2-1. 215 海底捞成功的秘密——管理模式解析(餐饮连锁必读)
海底捞成功的秘密
海底捞成功的秘密一：海底捞成功的秘诀1.细致热情周到的服务。
人们都一致认为服务是海底捞成功的秘诀，公司自成立以来，始终奉行“服务至上，顾客至上”的理念，以贴心，周到，优质的服务，赢得了纷至沓来的顾客和社会广泛赞誉.任何服务业的厂家或商店都有“服务至上，顾客至上”的理念，却从未有一家能有海底捞这样的绝对服从，能让我们深信。
“吃到一定时候，舌头已经麻了，能感知到的是服务，却没有味道。
”这句话应该是对海底捞的一句最好的评价。
对于海底捞无尽热情的服务，例数不尽。
去过这家火锅店的人想必会留下深刻印象：你若没有预定，踩着饭点去吃饭，几乎都要排队，一排就要半小时甚至一小时。
到其他餐厅吃饭排队等个十几分钟可能就让人心烦了，在海底捞你不但不心烦，或许会感到是一种享受，期间可以上网，下跳棋、象棋、围棋、玩扑克牌，有的地方甚至还有麻将可打；瓜子、水果、饮料、点心随时奉送，如果需要，专门有人给你擦皮鞋，女士还可涂指甲?等等服务不胜枚举；当被叫到号的时候，很多人是带着欣喜的心情走进餐厅，扑面而来的是人声鼎沸的如集市般热闹的就餐场景，只见服务生一个个小跑着，累得满头大汗，一旦看到顾客，马上给你一个发自内心的微笑，就像见到亲人或好友时那种喜悦的微笑。
当你点菜的时候，服务生会提醒你可以点半份，还会告诉你已经点得差不多了，再多就是浪费。
和一些餐厅的服务员拼命给你推荐大餐形成了鲜明对比，此时已让你不得不对这家餐厅产生好感了。
2.切实可行的营销策划，“家人”也要有规矩。
一个充满爱的家，一定要有规矩，否则就不是真正的爱和家。
给人最大信任的同时，海底捞并没有忘记监督。
当然基于以上的印象，你就以为海底捞是一个乌托邦，那你肯定大错特错。
“不是。
我是个现实主义者。
”与晋升制度、授权等相对应的是严格的考核制度，在张勇的办公室墙上，就张贴着对店长以上干部的考核表，考核分了多个项目，除了业务方面的内容之外，还有创新、员工激情、顾客满意度、后备干部的培养，每项内容都必须达到规定的标准。
海底捞管理模式分析
海底捞管理模式分析第一篇：海底捞管理模式分析从马斯洛的需求层次理论看海底捞的管理模式李呈诚国防经济1303303摘要：“地球人已经无法阻止海底捞了!”这本是蹿红网络的一句戏言，表示海底捞火锅店生意的火爆，而本文运用马斯洛的需求层次理论，来分析为何海底捞火锅会取得如此成就，而其企业又是如何管理的。
一、马斯洛原理概述行为科学认为人的各种行为都是由一定的动机引起的，而动机又产生于人们本身存在的各种需要。
人们为了满足自己的需要，就要确定自己行为的目标。
人都是为了达到一定的目标而行动的。
马斯洛将需求分为五级：安全的需要，感情的需要，尊重的需要，自我实现的需要。
这几种需要的重要程度的层次是依次升高的。
其中，生理的需要包括人体生理上的主要需要，即衣、食、住、行、医药等生存的基本条件；安全的需要即随着生理需要得到满足，继而产生的高一层次的需要，包括工作、财产、安全等；感情和归属的需要包括友谊、爱情、归属感等各方面的需要；尊重的需要包括自尊和受别人尊敬；自我实现的需要是最高一级的需要，即人希望越变越完美的欲望，人要实现他所能实现的一切欲望。
马斯洛的需要层次理论有两个基本论点。
一是人的需要取决于他已经得到了什么，尚缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为。
换言之，已得到满足的需要不能起激励作用。
二是人的需要都有轻重层次，某一层次得到满足后，另一个需要才出现。
马斯洛认为，在特定的时刻，人的一切需要如果都未得到满足，那么满足最主要的需要就比满足其他需要更迫切。
