛特申请破产保护，而沃尔玛的专注及在此领域内的精益求精和不断追求卓越的不懈努力却使其成为全球公认的零售业巨头和世界500强之首。 其次，为使企业的总体战略顺利实施，沃尔玛制定了行之有效的经营战略－－成本领先战略。 沃尔玛成本领先的经营战略对其集中化发展的总体战略形成了强有力的支撑并长期持之以恒付诸 改革管理50
沃尔玛门店操作概括
沃尔玛门店操作概括 特点： 1〉权力分配：沃尔玛系统对各门店的授权比较充分，各门店对深圳总部的建议采取选择性采纳的态度，主要选择的原则是对门店有利。所以总部谈的出样、促销等不一定有用。我们的精力应该集中在 区域、门店的事务处理上。 2〉考核体系：沃尔玛系统在年终考核将采购分为1、2、3、4、5级。其中1、2级为淘汰对象；3级为留职察看对象；4、5级为保留的优秀员工。主要的考核指标为： 营业额 毛利率沃尔玛要求的家电整体毛利率为12%，由于视听的利率一般为3—5%，所以一般要求用部分小电的利润弥补。作为行业领导品牌常规的产品满足12%的毛利空间即可，特价机可额外申请。 缺货率沃尔玛系统对缺货的考核甚严。长期缺货的产品，门店采购有权直接去掉其排位，各供应商要确保沃尔玛系统的供货。同时也可以留意其长期缺货的排位，在门店调整时，可以借机增加出样。 周转率这也是沃尔玛系统非常关注的指标，不能销售的产品建议不要进入沃尔玛系统，否则门店采购也有权直接调整。所以出样时要充分考虑销售状况，以免遭淘汰，损失排面。周转率关注的另外一点就是库存，一般要求最长的周转期是14天，即所有库存必须能够14天内全部消化完毕。过大的库存， 经销商要自行想办法消化，或者退货。 3〉结款方面：这是一个经销商不需要考虑的问题，沃尔玛一般都能保证及时出款。沃尔玛考核财务人员如果没有特殊原因，财务拖延出款，将会被开除。 4〉合同谈判：KA与深圳总部谈判时可以注意，在扣点、出样等方面无需费太多时间，即使总部同意，地方门店也可以不执行。但是在返利、结款时间方面可以提高要求，因为这两个方面不涉及到门店 采购的考核，一般都会按照总部的大合同执行。 5〉零售工具： DN值该值指的是单品库存降到安全值时需要补货的数量。一般在门店出现缺货、库存积压主要是由于该值设定不合理。在电器方面主要表现是缺货，主要原因是该值设定较小。供应商可以拿出销售 数据要求门店修改DN值，保证系统的正常供货。 8020系统该系统为沃尔玛提供给经销商的数据表格，主要内容包括各个品牌单品的销数额、毛利率、周转率等，经销商应该充分运用该表格，以针对沃尔玛现状进行改进。 6〉供货价格： 沃尔玛系统按条码进行系统管理，所有的产品只认条码，所以可以出现同一型号以两个不同的条码出现（不同地区和经销商），自然供货价、零售价、赠品等都可以不同。为满足各地去零售价、供货价 的不同，经销商可以在这个方面考虑。 7〉零售价格： 沃尔玛要求在同一个商圈内，零售价格要低于其他卖场6%。各经销商可以产品进行区隔供货，另方面也可以采取产品货号、型号不同的特点分开建档，一般不易被发觉. 客情关系 沃尔玛系统严格关注非正常客情（吃、喝、嫖、赌、拿），该职能主要有防损部执行。防损部会通过电话窃听、下班跟踪、周末调查等方式展开工作。所以沃尔玛采购一般都比较自律，客情不宜在这些
世界商业巨头沃尔玛的成功之道
世界商业巨头沃尔玛的成功之道 提起“沃尔玛”这个名字，中国的消费者并不陌生，它是美国著名的零售企业。其创始人萨姆．沃尔玛顿于1945在小镇本顿维尔开始经营零售业，经过几十年锲而不舍的奋斗，终于建立起全球最大的零售业王国。萨姆．沃尔顿曾经被《福布斯》杂志评为全美第一富豪，也因为其卓越的企业家精神而于1991年被布什总统授予“总统自由勋章”，这是美国公民的最高荣誉。 沃尔玛是全美投资回报率最高的企业之一。其投资回报率为46％，即使在1991年不景气时期也达32％。 他的历史远没有美国零售业百年老店“西尔斯”那么久远。但在短短的三十几年时间里，它就发展壮大成为全美乃至全世界最大的零售企业。 当前，沃尔玛的经营哲学、管理技能已经成为美国管理学界的热门话题。 农村包围城市的竞争战略 沃尔玛在创业初期，面对的是强大的西斯、凯玛特等零售业巨人。