推荐-一汽丰田零件库存管理12 精品
丰田汽车零件仓库管理原则
目视化（Visualization）的未来发展
数字化：利用大数据和人工智能技术，实现仓库管理的智能化和自动化 物联网：通过物联网技术，实现仓库设备、货物和信息的实时监控和管理 绿色环保：采用环保材料和节能技术，降低仓库运营成本，提高环保性能 安全保障：加强仓库安全管理，提高仓库防火、防盗等安全措施，确保仓库安全
标准化（Standardization）
统一管理：所有零 件仓库采用统一的 管理标准和流程
标准化操作：所有 操作人员必须按照 标准化的操作流程 进行操作
标准化工具：所有 仓库使用统一的工 具和设备，确保操 作效率和质量
标准化数据：所有 仓库的数据必须按 照统一的格式进行 记录和存储，便于 管理和分析
品和信息
实施方法：使 用颜色、形状、 标签等视觉元 素，对物品进 行分类和标识
实施效果：提 高工作效率， 减少错误率， 提高仓库管理
水平
实施案例：丰 田汽车零件仓 库的目视化管
理实践
丰田仓库管理原则的优点 与挑战
章节副标题
准时制（JIT）的优点与挑战
优点：提高产品质量，减少 浪费
挑战：对供应链管理要求高， 需要与供应商紧密合作
优点：减少库存，降低成本， 提高生产效率
挑战：对员工素质要求高， 需要员工具备良好的技能和
责任心
自动化（Jidoka）的优点与挑战
优点：提高生产效率，减少人工 成本
挑战：需要投入大量资金进行设 备更新和维护
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
优点：提高产品质量，减少不良 品率
挑战：需要员工具备一定的操作 技能和知识
标准化（Standardization）的优点与挑战
优点：提高效率， 降低成本，提高 产品质量
精益生产之零库存管理方法！
精益生产之零库存管理方法！仓库不过是产品的休息室，只有产品投向市场的快捷反应，才会顺利跨越生产至销售的惊人一跳，达到“零库存”的目标。
丰田“零库存”实现的主要前提：一是其环环相扣的拉式生产模式的运用;二是它的独创利器——看板管理在支撑着拉式生产模式的实践;三是其带人字旁的自动化作业方式造就的高效率为零库存下的准时、高效提供了切实保障。
所谓拉式生产，即“由后一道工序在需要的时刻到前一道工序去领取需要数量的特定零部件，而前一道工序则只生产所需要领取的数量。
”因此，在丰田的车间，看不到分门别类堆积在物架上的零部件，也见不到其他工厂“零部件搬运工往来穿梭”的繁忙景象。
而支撑这一切的，就是生产中非常重要的一环：看板方式。
根据拉动式生产的实际情况，把生产计划下达给最后的组装线，在指定的时间生产指定数量的指定车型，组装线便依次向前一道工序领取所需要的各种零部件。
在这过程中，“用于领取工件或者传达生产指令的媒介”就是为拉动式生产而量身定做的“看板方式”。
当然，拉式生产和看板方式实践的基础在于人，以及人所创造的“带人字边的自动化”，它表现出丰田的另一个生产理念：先进的设备只是起点，人才是品质的最终保障。
实现准时化生产以及零库存的前提和必要条件，目前企业界总结的几条可以借鉴：零库存主要形式1委托保管方式接受用户的委托，由受托方代存代管所有权属于用户的物资，从而使用户不再保有库存，甚至可不再保有保险储备库存，从而实现零库存。
受托方收取一定数量的代管费用。
这种零库存形式优势在于：受委托方利用其专业的优势，可以实现较高水平和较低费用的库存管理，用户不再设仓库、同时减去了仓库及库存管理的大量事务，集中力量子生产经营。
但是，这种零库存方式主要是靠库存转移实现的，并未能使库存总量降低。
日本宫山售药及我国天津通讯广播器材公司就是采用这种方式实现零库存的。