只有排在前面的那些需要得到了满足，才能产生更高一级的需要。
而且只有当前面的需要得到充分满足后，后面的需要才显出其激励作用。
二、海底捞的管理模式在过去几年里, 海底捞餐厅已经成为餐饮界的一个热点现象, 吸引了众多媒体的关注。
北大光华管理学院两位教授对海底捞进行了一年多的深入研究,甚至派人“卧底”当服务员。
中国的企业,有很大一部分属于劳动密集型的中小企业,员工工时长、工作累、报酬低、劳资矛盾突出,经常为人诟病。
(完整word版)海底捞管理模式案例分析
“海底捞”的含义“海”—大海宽阔，品牌无穷无尽•海底捞的传奇百盛中国2006年会集中学习的中国火锅店连续三年获得“中国餐饮百强企业”传说中的“北京服务最好的餐厅”互联网上只褒不贬、一边倒的传奇哈佛《商业评论》案例理念：海底捞在服务差异化战略指导下，始终秉承“服务至上、顾客至上”的理念，以创新为核心，改变传统的标准化、单一化的服务，提倡个性化的特色服务，将用心服务作为基本经营理念，致力于为顾客提供“贴心、温心、舒心”的服务：在管理上，倡导双手改变命运的价值观，为员工创建公平公正的工作环境，实施人性化和亲情化的管理模式，提升员工价值。
海底捞传奇的原因—服务•服务高于一切，服务是海底捞最大的特色•海底捞式服务—“4s”分析Satisfaction满意Smile微笑Speed速度Service待客Satisfaction满意①预先考虑顾客需求海底捞预先考虑顾客需要什么提前为顾客准备好,比如说等候区的饮料、零食。
从而海底捞的服务不仅为顾客解决问题而且还让顾客心情愉悦带给顾客美妙的感觉。
②质量的好坏由顾客说了算店铺之间可以比服务、比价格但是唯一无法替代的是技术和产品的品质。
只有做到产品质量的好坏由顾客说了算才能真正提升产品的品质以及增加顾客的满意度一切服务以顾客为中心以顾客的满意度为核心才会是众多需求各异的顾客对海底捞的服务赞不绝口③尽可能的为顾客提供方便在这么一个快节奏、高效率的时代海底捞在为顾客服务的时候首先考虑到如何节省顾客的时间为顾客提供便利快捷的服务设身处地为顾客着想以顾客的观点来看待各项服务使顾客感到方便满意。
④满足顾客的尊荣感和自我价值感海底捞的服务员不仅是被动式的解决顾客的问题更是努力对顾客需要、期望和态度进行充分的了解把对顾客的关怀纳入到自己的工作和生活中发挥主动性提供量身定做的服务真正满足顾客的尊荣感和自我价值感不只要让顾客满意还要让顾客超乎预期的满意Smile微笑在海底捞的员工手册的任何一页你都找不到微笑应该露6颗牙齿还是8颗牙齿的标准，但在任何一家海底捞的门店你都无法忽略每个员工脸上“发自内心的微笑”。
海底捞餐饮企业管理模式分析
海底捞餐饮企业管理模式分析第3章海底捞现行管理模式分析海底捞在现如今火锅行业无疑是成功的，它的成功来自独特的管理，让人感动的服务。
不论是服务员、领班、大区经理、副经理、还是海底捞宿舍的打扫阿姨，在整个海底捞的企业中充斥着来自人性化管理的感动，让每个人身上有着别人不能理解的激情，发自内心的感动笑容，由内而外的创新服务。
海底捞的基层员工和上层经理级别的员工，现在都成为餐饮业挖角的对象，可是它的成功不仅体现在了分店的开发，利润的升高，每个店的翻台率，更是在这一点尤为重要，也就是海底捞的员工挖不动，他们专心情愿的职位海底捞卖命，这无疑是海底捞非常成功的管理模式的其中一部分。
大部分的企业都不缺少制度管理，制度管理在整体的管理中起到了很大的作用，但是如果企业中只有制度管理就会造成机械化的被动文化，大部分企业都有奖励机制，金钱当然起到了很大的作用，如果奖励机制大于制度管理就会产生畸形的企业文化，只有把理念，愿景和使命都结合到一起，企业的管理才是完整的管理系统。