当时，这些大的零售企业的业务大多都集中在大中城市，而对于小城镇都置之不理。因为他们认为小城镇没有开设零售企业的条件，只在人口超过25000的地区设店，而萨姆．沃尔顿却抓住这一有利战机，制定并采取了“农村包围城市”的战略，选定小城镇为其服务的细分市场。他们具体的实施策略是以州为单位，一县一县的填满，直到整个州市场饱和，然后再向另一个州扩展。由一个县到一个州，一个州到一个地区，再由一个地区扩展到全国。萨姆．沃尔玛的原则是只要人口在5000－10000之间就建店。沃尔玛成功利用了小城镇这个被其它零售商所遗忘的细分市场，迅速发展，同时又避开了其他零售商的竞争。等其它零售商觉察到时，沃尔玛的业务已成燎原之势，势不可挡，在全国零售业站稳了脚根。 为了保证自己的高速发展，沃尔玛不仅增开新店，而且建立了萨姆俱乐部：每个顾客只要花25美元就可以拥有会员资格，以批发价获得大批商品。同时，沃乐玛也采用兼并 手段，拥有112家连锁店战略措施保证了沃尔玛的高速发展。 折价销售的经营策略 沃尔玛能够迅速发展，除了正确的战略定位以外，也得益于其首创的“折价销售”策略。每家沃尔玛商店都帖有“天天廉价”的大标语。同一种商品在沃尔玛比其他商店要便宜。沃尔玛提倡的是低成本、低费用结构、低价格的经营思想，主张把更多的利益让给消费者，“为顾客节省每一美元”是他们的目标。沃尔玛的利润通常在30％左右，而其他零售商如凯马特的利润率都在45％左右。公司每星期六早上举行经理人员会议，如果有分店报告某商品在其他商店比沃尔玛低，可立即决定降。低廉的价格、可靠的质量是沃尔玛的一大竞争优势，吸引了一批又一批的顾客。 完善的分销系统成为高效保障 沃尔玛的商品以“物美价廉”著称。而要做到“价廉”，就只有压低进货价格上下功夫。沃尔玛直接从工厂进货，商品的中间环节大大减少。同时，精明的采购员总是进行艰苦的讨价还价，力图把价格压至最低。以往的零售业都是由分店向各制造商订货，再由各个制造商将货发到各个分店。而沃尔玛推行的是“统一订货，统一分配”。各分店的订货都先汇总到总部，然后由总部统筹订货。商品成交后，就被直接送往公司的分销中心。沃尔玛在全国共有二十个分销中心，再由分销中心送往各个分店。分销中心的地点选择经过仔细的研究，必须能确保产品由分销中心运出到各分店的时间不能超过一天。公司有专用的车队，拥有6000多辆卡车，平均每天发货4900箱。沃尔玛的商店备有8万种以上的商品，而且其中有85％的货都是由公司的分销中心直接供应，而其他竞争者只能达到50％ 到60％的水平。结果，沃尔玛的零售商从在计算机上开出订单到货物上架的时间平均只有
沃尔玛的营销策略
纵论沃尔玛的营销策略 [摘要]在当今世界众多大型零售企业中心，沃尔玛公司的销售额一直稳居第一。它开创了“渠道为王”的时代，是零售行业当之无愧的领袖。沃尔玛之所以能够创造出如此辉煌的成绩得益于它遍及全球的庞大销售网络，文章将分析它从一家名不见经传的乡村小店一步步扩张最终成为世界零售大鳄的过程，以及向海外市场扩张中的经验教训。 [关键词]沃尔玛折扣百货店并购扩张小镇战略 一、沃尔玛公司的扩张历程 1、韬光养晦——20世纪60年代 1962年，沃尔玛的第一家店诞生在美国阿肯色州一个偏僻的小镇罗杰斯成，当时的沃尔玛处于创业初期，它面对的是强大的西尔斯和凯马特等零售业巨人，但幸运的是，这些大型零售企业的业务多数集中在大中城市，而对于小城镇则不屑一顾，因为按照美国零售企业的经营常识，在人口不到5万人的城镇开设折扣店是行不通的，所以这些零售巨人只在人口超过5万人的地区开店。沃尔玛的创始人山姆.沃尔顿明锐地抓住了这一有利商机，大胆地制定了“农村包围城市”的战略，选定小城镇为其服务的细分市场，而不在大城市与强手争锋，并且沃尔玛的具体扩张战略是以州为单位，一县一县的填满，直到整个州市场饱和，然而再向另一个州扩展，所以沃尔玛在开业的头10年内发展并不太快，只有50多家折扣百货店和10余家富兰克林小杂货店，每年营业额8000万美元，比较同期凯马特500多家门店，30亿美元销售额的城市可谓小巫见大巫，但山姆.