2协作分包方式即美国的“sub—com”方式和日本的“下请”方式。
主要是制造企业的一种产业结构形式，这种结构形式可以以若干分包企业的柔性生产准时供应，使主企业的供应库存为零；同时主企业的集中销售库存使若干分包劳务及销售企业的销售库存为零。
12 一汽丰田发动机实施方案
金蝶K/3成功案例介绍――天津一汽丰田发动机有限公司金蝶软件（中国）有限公司目录1企业概况 (3)1.1企业简介 (3)1.2组织架构 (3)2管理目标及管理模式 (4)2.1管理目标 (4)2.2管理诉求 (4)3信息化背景 (5)3.1上新项目前企业信息化状况 (5)3.2上新系统的动因 (5)3.3信息化目标 (5)4产品应用状况 (6)4.1应用场景 (6)4.2关键需求 (7)4.3系统硬件配置 (8)4.4应用效果 (8)4.5应用价值 (9)4.6客户证言 (10)1企业概况1.1企业简介天津一汽丰田发动机有限公司（简称TFTE）是丰田汽车公司和中国第一汽车集团公司合资组建的，注册资金2亿4仟8佰万美元，双方各占50%比例。
TFTE公司引进丰田生产方式，应用具有最新技术的先进设备，生产拥用世界一流质量的汽车发动机。
TFTE目前有生产工场二个，分别位于杨柳青（第一工场占地面积21万平方米）和开发区（第二工场占地面积28万平方米），现正准备第三工厂的筹建工作。
主要生产A型、SZ型、ZR型发动机，为夏利、威乐、威志、威驰、花冠EX、卡罗拉等车型配套。
TFTE近年来取得了骄人的成绩，企业业绩大幅提升，年产量不断新高；在管理上大胆变革，企业正全面向现代化的企业推进。
公司在发展过程中积累了丰富的经验，拥有一批专业的技术与管理人才。
1.2组织架构2管理目标及管理模式2.1管理目标✓积极地致力于新产品･新技术的开发和引进。
✓积极回应用户需求，与扩大销售相结合。
✓贯彻客户本位思想，成为倍受信赖的公司。
✓密切与客户间的联系，制定恰当的销售战略和计划。
✓提供让客户喜爱的商品和服务，提高客户满意度。
2.2管理诉求TFTE公司以制造世界级汽车发动机为己任，在完成了ISO9001：2000质量保证体系认证工作基础上，积极开展“工序间造就品质”活动，通过品质目标分解到岗、员工技能培训、建立品质角和品质专念等专项活动，出色的品质管理使原受控于日本丰田的品质监察业务移交到本公司自行管理。
精益生产管理TPS丰田生产方式的12条原则
精益生产管理TPS丰田生产方式的12条原则精益生产管理TPS丰田生产方式的12条原则根据市场预测创造产品、业务运作由销售预测来推动、保持大量(他们认为市场需要的)库存的做法已经过时。
顾客的个性化需求年代已经来临：消费喜好的变化越发迅速，预测越发困难。
在顾客眼里，企业就是“黑匣子”一他们才不关心你在交付产品的过程中做了哪些繁琐的工作，产品经过了多少道工序的检测，是由一百件还是一万件的零部件组成以及到底经过了多少公里的运输，所有这些付出汇总到顾客手中时，判断标准只有一个: 这件产品对我来说是否具有价值，有则购买，否则就离开。
因此，生产只能够被真正的顾客需求所拉动，而不是你希望销售的东西来推动。
这就是精益生产与传统方式的主要区别。
精益企业研究院(LeanEnterpriseInstitute,LEI)将“精益生产”定义为“组织和管理产品开发、作业、供应商和客户关系的业务系统，与过去的大批量生产系统相比，精益生产消耗较少的人力、空间、设备、资金和时间制造最少缺陷的产品以准确地满足客户的需要”。
换句话说，精益生产是一种识别和消除浪费(非增值活动)的系统方法。
它通过基于客户需要的拉动(Just-In-Time,JIT)和追求完美的持续改善来实现；与传统方式相比，它更关注速度、过程的有效性和顾客的真正需求。
