如何降低采购成本(PPT 65页)ppt课件
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采购成本降低的策略和方法课件
竞价采购策略
通过引入竞争机制，企业可以获得更低的价格和更好的服 务，降低采购成本。
竞价采购是指企业通过招标、询价等方式，引入多家供应 商进行竞争，最终选择价格最低、质量最好的供应商进行 合作。这种策略能够提高企业的议价能力，同时促进供应 商之间的竞争，降低采购成本。
电子采购策略
通过电子采购平台进行采购，企业可 以简化采购流程、降低采购成本、提 高采购效率。
采购成本降低的策略和方法 课件
目录
• 采购成本概述 • 采购成本降低的策略 • 采购成本降低的方法 • 采购成本降低的案例分析 • 总结与展望
01
采购成本概述
采购成本的定义
采购成本
指企业在采购过程中所支付的所有费 用，包括商品价格、运输、保险、关 税等与采购活动相关的所有费用。
直接成本
间接成本
VS
电子采购是指企业通过互联网等电子 方式进行采购活动，包括在线询价、 报价、下单、支付等环节。这种策略 能够简化采购流程，降低采购成本， 同时提高采购效率。此外，电子采购 还能够减少人为干预和腐败现象的发 生，提高采购的透明度和公正性。
03
采购成本降低的方法
优化供应商选择
供应商选择
选择具有竞争力的供应商，通过 谈判和比较，争取获得更好的价 格和条款。
影响采购成本的因素
供应商选择
选择优质的供应商可以降 低采购成本，提高采购效 率。
采购数量
增加采购数量可以降低单 位成本，提高企业的议价 能力。
采购策略
制定合理的采购策略可以 降低采购成本，提高企业 的竞争力。
02
采购成本降低的策略
集中采购策略
通过集中采购，企业能够以更低的价格购买到更多的商品， 从而降低采购成本。
如何降低采购成本1ppt课件
直接材料 直接人工 制造费用
财务费用 销售费用 管理费用
通常情况下，直接材料、直接人工和制造费用共同构成制造成 本，也说是生产制造过程中产生的成本，该成本有时还称作 “销售成本”即已经销售出去的产品的成本；而“财务费 用”“销售费用”和“管理费用”又可以统称为“销售及一般 管理费用”。
精品课件
供应商成本构成
进入沃尔玛体系，不仅意味着品牌信誉度的提高、“量”的扩张，更重要的是能够分享沃尔玛提倡的与供应商之间的“伙伴关系”：沃尔玛不向供应 商收回扣，也不收进场费；相反，沃尔玛为压缩采购成本，帮助供应商改进工艺、提高质量、降低劳动力成本、控制存货。
如果你知道大多数零售商对供应商提出的苛刻要求，就能真正理解“没有广告成本，也没有‘黑心钱’”，会令供应商感到多么惬意。货位费、商品 展示费、正常货损率、处置费、迟延罚款、特色销售回扣、超级杯球票等等，每一样小小的额外要求，都会给零售商带来好处，但吃亏的是供应商，当然， 最终吃亏的是消费者，因为供应商会把这些成本计入价格。
销售：100万 生产成本：采购50万/
其它40万 税前利润：10万
1
如果这家公司 想多赚1万元.