沃尔顿并没有轻易改变既定战略，他依旧稳扎稳打，步步为营，以先占据小城镇市场为突破点。 2、初露锋芒——20世纪70年代 整个70年代是沃尔玛高速扩张的十年，它的销售收入和利润均以每年40%的速度增长，截至1980年财政年度，沃尔玛的门店数量已达276家，年营业收入为12.48亿美元，获取利润4100万美元，这分别是10年前的40倍和35倍，它的身影也早已走出阿肯色西北角方圆数百公里内的小镇，足迹开始遍布美国中西部的10个州，而且沃尔玛的经营业态也由杂货店为主转向连锁折扣店的扩张。此时的沃尔玛羽翼已经丰满，到了该向全国扩张，挑战全国性零售巨头的时候了，从战略角度分析，沃尔玛已经在城镇地区拥有了一个稳固的根据地和稳定的现金流，这是它的优势，同时由于超市行业激烈的竞争，一部分连锁超市面临倒闭，这为沃尔玛通过并购扩张自己提供了良好的机会，因此SO战略成为70年代沃尔玛发展战略的核心。
沃尔玛战略分析
沃 尔 玛 公 司 战 略 分 析 姓名：肖祥波 学号: 20114970110
一、沃尔玛公司简介 1.1沃尔玛公司的介绍 沃尔玛百货有限公司是由传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在美国阿肯色州成立。主要涉足零售业，商品种类繁多，涵盖了服装、食品、日常用品等多个部门，在全球开设了超过10000家商场，下设69个品牌，主要有沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛商店、沃尔玛社区店等四种营业态式。1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。2010年，沃尔玛公司在《财富》杂志“2010年最受赞赏企业”调查的零售企业中排名第一。2013年3月，沃尔玛在线销售额有望超过90亿美元。 1.2沃尔玛的成功之道 沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了“天天平价，始终如一”的承诺。沃尔玛向顾客提供“一站式”的服务，顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品。严谨的采购态度，完善的发货系统和先进的存货管理促成了沃尔玛做到成本最低、价格最便宜。沃尔玛拥有高效率的存货管理，利用先进的现代信息技术，并采用了仓储式经营，使公司能迅速掌握销售情况和市场需求趋势，及时补充库存不足，在商品销售成本上更充分体现出规模效益。沃尔玛在品牌经营策略上，选择了多种零售形式以针对不同档次的目标消费者，全方位出击，抢占了高、低档市场，成为零售业第一品牌。沃尔玛极其注重品牌保护，推出“质优价更优”的自有品牌商品。公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。此外，虽然沃尔玛
为了降低成本，一再缩减广告方面的开支，但却热衷于公益事业，成功塑造了品牌在广大消费者心目中的卓越形象。沃尔玛重视企业文化，致力于招聘诚实、专业的同事并为其提供全面的培训，拥有一支强有力的管理团队。 二、沃尔玛公司SWOT分析 2.1机会（Opportunity) 1.经济一体化提供了有利的政策和良好的发展环境 2. 沃尔玛采取收购、合并或战略联盟等方式与其他国家的零售商合作，专注于欧洲和中国等几个特大市场，而且随着这些国家或地区经济的不断发展，人们的购买力也不断提高 3. 沃尔玛的卖场现在只限于几个国家，在其先进的运行模式和强大的实力下，它可以通过新的商场地点和商场形式来获得市场开发的机会 4. 在沃尔玛巨大的零售市场占有额上，它的发展机会和方式也更广 5. 沃尔玛采取的聚焦战略具有非常大的战略意义 6. 可以和其它的零售业者形成策略联盟，存在众多的潜在顾客 2.2威胁（Threats) 1. 沃尔玛的领头羊地位注定了它成为所有同行的赶超目标 2. 沃尔玛的全球性战略可能在实行中遭遇政治这一敏感区域，遭致地方保护主义 3. 同行竞争者为遏制沃尔玛的扩张而发起的恶性竞争（如恶性价格竞争）