3.1海底捞人性化管理理念在每个企业中，都有一种看不见的但是时时能感受到的东西，那就是企业文化，它可以叫做理念，文化或者信仰，有的人也叫作企业宗教。
海底捞的信仰让所有员工痴迷，这种信仰不是外来的，而正是在海底捞封闭的环境中形成的，这种海底捞人性化管理的理念重新定义了员工和企业的关系，员工和员工的关系，这种人性化管理让每个员工都觉得所有人都是善良的人，所有顾客都是善良的，让世界变得非常美好，但是无疑他们得到的都是好的回报，他们的人性化管理的侵蚀着他们每个人的大脑，让每位员工都能感受到企业的美好，世界的美好，用美好的方式对待他人和顾客，当然，回报也是相当美好的。
海底捞的员工激情的表达来自他们的内心感受，他们认为在海底捞是幸福的，海底捞为什么能成功，重点在于，不管是顾客或者是员工，他们的感受都是幸福的，海底捞把所有人的幸福作为赚钱的前提，把声誉和感受放在第一位，这又是一个人性化管理的体现，员工幸福的工作，顾客幸福的就餐，这就是海底捞整个的企业文化的成功所在。
海底捞成功模式分析与启示
海底捞成功模式分析与启示
姓名：
2020/3/6
海底捞
海底捞是一个全国连锁的火锅店之 一——四川海底捞餐饮股份有限公 司。该公司成立于1994年，是一家 以经营川味火锅为主，融汇各地火 锅特色于一体的大型跨省直营餐饮
பைடு நூலகம்民营企业。
公司自成立之日 起，始终奉行 “服务至上，顾 客至上”的理念
!
海底捞的启示
2020/3/6
独家揭秘：海底捞成功四大管理机制（附某集团管理流程全套表格）
独家揭秘：海底捞成功四大管理机制（附某集团管理流程全套表格）•文/李莹如果让我们跟海尔学管理，或许还会觉得靠谱。
但若跟一个火锅店学管理，很多人就会觉得不可思议了。
而海底捞就是这样一个不仅让同行竞争的咬牙切齿，同时也让各行各业的人争相学习的火锅店。
如今的海底捞案例已经成为MBA讲堂上最火热的研究对象。
那么，这样一个火锅店到底有什么管理方面的秘诀值得大家学习呢?一、选人的原则：合适好于优秀。
海底捞在选人的时候不讲学历、不讲身份、不讲专业，只要为人诚实、吃苦耐劳、做事认真，就能进入海底捞，也许你会说这和他们的行业特性有关，但是海底捞的高管也是坚持的这一原则。
即使取得巨大成功的今天，海底捞也没有刻意抬高用人门槛，用“社会精英”装点门面，用“优秀人才”博取虚名，而是保持清醒的定位，坚守“合适”的原则。
而我们很多企业在选人的时候，或多或少都会强调“优秀”这一概念。
文凭高、专业好、有丰富的工作经验等等，当我们把选人的焦点都放在这些外在条件上面时，往往会忽略掉我们岗位所需要的要素，从而造成人岗不匹配的问题。
从另一个角度出发，那些众人眼中的好人才对公司的要求也相对较高，一般的中小企业很难大批量吸引到这样的人才。
二、用人的秘决：信任式授权。
在海底捞，从管理层到普通员工都被充分授权，服务员也有免单权，不论什么原因，只要员工认为有必要，都可以给客人免费送一些菜，甚至免掉一餐费用。
通过授权，海底捞把公司的事变成员工的事，使员工真正成为公司的主人和管理者。
授权的效果出人意料，又在情理之中：绝大多数特色服务的原始创意，都来自普通员工。
海底捞对员工倡导的是亲情式的管理，但是这种授权和和谐的公司氛围并不意味着放松要求。
海底捞的管理还是非常有章法的。
我们总结出海底捞管理的基本点：•海底捞的战略目标很清晰——保障场客满查度，以达到品牌建设的目的；•核心思想——用双手改变命运：人员安排一—轮岗，而不是一个萝卜一个坑，这样方使以后升迁；•组织结构——尽可能地下倾。
海底捞成功的秘密
海底捞成功的秘密海底捞是一家誉满京城的火锅连锁店，发迹于四川简阳，成名于北京、西安等地。