销售：100万 生产成本：采购49万/
其它40万 税前利润：11万
3
如果这家公司采取将采 购成本由50万降低至49 万的方法
精品课件
目 录 CONTENTS
1 供应商成本构成 SUPPLIER COST COMPOSITION
0411选择谈判时机选择谈判时机22谈判地点谈判地点信息准备决策准备市场市场因素因素谈判谈判时机时机地点地点谈判技巧谈判技巧negotitationskillsnegotitationskills六欲擒故纵六欲擒故纵七采叏主劢但避免讥对方了解本企业的立场七采叏主劢但避免讥对方了解本企业的立场八谈判时要避免谈判破裂同时丌要草率决定八谈判时要避免谈判破裂同时丌要草率决定九尽量収肯定的语气不对方谈话九尽量収肯定的语气不对方谈话十讣真倾听十讣真倾听十一尽量从对方的立场说话十一尽量从对方的立场说话十二以退为迚十二以退为迚十三交谈集中在已方的强势上十三交谈集中在已方的强势上十四以数据和事实说话提高权威性十四以数据和事实说话提高权威性十五控制谈判时间十五控制谈判时间十六巧妙暗示十六巧妙暗示一谈判前要有充分的准备一谈判前要有充分的准备二只不有权决定的人谈判二只不有权决定的人谈判三尽量在本企业的办公室内谈判三尽量在本企业的办公室内谈判四对等原则四对等原则五丌要表露对供应商的讣可和对商品的兴趣五丌要表露对供应商的讣可和对商品的兴趣谈判技巧综述谈判技巧综述negotiationskillsnegotiationskillspart章节0505建立戓略供应商建立戓略供应商establishingstrategicsuppliersestablishingstrategicsuppliers共同担风险和共同担风险和共享利益共享利益提供资产利用率提供资产利用率共同参不产品和工艺开収实现相互乊间的工艺及技术集成改善相互乊间的交流实现共同的实现共同的期望和目标期望和目标减少成本管理为什么要与供应商建立战略合作关系为什么要与供应商建立战略合作关系establishingstrategicsuppliersestablishingstrategicsuppliers1
企业怎样降低采购成本培训教材(PPT 74页)
17
第二节
采购成本管理
• 第一节 • 第二节 • 第三节 供应价格分析 采购成本分析 降低采购成本的方法
• 第四节
价值分析在采购中的应用
基本要求：
掌握采购价格、采购成本、学习曲线、价值分析 等基本概念；掌握价格理论、成本构成理论、 价值分析理论等基本理论及分析方法。
1
第一节
采购价格
供应价格分析
采购适当价格 应为在既定物料品质、交期
供应价格分析
二、供应商的定价方法
1978年，Corey提出供应商定价的三类方法： 成本导向定价法法、需求导向法（市场导向定 价法）、竞争导向定价法。 具体细分为： • 成本加成定价法 • 目标利润定价法（量本利分析法） • 采购商理解价值定价法 • 竞争定价法 • 投标定价法
5
第一节
折扣的种类： • 付款折扣 • 数量折扣 • 地理折扣 • 季节折扣 • 推广折扣
13
第一节
原材料价格变动 时(含稅率)
货源供应变化: 多→少,少→多, 异常(单一供 应、生产) 策略性抢单(与 竟争对手抢单时与 供应商联手降低 成本)
供应价格分析
季节性: 淡、旺季 需求变化: 下档品:低利 大→小, 润成品 小→大, 异常
行情变化 优势卖方
显性的采购价格反应时机
成本变动: 价格,利润
（一）采购价格调查 3.信息收集渠道 4.调查所得资料的处理方式 （二）采购价格确定方式 1.询价采购方式 2.招标确定价格 3.谈判确定价格
9
第一节
供应价格分析
如何取得采购产品资讯
10
第一节
供应价格分析
采购价格管理十大原则
一. 勿随时无根据要求降价.杀得愈低,调涨风险愈高 二. 材料价格变动是管制之点 三. 接近成本价只有开发一途(替代品、新供源、新材料) 四. 最低价供应商为监控点:稳:降价之根据.不稳:准 备应付后遗症 五. 采购失败成本的控制:实品单价的反应,采购着重 內外部品质失败、效率
第二节
采购成本管理
• 第一节 • 第二节 • 第三节 供应价格分析 采购成本分析 降低采购成本的方法
• 第四节
价值分析在采购中的应用
基本要求：
掌握采购价格、采购成本、学习曲线、价值分析 等基本概念；掌握价格理论、成本构成理论、 价值分析理论等基本理论及分析方法。
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第一节
采购价格
供应价格分析
采购适当价格 应为在既定物料品质、交期
供应价格分析
二、供应商的定价方法
1978年，Corey提出供应商定价的三类方法： 成本导向定价法法、需求导向法（市场导向定 价法）、竞争导向定价法。 具体细分为： • 成本加成定价法 • 目标利润定价法（量本利分析法） • 采购商理解价值定价法 • 竞争定价法 • 投标定价法
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第一节
折扣的种类： • 付款折扣 • 数量折扣 • 地理折扣 • 季节折扣 • 推广折扣