其核心在于“以客户的观点定义价值”，企业生产的产品必须满足客户在时间、价格和品质上的需要。
精益思想有五项基本原则：准确确定特定产品的价值；识别每一种产品的价值流；使价值的流动连续不断；由顾客拉动生产商创造价值；追求完美。
这些原则的运用可以帮助我们有效识别哪些是增值活动，哪些是非增值活动，从而优化企业的运作流程，持续提高企业绩效。
近年来，美国的精益航空发展计划(LeanEnterpriseInstitute,LEI)对精益又做了进一步的引申和发展，将其定义为“以创造价值为目标消除浪费的过程”一一不仅是要消除营运流程中的浪费，更要为企业创造价值。
“零库存”管理的典型
案例11 “零库存”管理的典型----丰田看板方式丰田公司的看板管理是一种生产现场管理方法。
它是利用卡片作为传递作业指示的控制工具，将生产过程中传统的送料制改为取料制，以“看板”作为“取货指令”、“运输指令”、“生产指令”进行现场生产控制。
看板有助于实现整个生产过程的准时化、同步化和库存储备最小化，即零库存。
1．原理（详见教材P68）看板管理的基本原理如下图所示：由上图可以看出：“看板管理”是由代表客户需求的订单开始，根据订单按产品结构自上而下进行分解，得出完成订单所需零部件的数量。
在生产过程中，看板起到指令的作用，通过看板的传递或运动来控制物流。
2．形式（详见教材P68）看板形式很多。
常见的有塑料夹内装着的卡片或类似的标识牌、存件箱上的标签、流水生产线上各种颜色的小球或信号灯、电视图像等。
看板主要可以分为生产看板和取货看板两种不同的类型。
（1）生产看板生产看板是在工厂内指示某工序加工制造规定数量工件所用的看板，内容包括：需要加工工件的件号、件名、类型、工件存放位工件背面编号、加工设备等，如表1（2）取货看板取货看板是后工序的操作者按看板上所列件号、数量等信息，到前工序领取零部件的看板。
它指出应领取的工件件号、件名、类型、工件存放位置、工件背面编号、前加工工序号、后加工工序号等，如表2所示。
3．过程日本丰田公司利用看板进行生产现场管理的过程如下图2所示。
图2中，在总装配线上有许多工位，每个工位有相应的存料点。
各加工线上有多个工序，每个工序附近有两个存料点：一为进口存料点；二为出口存料点。
4．评述怎样实现零库存，一直以来是现代企业在进行库存控制时所追求的最佳状态，现在普遍认为从理论上实现零库存的途径有如下几种：①委托营业仓库存储和保管货物。
②推行配套生产和“分包销售”的经营制度。
③实行“看板供货”制度。
④依靠专业流通组织，准时而均衡供货。
（1）特点与启示①丰田看板方式的特点是在企业内部各工序之间，采用固定格式的卡片由下一个环节根据自己的生产节奏逆向向上一个环节提出供货要求，上一个环节则根据卡片上指定的供应数量品种等即时组织供货。
2024版《丰田供应链管理》PPT课件
02
丰田供应链战略规划
供应链战略制定背景
全球化趋势下的市场竞争
随着全球化的深入发展，企业面临的 市场竞争日益激烈，需要构建高效、 灵活的供应链以应对市场变化。
供应链复杂性增加
供应链涉及多个环节和参与者，协调 和管理难度加大，需要制定全面的战 略进行规划。
客户需求多样化
消费者对产品的个性化、多样化需求 不断增加，要求企业能够快速响应并 满足这些需求。
生产。
紧密合作
与供应商建立长期、紧密的合作关 系，共同降低成本、提高质量。
灵活响应
能够快速响应市场变化，调整生产 和供应链策略。
丰田供应链发展历程
01
02
03
起步阶段
20世纪50年代，丰田开始 建立自己的供应链体系， 初步形成零部件供应网络。
发展阶段
60-70年代，随着丰田汽 车产量的增加，供应链逐 渐扩展，开始与全球供应 商合作。
08
丰田供应链信息化技术 应用
