公司内部管理体系诊断分析报告

温州某民企内部治理体系诊断报告咨询作业活动记录：1、2004年12月5日至12月29日，专家组赴该公司进行访谈，生产现场参观、考察，2、2005年1月2日至1月5日，资料研读，专家组内部讨论.3、1月6日至1月10日，拟草诊断报告，并就有关细节开展内部讨论.4、1月11日至1月20日，诊断报告的论证、修订、弥补、完善，并形成正式文稿；5、1月28日，递交诊断报告纲要，并解读报告内容。

诊断目的与原则：1、通过本次诊断，专家组认为，尽管该公司内部治理体系存在着一些问题与不足，然而，这些问题大都属于企业进展进程中的问题，而且目前该公司的领导也差不多意识到并已逐步采取了一系列整改措施。

作业组的介入更多的是站在专业的角度，全面、系统、有序地深挖问题所在，并力求探讨和提供解决问题的序列与方法，因此，不管对问题的提出依旧后续对策与策略的设计，差不多上有积极意义的。

2、自咨询作业正式开始之日起，项目组成员总计花费了近二个月的时刻对该公司的治理现状进行调查、了解、研究和论证，但与身在利成工作、奋斗多年的利成领导和职员相比，我们的认知与看法也一定会存在着许多偏颇与不足。

但出于职业立场和对客户的责任感，我们仍然会本着“知无不言，言无不尽”的原则将我们的真实感受如实表达。

缺憾与“冒犯”之处敬请利成领导予以理解和谅解。

3、本诊断报告，供公司领导考证，以确定进一步明确解决问题的方向和时刻顺序。

0、本次诊断作业的差不多感受在对该公司治理体系进行了解和诊断的过程中，xxx咨询专家组成员强烈地感受到现任领导班子对本次诊断作业的高度重视和全力支持，也对整个利成人的精神风貌有了一个较为系统和客观的了解。

我们感受到：在公司成立初期，公司加工对象的定位较为模糊，加工领域涉及卫浴电镀、文具电镀、服装辅料电镀等产品。

由于加工对象不一致，涉及到的标准和要求也不尽相同，该公司在市场竞争中无法进展其核心竞争力，其结果不尽如人意。

自2000年开始，公司将核心服务产品定位于锁具电镀加工。

集中优势资源，利用对锁具产品的专业化认识与高品质加工标准，该公司始终保持了专业锁具电镀供应商的形象。

通过对公司各治理层人员和职员代表的访谈，我们看到：由于绝大多数利成人一直以来对该公司有着深深热爱的情感，该公司领导班子的一系列有力举措，使目前该公司职员对企业规范化治理的必要性与紧迫性认识得以极大提高.在我们访谈的过程中，我们感到，多数人对该公司有着普遍的责任感，对该公司的下一步进展怀着深深的期望，也对此有足够的信心。

因此，我们认为，关于该公司的规范化治理提升其“再造”的差不多条件是具备的，我们对利成前景的信心是有着较为坚实的依托与理由的。

我们体会到，本次诊断以及继而开展的各项设计工作，得到了该公司领导班子的高度重视，承载着全体利成人的期望和重托，也背负着该公司股东们的厚望，由此，我们感受到了任务的艰巨和深深的责任。

作为一家专业的治理咨询公司，我们能在该公司“创建电镀行业一流治理体系”的战略调整时期介入该公司的治理规划项目中来，深感荣幸。

相信，在该公司决策层的指挥下，在全体利成职员的不懈努力下，“创建电镀行业一流治理体系”，指日可待！第一部分关于该公司治理组织体系与机制运行1.1.综述目前该公司下设行政部、生产部、质检部与财务部，负责该公司的内部治理、人力资源、生产治理，产品质量操纵与财务结算工作。