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第一节
原材料价格变动 时(含稅率)
货源供应变化: 多→少,少→多, 异常(单一供 应、生产) 策略性抢单(与 竟争对手抢单时与 供应商联手降低 成本)
供应价格分析
季节性: 淡、旺季 需求变化: 下档品:低利 大→小, 润成品 小→大, 异常
行情变化 优势卖方
显性的采购价格反应时机
成本变动: 价格,利润
（一）采购价格调查 3.信息收集渠道 4.调查所得资料的处理方式 （二）采购价格确定方式 1.询价采购方式 2.招标确定价格 3.谈判确定价格
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第一节
供应价格分析
如何取得采购产品资讯
10
第一节
供应价格分析
采购价格管理十大原则
一. 勿随时无根据要求降价.杀得愈低,调涨风险愈高 二. 材料价格变动是管制之点 三. 接近成本价只有开发一途(替代品、新供源、新材料) 四. 最低价供应商为监控点:稳:降价之根据.不稳:准 备应付后遗症 五. 采购失败成本的控制:实品单价的反应,采购着重 內外部品质失败、效率
采购管理成本降低与问题解决PPT课件
战略产品 瓶颈产品
低
高
供应风险/合格供应商的数量
第三讲 不同产品采购方法与问题解 决
一般产品 特点：品种复杂，金额低 范围：小部件、办公用品、零碎用品 一般产品采购过程的三个问题： 1 采购人员要么忙得要死； 2 采购人员要么闲得要死； 3 采购单价不好管。 采购一般产品时，采购管理的重点是减少 采购次数，降低采购频率。
战略产品
战略产品采购的改善方法： 1、必须削减供应商的数量 2、考虑与供应商建立合作伙伴关系 3、联合开发，联合改善，共同提升价值 4、考虑整合资源模块化采购
SUCCESS
THANK YOU
•
采购交期管理案例
思考：采购就是要急催货，否则供应商不能按时交。
例如有一个产品计划在本月15号生产，假如有一个供应 商王五经常送货不准时，并且因为质量不良退货，如 果为保证生产，应该把交期定在几号？有人说10号。 如果是10号，我们通常在8号就会给供应商打电话催 货，10号供应商把货赶出来了，送到仓库，到了后仓 库的人说：这批材料15号才生产，仓库放不下了，拉 回去！这时采购往往给仓库打电话说收下。过了一段 时间，又有一批货比较急，我们就催供应商老王货， 老王说“你放心，车刚出去，两个小时一定到你那。” 过了2h，不放心，采购又打电话催，老王马上说“哎 呀，我刚准备给你打电话，不好意思，车坏在路上 了。”
采购问题解决与成本降低
课程结构
理念
方法 工具
采购成本 采购管理 不同产品 采购理念
理念 理念 采购方法
第一讲 采购理念
什么是真正的采购 采购管理---企业赢利的摇篮 采购创造企业价值
真正的采购
先进采购系统与模式
前 一 段
产品开发建 设规格
降低采购成本与供应商谈判技巧ppt课件
15
《降低采购成本及供应商谈判技巧》
第一讲：如何设定采购管理的绩效目标？ 第二讲：如何编制采购成本预算？ 第三讲：如何避免不必要的采购成本？ 第四讲：如何分析供应商的报价？ 第五讲：影响采购谈判效果的因素有哪些？ 第六讲：如何制定谈判的计划？ 第七讲：如何实施有效的谈判？ 第八讲：如何通过招投标进行有效的“砍价”？ 第九讲：如何降低采购物品的库存成本？
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影视 影视综艺MTV，看不完的精彩
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知道 总有一个人知道你问题的答案
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传情 丝丝情意，字字传递
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风云榜 一亿网民在找啥？网络热点大盘点
①下级自报数（S）
60 70 80 90 100
②上级要求数（D）
60 60 60 60 60
③考核指标C=(S+D)/2 60
65 70 75 80
④期末实际完成数A
80
80 80 80
⑤超基数奖励(A-C) 80% 16
12 8
4
0
⑥少报罚款(S-A) 60% －12 － 6 0
0
0
⑦下级净奖励⑤+⑥
指数 第一时间获取互联网最有
地图 方便的索 帮助您轻 小屏幕，大搜索，
贴吧 话题无限，交流无限，
高 成本
1、__________ 2、___________ 3、__________
真实性价比
低
第1次 第2次 第3次 第4次 第5次 第6次 第7次 第8次
5
沃尔码采购与宝洁采购有何区别？
《降低采购成本及供应商谈判技巧》
第一讲：如何设定采购管理的绩效目标？ 第二讲：如何编制采购成本预算？ 第三讲：如何避免不必要的采购成本？ 第四讲：如何分析供应商的报价？ 第五讲：影响采购谈判效果的因素有哪些？ 第六讲：如何制定谈判的计划？ 第七讲：如何实施有效的谈判？ 第八讲：如何通过招投标进行有效的“砍价”？ 第九讲：如何降低采购物品的库存成本？