韩国、小日本等据此认为中国的餐饮服务水准达到国际先进水平。
以下是店铺为大家整理的关于海底捞成功的秘密，欢迎阅读!四川海底捞餐饮股份有限公司成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主，融汇各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。
公司在张勇董事长确立的服务差异化战略指导下，始终秉承“服务至上、顾客至上”的理念，以创新为核心，改变传统的标准化、单一化的服务，提倡个性化的特色服务，将用心服务做为基本经营理念，致力于为顾客提供“贴心、温心、舒心”的服务;在管理上，倡导双手改变命运的价值观，为员工创建公平公正的工作环境，实施人性化和亲情化的管理模式，提升员工价值。
十几年来，公司已发展成为在北京、上海、西安、郑州、天津、南京、青岛、杭州、无锡、广州等全国15个城市拥有71家直营店，现在已成功在加拿大发展了第一家直营店。
有4个大型现代化物流配送基地和一个原料生产基地。
现拥有员工14000多人。
四个大型物流配送基地分别设立在北京、上海、西安、郑州，以“采购规模化，生产机械化，仓储标准化，配送现代化”为宗旨，形成了集采购、加工、仓储、配送为一体的大型物流供应体系。
位于成都的生产基地，其产品已通过HACCP认证、QS认证和ISO国际质量管理体系认证。
坚持“绿色，无公害，一次性”的选料和底料熬制原则，严把原料关、配料关。
公司曾先后在四川、陕西、河南等省荣获“先进企业”“消费者满意单位”“名优火锅”等十几项称号和荣誉，创新的特色服务赢得了“五星级”火锅店的美名。
2008至2010年连续3年荣获大众点评网“最受欢迎10佳火锅店”;同时连续3年获“中国餐饮百强企业”荣誉称号。
公司发展至今，已成为海内外瞩目的品牌企业。
中央电视台二套《财富故事会》和《商道》曾两次对“海底捞”进行专题报道;北京电视台、上海东方卫视、深圳卫视等电视媒体多次进行报道;也有美国、日本、韩国等多国媒体的报道。
海底捞的成功秘诀
激励1其一，良好的晋升通道。
海底捞为员工设计好在本企业的职业发展路径，并清晰地向他们表明该发展途径及待遇。
"海底捞现有的管理人员全部是从服务员、传菜员等最基层的岗位做起，公司会为每一位员工提供公平公正的发展空间，如果你诚实与勤奋，并且相信'用自己的双手可以改变命运'这个理念，那么海底捞将成就你的未来！"每位员工入职前都会得到这样的告知。
除了入职前的集训，工作期间并不进行额外的培训。
所有问题，在例会上都会加以解决，员工有什么创意、工作上有什么疑问和困难，在例会上提出来，大家进行讨论和沟通，所有人都得到了进步。
在具备了基本品质与共同进步的基础上，谁的能力提高得快，显现出来了，谁就有机会晋升。
其二，独特的考核制度。
海底捞对干部的考核非常严格，考核分了多个项目，除了业务方面的内容之外，还有创新、员工激情、顾客满意度、后备干部的培养，每项内容都必须达到规定的标准。
优秀店长的产生不跟他所管理店的命运成正比，评选优秀店长不看他赚了多少钱，看的是员工激情，看的是顾客满意度，看的是后备干部的培养。
这几项不易评价的考核内容，海底捞都有自己衡量的标准。
例如"员工激情"，总部不定期的会对各个分店进行检查，看员工的注意力是不是放在客人的身上，看员工的工作热情和服务的效率。
如果有员工没有达到要求，就要追究店长的责任。
海底捞的店长都有很大的权利。
总部每月会拿出利润的一部分作为每个店的奖金，这些奖金全部由店长来分配，他必须全面考察下属的业绩，如是大家都没有达到要求，不分也可以，只是唯独不能分给自己。