各部门由公司总经理直接领导，各部门负责人的任免由公司决定，部门经理以下的人事权全面下放给各部门自主（除财务部）。

应该讲在目前该公司企业规模与行业特性的状况下，这种公司体系内部责权明确的治理方式是较为实际和实效的。

尤其值得欣慰的是，在对各部门负责人及公司领导进行深度访谈的过程中我们真切体会到，该公司高层领导对各部门的信任与放权程度是特不高的，各部门领导及职员也特不认可自己的治理权限及施展空间，该公司职员的心理感受与实际运营状态是比较健康和“自如”的。

这关于一个规模不大的民营企业来讲，是特不可贵的。

因此，我们将本次诊断的对象与范围大多锁定在了各部门运行体系内部及外部协调、工作流程上。

1.1.1.该公司治理体系面临的要紧问题为奠定该公司坚实的内部治理基础，为公司在今后的3-5年进展中提供良好的治理保障，确保该公司既定目标的顺利实现，从2004年起，该公司在内部作出了一系列治理改革，如：调整公司组织结构、重新调整部门人员、加强车间的生产现场治理、进行绩效考核、严格考勤与宿舍治理制度、建立职员档案、实行定期会议制度、组建质检部门等一系列基础治理工作。

并在局部范围内取得了一定的实效。

但从现代企业规范化治理的观点及该公司进展预期角度看，该公司的治理体系仍存在着以下几方面的问题与缺憾：1) 现代治理意识尚需提高，治理的思维方式较为滞后；2) 缺乏制定中长期企业战略与战术的运行机制；3) 信息收集和运用的能力薄弱，未将其形成战略性明确的工作内容与环节；4) 内部治理的系统化、规范化程度较低；5) 行政组织体系功能欠缺，企业内部行政治理与操纵职能未能有效执行；6) 质检部门设置不尽合理，部门职责模糊（如：巡检人员与车间检验人员因产品检验标准问题经常发生冲突等），与生产部之间对产品质量标准的认定不统一、处理权限的设置不够科学；7) 生产流程存在只能划分与工作衔接的模糊地带，部分流程可操作性不强；8) 公司人力资源储备、人才培育与选拔、业绩考核等方面缺少规范、科学、合理的机制，公司企业文化氛围缺乏吸引力和激励性；9) 公司内部缺乏学习氛围与机制，导致治理制度的推行不够连续与深入，造成部分治理制度的推行较难得到有效的落实；10) 缺乏风险监控机制，事后操纵现象时常发生；11) 现代治理工具运用欠佳。

1.2.关于治理观念的现状分析1.2.1.规范化治理意识与现代治理观念尚待提高该公司诞生在温州民营经济突飞猛进的九十年代末期，在公司刚成立的一段时刻里，由于电镀行业竞争日益激烈，该公司几乎处于“什么产品都加工”，与竞争对手进行成本与价格恶性比拼的情况之下，但这种状态并没有关心该公司赢得必要的利润与市场，此后，该公司调整产品与市场主攻方向，以专业锁具的电镀专家形象进行了成功定位，放弃掉了什么都做，什么都做不精的经营思路。

自此，该公司的进展步入了稳健经营的运行轨道，客户的认可度与公司利润连年稳步提升。

近二年以来，限于内部治理、产能与企业规模，该公司的增长幅度受到了专门大的制约。

公司为了实现其战略设想，开始进行了内部治理规范化的推行，健全了部分基础治理工作。

以期能够为该公司的扩大化再生产和由加工型企业向生产型企业转变的过程中打下坚实的基础。

加工型企业与生产型企业在内部治理上有着专门大的不同，较为显著的特征之一是：加工型企业的客户是下游企业，相对较固定，其开发方式与治理方式较易操纵，生产型企业的客户是消费者，其市场开发、推广与治理完全取决于科学的治理、分析、决策与精确的执行力。

因此，该公司以后战略设想能否顺利实现，在专门大程序上取决于该公司的高层治理人员能否打破旧有的治理观念，树立工厂与市场并重的意识，未雨稠缪，逐步建立起面向生产型企业的内部治理体系，建立人员培养与学习机制，如此，在公司以后的变革时期才能够从容不迫，顺利转型，立于不败之地。