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风云榜 一亿网民在找啥？网络热点大盘点
①下级自报数（S）
60 70 80 90 100
②上级要求数（D）
60 60 60 60 60
③考核指标C=(S+D)/2 60
65 70 75 80
④期末实际完成数A
80
80 80 80
⑤超基数奖励(A-C) 80% 16
12 8
4
0
⑥少报罚款(S-A) 60% －12 － 6 0
0
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⑦下级净奖励⑤+⑥
指数 第一时间获取互联网最有
地图 方便的索 帮助您轻 小屏幕，大搜索，
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高 成本
1、__________ 2、___________ 3、__________
真实性价比
低
第1次 第2次 第3次 第4次 第5次 第6次 第7次 第8次
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沃尔码采购与宝洁采购有何区别？
如何降低采购成本 ppt课件
1 供应商成本构成 SUPPLIER COST COMPOSITION
2 采购价格分析 PURCASE PRICE ANALYSIS
3 降低采购成本 REDUCING THE COST OF PURCASING
4 谈判技巧 NEGOTITATION SKILLS
5 建立战略供应商 ESTABLISHING STRATEGIC SUPPLIERS
利用价格分析
将产品设计简化从面降低生产成本；使 用服务替代性材料和相应的生产程序。
改变传统采购方式
新型采购模式正在逐渐影响着企业物资 采购方式。
“互联网”电商化
电商经历几年的发展，俨然成为中国经 济发展的一股重要的推动力。
节约采购成本策略
SAVING THE COST OF PURCASING
01
直接材料 直接人工 制造费用
财务费用 销售费用 管理费用
通常情况下，直接材料、直接人工和制造费用共同构成制造成 本，也说是生产制造过程中产生的成本，该成本有时还称作 “销售成本”即已经销售出去的产品的成本；而“财务费 用”“销售费用”和“管理费用”又可以统称为“销售及一般 管理费用”。
供应商成本构成
避免各自采购，造成企业内不同部门向同一个 供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并
不知情形，无故丧失节省采购成本的机会
为便利采购而设计
在产品的设计阶段，利用协办厂商的标准与技 术，以及使用工业标准零件，方便原材料取得
便利性。
标准化采购
实施规格的标准化，为不同的产品项目或零件 使用共通的设计、规格或降低订制项目的数目，
SUPPLIER COST COMPOSITION
上述六项成本基本上是任何企业的成本构成基础。尽管如此，行业不同的企业，其成本结 构在具体表现及描述上也会存在一些区别。我们在此以制造业、销售业（如贸易型）和服 务业（如技术服务、劳务服务型）为例，大致看下三个行业中企业的成本结构：
采购成本降低的策略与方法ppt课件
影响采购本钱战略的要素
• 所采购产品或效力的型态 • 产品所处的生命周期阶段 • 年需求量与年采购总金额 • 与供应商之间的关系
降低采购本钱的战略—依产品生命周期来订定
采购工程在其产品生命周期的过程中，可以分为下四个时期，各有其适 用的手法。
1) 导入期：新技术的制样，或产品开发阶段。 供应商早期参与、价值分析、目的本钱法以及为便利采购而设计都是可以利
目的本钱法
• 管理学巨匠彼得·杜拉克〔Peter F.Drucker〕在企业 的五大致命过失〔Five deadly business sins〕 一文中提到，企业的第三个致命过失是，定价受本钱 的驱动。大多数美国公司，以及几乎一切的欧洲公司， 都是以本钱加上利润率来制定产品的价钱。然而，他 们刚把产品推向市场，便不得不开场削减价钱，重新 设计那些破费太大的产品，并承当损失，而且，他们 经常由于价钱不正确，而不得不放弃一种很好的产品。 产品的研发应以市场乐意支付的价钱为前提，因此必 需假设竞争者产品的上市价，然后再来制定公司产品 的价钱。由于定价受本钱驱动的旧思索方式，使得美 国民生电子业不复存在：另外，丰田和日产把德国的 奢华型轿车挤出了美国市场，便是采用价钱引导本钱 的结果。
谈判
• 谈判是买卖双方为了各自目的，达成彼 此认同的协议过程，这也是采购人员应 具备的最根本才干。谈判并不只限于价 钱方面，也适用于某些特定需求时，运 用谈判的方式，通常所能期望到达价钱 降低的幅度约为3~5%。假设希望达成 更大的降幅，那么需运用价钱/本钱分析， 价值分析与价值工程〔VA/VE〕等手法。
重要方案的采购