信息化技术在供应链管理中的应用
实现供应链可视化
优化供应链计划
利用先进的信息技术，进行供应链网络优化、需求预 测和计划排程，提高供应链的响应速度和准确性。
通过信息技术手段，实时跟踪和监控供应链的 各个环节，提高供应链的透明度和可视化程度。
提升供应链协同能力
构建供应链协同平台，实现供应链各环节之间 的信息共享和协同作业，提高供应链的协同效 率。
采购风险防范措施
建立供应商风险评估机制，对供应商进行定期评估；同时，制定应 急计划，以应对潜在的供应中断风险。
采购合同管理
加强采购合同管理，明确双方权责，降低合同风险。
06
丰田供应链生产管理
生产计划编制与执行
丰田公司供应链管理
丰田公司公司供应链管理班级：物流2班学号：02姓名：陈长高专业：物流管理指导老师：陈宝丹实习日期：2011年第7周丰田公司企业简介：丰田汽车公司（トヨタ自动车株式会社，Toyota Motor Corporation；）是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，隶属于日本三井财阀。
丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。
其旗下品牌主要包括凌志、丰田等系列高中低端车型等。
丰田的产品范围涉及汽车、钢铁、机床、农药、电子、纺织机械、纤维织品、家庭日用品、化工、化学、建筑机械及建筑业等。
1993年，总销售额为852.83亿美元，位居世界工业公司第5位。
全年生产汽车445万辆，占世界汽车市场的9.4％。
目前，丰田是世界第一大汽车公司，在世界汽车生产业中有着举足轻重的作用。
二、丰田公司供应链模式：丰田公司对利润的理解：利润＝（售价一成本）×数量丰田公司获得更多利润，要么提高销售价格，但这显然是行不通的。
而另一途径便是降低成本，通过对生产的控制来消除不必要存在的环节，从而更好更有效的利用资源。
所以供应链的完美在此显的至关重要。
丰田供应链的基本构造：图一、物资流众所周知TOYOTA能够以其产品的高品质、低成本、低油耗打进美国等发达国家的市场，而且形成了相当大的竞争优势，主要不在于它采用的生产制造技术，而是由于在生产组织和管理上采取了一系列先进的生产经营理念、管理模式、组织体系、管理技术和方法以及推行了良好的企业文化，被世人称为“丰田生产方式（TPS，TOYOTA Production System）”又被称作“精益生产（LPS）”，还被称为“准时生产制（JIT）”。
仅仅从这些名称上就不难看出，车辆生产管理与零件的采购是其中起到最关键作用的一环。
它是实体工厂生产的前工程，是降低汽车生产成本的捷径。
首先从整体上看，车辆生产与零部件采购的基本状况如图1。
丰田供应链管理角度分析.doc
最新丰田供给链管理角度分析田精益生产方式所要求的精益供给链体系，能够实现生产数量和交货时间的精准性。
下面是为大家分享最新丰田供给链管理角度分析，欢送大家阅读浏览。
众所周知TOYOTA能够以其产品的高品质、低本钱、低油耗打进美国等兴旺国家的市场，而且形成了相当大的竞争优势，主要不在于它采用的生产制造技术，而是由于在生产组织和管理上采取了一系列先进的生产经营理念、管理模式、组织体系、管理技术和方法以及推行了良好的企业文化，被世人称为“丰田生产方式(TPS，TOYOTA Production Sy stem)”又被称作“精益生产(LPS)”，还被称为“准时生产制(JIT)”。
仅仅从这些名称上就不难看出，车辆生产管理与零件的采购是其中起到最关键作用的一环。
它是实体工厂生产的前工程，是降低汽车生产本钱的捷径。
供给链既包括物资流成分，也包括运营和方案流程。
供给商生产零件，并通过物流站将其运送至装配工厂。