1.2.2.缺乏长期、中期、短期企业规划与目标在该公司的组织机构设置中虽设置了行政部，但目前工作的重点仍是基础治理工作的建立与健全，在日常工作中缺少系统的企业战略和战术研究与规划，市场调查与信息分析。

对企业的整体、中长期和全局工作没有过多考虑。

企业宣传、品牌建设等应具备的功能因无法实现内部专业化规整、设计和统一执行，该公司的各层面工作也就无从谈起长期、中期、短期规划的配合，在具体行为中也就缺少科学、前瞻和主动的行动纲领与步骤。

生产部尽管每天都有编制第二天的生产工作打算，但还大多停留在生产指标等较为简单的初始时期——尽管我们也承认电镀市场“打算没有变化快”的现实，但这也决不应该成“逢山开路，遇水搭桥”、被动应战的充分理由。

1.2.3.经验型治理极其宝贵，但必须有突破从困难创业的经历走过来的该公司，通过自己的智慧与勤奋造就了利成的今天，酸甜苦辣尽在其中。

最为重要的一点是：通过六年的摸爬滚打，从无到有积存了大量的经验、教训和实效的治理方法与治理手段，这是该公司最为宝贵的“传家宝”和再创辉煌的基石。

然而，我们也必须清醒地看到，经验型治理也容易导致企业领导者及职员凡事都凭经验办事，缺乏创新思维的方法和创新动力。

尤其是随着企业规模不断进展壮大，客户需求及生产和市场竞争环境发生巨变，在治理方面单凭经验差不多不可能促进企业业绩再次发生重大提升。

只有解放思想，创新思维，建立科学规范的现代化治理方法，才能适应公司进展的要求。

1.3.关于治理组织体系诊断1．3．1．现行治理结构的优点（1）该治理结构为垂直性结构，组织结构简单，治理层级较为精简；（2）各部门和各岗位人员的工作关系和职责范围都有明确的制度及规定；（3）集权式治理使决策得以充分贯彻落实，公司比较容易维持对业务的操纵。

该组织构架和模式在该公司初期进展时期是有效的，能够做到“政令畅通”。

然而通过六年来的进展与实践，逐渐暴露出一些问题和不足。

1．3．2．现行治理结构的劣势分析1．3．2．1．治理体系缺乏弹性，治理跨度太大（1）从组织运行状况分析，治理结构最全然的职能要求——系统性和高效性较为欠缺：现在运行的这种模式，极大程度上削弱了组织的进展。

总经理负责企业内部各方面的事务，但不应该介入到具体工作。

该公司有着自己的具体情况，比如客户的维护工作一直是叶总自己来负责具体工作。

那么作为目前的现状来讲该公司会认为这种模式是比较实际和有效的，但假如企业再进一步进展，那么这一块问题必将会暴露无遗。

因为依照目前的总经理职责，治理跨度大是一个方面，更为要紧的是介入到具体工作过深。

因此往往会造成“救急”为主，总经理俨然成了“救火队员”，从而使治理的系统性不强。

再者，个人精力总归有限，专门有可能会导致该管的没管，该管细的没管细，不该管细的却管的专门细，组织运行不畅，内部信息传递不够全面，同时叶总自己时刻治理没方法有效的落实，造成了几乎所有的工作时刻差不多上围着客户转，处于特不被动的局面。

更为可怕的是这种现状会造成基层领导容易养成遇事“三请示两汇报”的适应，使组织运行缺乏弹性，造成“一切由领导拿事”，同时也会出现一些情况无人负责、无人治理的现象。

归结起来讲，这种模式关于治理团队的建设是特不不利的。

（2）部门之间缺乏沟通与协调机制：沟通与协调机制是否健全，不仅关于整个工作效率的高低阻碍专门大，而且是关系到治理执行的效果。

遗憾的是，不管是在公司的治理规章制度中，依旧在治理工作的实际开展过程中，都专门少能看到明确的、合理的、规范的部门间的沟通与协调机制。