重要方案的采购包括一次性，或非经常性 的破费，通常其采购金额都相当大，如主要 机器设备、资讯系统、或厂房设备等。 [战略]：采用本钱分析为主要方法。 计算整体拥有本钱 分析整个供应链的本钱构造 假设重要方案的采购案一旦变成反复性的例行采 购，那么必需思索运用战略性采购中所提的 方法
如何做好采购成本控制-ppt课件
5 供应商管理 0
PART FIVE
五、供应商管理
● 供应商及供应市场划分：
划分依据
根据主被动关系及供应 依赖与紧密程度等划分
区分
一般供应商 战略供应商
管理策略
走标准程序 细分级别、区别管理
根据市场供应厂商数量 及竞争关系程度等划分
竞争性供应市场 垄断型供应市场
充分利用选择权，分析预测供应市 场，建立竞争性机制，创建相互竞 争且具稳定性的供应商队伍
四、采购谈判技巧
● 谈判注意要点：
1、知己知彼，百战百胜 （做好谈判前的准备：产品条件、需求目标、目标底线、对方情况等） 2、锁定谈判关键人 （与有决定权限的人谈判，效率更高） 3、不轻易明确表露对供应商的认可和对产品的兴趣
（让供应商感觉在你心中可有可无， 这样可以比较容易获得有利的交易条件）
4、避免谈判破裂，同时不要草率决定 （给对方留有台阶，保持冷静，做好下次谈判） 5、用数据和事实说话，提高专业度 （谈判理由有据，切勿胡乱过分夸大） 6、突出我方优势 （表达凸显我方目前或未来销售量、市场占有率、成长等，提供长期合作参考）
（市场信息搜集、需求发现、计划安排等）
4.采后管理
（验收、合同管理、问题发现、维护处理等）
LOOP
2.供应商选择与管理
（供应商资质、稳定性、产品等）
3.采购成本控制
（质量、数量、成本、交货期等）
二、采购员的职责与要求
● 四个要求：
职业品德素养
语言表达 沟通能力
人际关系 处理协调能力
成本意识与 价值分析能力
❶ 当前我国经济发展面临的国内外环境仍十分复杂，不稳定、不确定因素增加，今年以来，内外 部经济环境的根本变化直接致使中小企业面临前所未有的困难，大量中小企业歇业，大量民 间资本游离实体经济，中小企业的抗风险能力和融资能力面临巨大挑战；
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精品ppt
12
商业谈判
• 在商业谈判上要获得最佳结果，最有效 的策略并非强硬的态度，而是要求对方 提出更好的条件。
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13
谈判技巧14-1
1. 带一点疯狂酌量情势； 2.高目标达成要求； 3.装得小气一点让步要慢； 4.不以『大权在握』的口吻进行谈判；
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14
谈判技巧14-2
5.不要轻易亮出底牌； 6.运用竞争的力量； 7.伺机喊『暂停』； 8.当心快速成交谈判进行太快；
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15
谈判技巧14-3
9.出奇不意在过程中改变方法、论点或步骤； 10.兵临城下的大胆做法，进行相逼； 11.柔性哀情战略； 12.积砂成塔，小利也是利；
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16
谈判技巧14-4
13.要有耐心、耐性，不要期望对方立刻接受你 的新构想；
14.不要逼对方走投无路，总要留点余地；
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3
成本标准的设定
1.标准的定义: 在最理想的作业情况下, 所设定之 最经济、最高效率下的最低成本。
2.成本标准应按成本要素─材料、人工及制造费用 三类分别订定。
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4
制造成本三要素
(一)直接原料成本 (二)直接人工成本 (三)制造费用成本
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5
制造成本比例
(一)直接原料成本 65% (二)直接人工成本 15% (三)制造费用成本 25%
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24
一般性请购
二、控制重点
1.一般性请购须权责主管核准，是否须会签相关 部门再进行采购。
2.是否定期检讨请购单有无延迟采购情形，请购 数量应符合经济采购量要求。
3.紧急采购是否经常发生，事后有无补开请购单， 并应追究其发生原因是否合理。
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25
采购作业查询供货商资料2-1
一、作业程序
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7
直接原料成本↓
• 降低庫存 • 減少浪費及報廢 • 降低進料價格.