在装配工厂，车辆在车身区成形，然后运向喷漆区，再经过然后装配区，最后进行质量检查。
生产出成品车后，成车就通过出厂运送到经销商处。
这个过程看似简单，实那么非常复杂，因为车辆体积巨大且笨重，并由数以千计的零部件组成，这些零部件又是由上百家供给商提供的，因此一辆车的装配组合有好几千种。
事实上，丰田汽车的供给链管理模式丰田生产方式(TPS)，TPS 是一种精益生产方式，即将必要的产品，在必要的时间，生产出必要的数量。
可以说，TPS成就了今日的丰田。
这种由订单和需求驱动的生产方式，致力于通过消除供给链上下游一切形式的浪费，包括订单处理的浪费、运输的浪费、谈判的浪费、库存的浪费，以及零部件质量不合格或是交货期不准所产生的浪费等等，以到达降低本钱的最终目的。
TPS一改传统生产方式下大而全、小而全的特点，建立了一条由核心企业主导并统领的精益化供给链，供给链企业之间深入合作、优势互补，互为战略联盟。
其优势显而易见：一方面可以确保零部件与整车高度匹配;另一方面也便于丰田汽车控制零部件本钱。
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50%
施工单
需 求
供应 供应率
R/O 1 10 10 100%
R/O 2 8 8 100%
R/O 3 12 12 100% R/O 4 6 5 0% R/O 5 8 8 100%
R/O 6 4 4 100% R/0 7 16 12 0% R/O 8 12 12 100%
库存零件的需求历史
零件编号
一月 二月 三月 四月 五月 六月 MAD
13505-15050 48530-10010 04465-10160 17801-15070 90919-01166
0 1 0 0 2 0 0.5 0 0 0 0 1 0 0.17 9 10 11 9 12 11 10.3 0 1 0 1 0 0 0.33 20 24 16 32 20 24 22.7
供应率
75%
第一章 库存管理概述
零件部门的职责
满足车间生产的零件需要
获取零件收益 =销售收入-进货成本-运营成本
提高零件供应率
降低经营成本 降低进货成本
以最低库存满足高供货能力
Incentive
零件需求
零件库存
人为需求
实际需求
库存管理品种
Phase out/in
非库存管理品种ຫໍສະໝຸດ 存什么Phase in ICC
③建立库存/报废时点的确定
各经销店可以通过从零件需求的历史记录中统计出来需求频度，以及B/O,流失， 发现零件需求的规律，从而确定需要库存的零件范围。
月均需求 少 需求频度 低
增长期 较多
低
较多 较高
库存状态 不库存 不一定 建立库存
平稳期
衰退期
多
少(短期)
少(长期)
高
低(短期)
低(长期)
库存管理 “停止库存试验” 报废
3万种 9万种 15万种
15万种 3%
9万种 7%
第三章 Just In Time的库存管理方式-零件周期
零件的生命周期
零件生命周期图 某一零件需求
存多少？
活跃期
建立库存 新车型上市
何时买？ 买多少？
退出库存 存活期
存多久？ 停止订货
老车型淘汰
第三章 Just In Time的库存管理方式
第三章 Just In Time的库存管理方式— 丰田JIT理念： “卖一买一”
库存宽度
第一章.零件管理概述-目标和管理指标
目标： 以最低的库存量达到高供货能力的 目标
管理指标： •供应率 •库存月数
第一章 零件管理概述-供应率的计算
1 零件供应率的计算方法
1.1 零件即时供应率
零件即时供应率＝
可以供应的零件/号数 接受订货的零件/号数
×100％
零件即时供应率可以全面衡量零件的供应情况，包括库存深度和宽度。
逐步取消