并且，海底捞有一个公开信息源监督制度，每一个分店都会选举两个普通员工做信息源，对本店管理方面现的一些问题以书面形式向总部反映，每个月都必须要有，张勇看过后，再转到监察部备案、核实。
如果确定反映的问题属实，就会转给该部门的领导进行处理。
其三，尊重与关爱，创造和谐大家庭海底捞的管理层都是从最基层提拔上来的，他们都有切身的体会，都了解下属的心理需求，这样，他们才能发自内心地关爱下属，并且给予员工工作与生活上的支持和帮助，同时也得到员工的认可。
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海底捞成功的秘密——管理模式解析（餐饮连锁必
读）
海底捞作为全国首家上市餐饮企业，其在中式正餐厅品牌的就餐体验中排名第一。
截止2019年6月30日，海底捞门店数量突破593家，营收达到了11694.6百万元。
众所周知，海底捞最大的特色是其个性化的服务，许多消费者为了体验其服务不惜排队两小时甚至半夜三更前往体验，而在这套吸引众多消费者的“个性化服务”离不开海底捞背后的管理模式，今天我在此为大家解析海底捞的管理模式：连住利益，锁住管理。
连住利益、锁住管理
做过餐饮的老板都知道，餐饮是一个劳动密集型的行业，其存在许多痛点—员工流失率大、员工服务跟不上、难以标准化及规模化。
而海底捞解决这一系列痛点的核心在于“连住利益，锁住管理”，通过“连住利益”高度统一员工与公司的利益，使员工具有主人翁意识；“锁住管理”则是控制系统性风险，为海底捞长远发展保驾护航。
人才裂变
海底捞的核心价值观——用双手改变命运。
海底捞为员工设置了公平、清晰的晋升通道，并且实行计件工资制度，让员工的个人薪酬与劳动数量、质量直接挂钩，调动其积极性；不仅如此，员工晋升店长后还有机会享有门店的业绩提成。
师徒制——海底捞为了促进人才裂变的机制。
店长可以培养徒弟，在其徒弟通过考核具备店长资格后，这名店长除了在其管理的门店享有业绩提成外，还可以享有其徒弟、徒孙管理的门店更高的业绩提成；在这个体系下，店长的个人收入就与他的徒弟、徒孙的表现进行挂钩，师傅与徒弟、徒孙的利益高度统一。
这就很好的激励了店长不仅仅要管理好其门店，还需要花费精力培养徒弟，培养其成为具有店长资格的人才从而更好的提高自己的收入，也让海底捞实现了人才裂变。
门店裂变
为了促进门店裂变，海底捞则推行了“抱团组织”的机制，要求地域相近的若干门店形成一个“抱团组织”（又称家族）。
这些抱团组织通常由5-18家门店组成（以具有师徒关系的门店为主），并以有能力的店长（通常是组织内其他门店的师傅）担任“组长”。
抱团组织内门店因分布同一地区，共享信息、资源，具有共同解决当地问题的能力，有效实现一定程度的自我管理，提高当地管理的透明度和效率。
截止2018年5月，正式成立37个抱团组织，涵盖超过300多家门店。
公司也要求每个组长制定出其自己抱团组织的长期发展计划，设计当地新店开拓、人才培养、下一代组织裂变等。
总部的锁住管理
总部给予了门店店长较大的自主经营权，如门店员工聘用、解约、晋升、折扣、个性化服务等，但由总部统一控制系统性风险，为门店提供核心资源和可选服务，实现“锁住管理”，其主要从以下几方面体现：
门店考核及食品安全风险管理
总部每季度对门店进行考核，仅以顾客满意度和员工努力程度作为KPL指标，不考核门店经营或财务指标；将考核结果分为A、B、C三个等级，分别代表优秀、良好、不合格；一旦评为C，店长下季度不允许开新店，而一旦存在食品安全事故，门店直接评为C级。
通过这个考核机制平衡了门店的发展与风险的控制。
控制核心管理职能
总部有效控制门店管理的核心环节，包括拓展策略、食品安全、信息技术及供应链管理等，以保障标准化，规模化增长。