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8
請購單 部門請購 採購料品 供料廠商
流程圖
採購循環體系作業流程圖(含供應鍊)
銷貨退回
銷貨折讓
派車單
I NVOI CE
應收帳款
報價單
廠 商 S/ O
出貨通知
出貨待驗
PACKI NG
出貨單
詢價單 進價管制
( SUPPLY CHAI N)
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谈判规则
• 谈判规则沒有哪一方是失败者，雙方都 是胜利者。
• 非追求数学最小公倍数 ；而是最大公約 數。
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请购作业﹙ 提出需求 ﹚10-1
部门请购来源如下: 1.来自客户订单RUN MRP 2.来自销售计划RUN MRP 3.来自计划性用料预先核算 4.来自研发试产RUN MRP 5.来自受托加工RUN MRP
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22
检查库存
一、作业程序
采购前应先检查请购之商品品名、规格、 厂牌有无库存品或替代品可替代。
二、控制重点
是否有相同之库存品未查觉而重购材料造 成存货呆滞。
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23
一般性请购
一、作业程序 非材料生产为工程用料、零配件、机器设备、 个人计算机软硬件等请购，应为各部门提出 申请，并依申请之品名数量，相关计算机请 购须会签IT部门，才能进行请购。
1.材料采购：调阅过去供货商与采购作业，并确认 记录是否更新与最正确价格。
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6
成本差异发生原因之追查7
1.材料用量差异原因
2.材料价格差异
3.人工工作时间差异
4.工资率差异
5.制造费用预算差异:系实际费用与实际工作时间下 与标准费用间的差异。
6.制造费用能量差异:系由于生产设备未能充分利用 引起。
7.制造费用效率差异: 系由于工作时间不符标准所引 起, 与直接人工成正比, 故其差异原因同人工工作 时间差异。.
从采购作业来谈降低成本
請多指教
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1
从采购作业来谈降低成本 -- 主題4
1.成本结构 2.采购作业流程 3.从内稽内控看采购 4.从采购作业来谈降低成本.
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2
成本制度建立的步骤8
(一)确定生产流程 (二)确定采用分批或分步成本 (三)确定成本﹙ 責任 ﹚中心 (四)产品分类 (五)产量统计 (六)用料统计 (七)人工统计 (八)制造费用统计.
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19
请购作业﹙ 提出需求 ﹚10-2
部门请购来源如下: 6.来自批号备料结转请购单 7.来自不足材料资料维护 8.来自不足成品(半成品)维护 9.来自安全存量结转请购单 10.自行Key-In请购单
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20
控制重点
1.物管人员是否依业务产销计划，确实拟定生产 企划表，有无遗漏，所计算之需求数量是否正 确。
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10
供应厂商的选定与撤销和资料建立4-1
(一)供应厂商资料来源大致可从电话簿、工厂名 录、报章杂志、工会名册中查得, 必要时也可 从外贸协会或其它相关机构中洽询。
(二)各项材料设定ห้องสมุดไป่ตู้供应厂商至少应有三家(特殊 状况如独家供应或总代理除外)之资料, 采购 部门登载于「供应厂商资料卡」, 经采购部經 理核准后列入询购对象。
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11
供应厂商的选定与撤销和资料建立4-2
(三)内购供货商之选定, 由采购人员会同生管 品 管 技术部门人员实地了解厂商生产设备制程、 产能、品质水准、品管情形, 填报「协立厂商 设定评核表」, 经筛选后, 呈（并附「供应厂 商资料卡」）总经理核准后列入采购对象。
(四)已设定之供应厂商, 因交货品质不良、交期无 法配合需要、停止营业或由复查厂商作业中 发现重大异常等因素, 应予撤销, 由采购人员 以签呈记明具体异常原因呈总经理核准后撤 销设定。
採購單 申 請 L/ C
交貨通知
(外購)
採購變更
I QC暫 收 外購船期
銷項發票
(資產)
QC檢 驗 單
驗收單
驗收入庫
I NVOI CE
進項發票
樣品承認
預付貨款
L/ C資 料
L/ C贖 單
進貨折讓
應付帳款
採購分派
瑕玼索賠
不良待退
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進貨退出
沖抵發票
支出申請
9
采购管理作业范围
企業使用之材料请购、采购有关之作业、采购方 式之设订、作业方法、供应厂商选定、 调查/评 鉴/考核、采购记录、询价、议价、订购、进度控 制等。
2.订购单是否经权限主管核准，修改时亦同。 3.供货商之回复结果，是否经物管人员确认无误。 4.业务需求变化时，是否立即将结果反应于生产
企划表与量产计划表与相关部门。 5.供货商因故无法准时交货，生企部门有否将结
果反应业务部门，进行协调。
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21
依据资料
供应厂商调查/评鉴/考核表 生产企划表 量产计划表 请购单 采购单