需求数据--以过去6个月 过去6个月内2次
（从库存到不库存） 内的零件编号来统计。 或少于2次
第三章 Just In Time的库存管理方式-库存多少
SSQ=MAD×（O/C + L/T + S/S）
标准库存量 月均需求 标准库存公式图解
需求量 SSQ
MAD×L/T MAD×O/C
订货周期 到货周期 安全库存周期
丰田汽车零件库存管理
华北大区制作
第一章 库存管理概述 第二章 科学的库存管理的必要性 第三章 Just In Time的库存管理方式 第四章 仓储七原则 第五章 TACT操作方法
第一章 库存管理概述
第一章 库存管理概述
库存深度
零件部门的重要使命
需求
减少库存
减少库存
库存
提高供应率 减少浪费
提高零件供应性
第三章 Just In Time的库存管理方式-库存什么
库存什么？
库存状态的对应方法
月均需求
建立库存
非库存 管理项目
需一买一
库存管理项目
卖一买一
报废
非库存 管理项目
只卖不买
时间
第三章 Just In Time的库存管理方式-库存什么
①建立库存 概念：原非库存零件开始进行库存管理的时点。
②报废
概念：原库存零件不再进行库存管理的时点。
该系统使零件随着物流链，以和顾客需求同样的节奏流动
第二章 科学的库存管理的必要性零件部门的重要使命
库存深度
需求
减少库存
减少库存
库存
提高供应率
减少浪费
库存宽度
只有库存与需求相协调，才能做提高到零以件供最应低性的库存量实现高供货能力。为此， 我们需要特别注意以下方面：
• 存什么？—— 库存宽度 • 存多少？—— 库存深度 • 怎么存？—— 订货方式
从库存宽度和深度两个角度全面衡量零件 供应状况
3、零件施工单即时供应率
LINE
从客户（车间）的角度衡量零件供应状况
B√ C√ D√ E√ FX
计算时点：入厂时？维修期间？
G√ H√
2 在库月数
I√ J√
库存月数=
月均零件库存金额（进货价） 月零件销售金额（进货价）
合计 10 9 供应率 90%
件供 数应
B/O L/S
Phase out 死库
怎么存
存多少
B/O
L/S
大-大
大-小
订货周期 到货周期 安全库存
MAD
对应MAD波动 的安全库存
对应L/T 的安全库存
第二章 库存管理的必要性
第二章 科学的库存管理的必要性
零件的流动具有偏向性
——最大的销量往往只集中在最少的品种当中
3万种 90%
涉及订货的27万种零件
第三章 Just In Time的库存管理方式-库存什么
无库存零件的需求历史
零件编号
15600-06010 23300-06010 04465-10160 31250-20251 04479-28010
一月 二月 三月 四月 五月 六月 MAD
0 0 3 5 4 8 3.3 1 0 0 1 0 0 0.33 4 8 8 12 8 20 10 0 0 0 0 0 1 0.17 0 1 1 0 0 0 0.33
逐步纳入
加入 库存 项目 过去六个月内的需
求次数 >2
逐步取消
取消库存项目 过去六个月内的
需求次数 <=2
第三章 Just In Time的库存管理方式-库存什么
库存政策： •Phase in/out •零件报废政策
改变库存
参考资料
定义
过去6个月内2次
逐步纳入
B/O统计
以上需求
（从不库存到库存） L/S（丢失的销售）
1.2 施工单供应率 施工单即时供应率＝
完全供应了零件的施工单 所有有零件需求的施工单 ×100％
施工单供应率是服务部门衡量零件部门零件供应的尺度。
第一章 零件管理概述-供应率/在库月的计算
即时供应率的指标： 1、零件件号即时供应率 从库存宽度的角度反映零件供应状况
件供 号应
A√
2、零件件数即时供应率