(风险管理)HP供应链风险管理
(详尽版)供应链风险管理制度
（详尽版）供应链风险管理制度1. 总则1.1 制定目的为确保公司供应链的稳定性和持续性，降低供应链风险，提高供应链管理水平，特制定本制度。
1.2 适用范围本制度适用于公司所有部门和员工，以及与公司建立供应链关系的所有合作伙伴。
1.3 管理原则- 预防为主，防治结合- 全面评估，重点监控- 协同合作，共同发展2. 供应链风险识别与评估2.1 供应链风险识别供应链风险识别主要包括以下几个方面：1. 供应商风险：包括供应商信誉、财务状况、技术能力、交付能力等。
2. 物料风险：包括物料质量、供应稳定性、价格波动等。
3. 生产风险：包括生产设备、技术水平、人员素质等。
4. 市场风险：包括市场需求、竞争态势、政策环境等。
5. 物流风险：包括物流运输、仓储管理、通关等。
2.2 供应链风险评估供应链风险评估主要包括以下几个方面：1. 风险概率评估：根据历史数据和市场调查，分析各风险事件发生的可能性。
2. 风险影响评估：分析各风险事件对公司供应链的影响程度，包括成本、时间、质量等方面。
3. 风险优先级排序：根据风险概率和影响程度，对识别的风险进行排序，确定重点监控和防范的风险。
3. 供应链风险应对策略3.1 风险预防策略1. 选择合格的供应商，进行供应商资格审核和评估。
2. 建立完善的物料管理制度，确保物料质量稳定。
3. 提升生产设备和人员素质，保证生产稳定和产品质量。
4. 关注市场动态，进行市场风险预警。
5. 优化物流运输和仓储管理，降低物流风险。
3.2 风险应对策略1. 对于供应商风险，可以采取多供应商策略，实现供应商之间的竞争和互补。
2. 对于物料风险，可以建立物料库存管理制度，进行物料库存的优化和调整。
3. 对于生产风险，可以进行生产流程优化和人员培训，提高生产效率和质量。
4. 对于市场风险，可以进行市场预测和分析，调整生产和销售策略。
5. 对于物流风险，可以建立物流合作伙伴关系，实现物流资源的优势互补。
供应链管理中的风险管理包括哪些内容
供应链管理中的风险管理包括哪些内容在当今全球化和高度竞争的商业环境中，供应链管理已成为企业成功的关键因素之一。
然而，伴随着供应链的复杂性和不确定性不断增加，风险管理在供应链管理中的重要性日益凸显。
有效的供应链风险管理能够帮助企业预防潜在的问题，降低损失，并提升整体的竞争力。
那么，供应链管理中的风险管理究竟包括哪些内容呢？首先，需求风险是供应链风险管理中需要重点关注的一个方面。
市场需求的不确定性可能导致企业面临产品滞销或者缺货的困境。
例如，如果对市场需求的预测过于乐观，企业可能会过度生产，导致库存积压，增加仓储成本和资金占用。
相反，如果预测过于保守，可能无法满足客户需求，导致客户流失和市场份额下降。
为了应对需求风险，企业需要建立精准的需求预测模型，综合考虑市场趋势、季节因素、经济环境等多方面的影响。
同时，与客户和销售渠道保持密切的沟通，及时获取市场动态信息，以便能够灵活调整生产和库存计划。
供应风险也是不可忽视的一部分。
供应商的问题，如供应中断、质量不合格、交货延迟等，都可能对供应链的正常运作造成严重影响。
比如，供应商可能因为自然灾害、工人罢工、原材料短缺等原因无法按时交付货物。
或者，所供应的产品质量不符合标准，导致企业的生产流程受阻或产品质量下降。
为了降低供应风险，企业需要对供应商进行严格的评估和选择，建立多元化的供应渠道，以减少对单一供应商的依赖。
与供应商签订明确的合同，规定交货时间、质量标准和违约责任等条款。
此外，还应与供应商建立长期稳定的合作关系，共同应对可能出现的风险。
物流风险在供应链中也时有发生。
运输过程中的延误、损坏、丢失，以及仓储设施的故障、管理不善等，都可能影响货物的及时交付和质量。
想象一下，一批急需的货物在运输途中遭遇恶劣天气导致延误，可能会使企业的生产线被迫停产，造成巨大的经济损失。
或者在仓储过程中，由于管理不当，货物受潮、受损，影响了产品的销售和使用。
为了防范物流风险，企业需要优化物流路线和运输方式，选择可靠的物流合作伙伴。
供应链风险管理流程
供应链风险管理流程供应链是指由原材料供应商，生产商，分销商以及最终客户组成的各个环节相互关联而形成的整个生产与销售过程。
在供应链的管理中，风险是无法避免的，如交通运输延误、供应商倒闭、自然灾害等，这些风险都可能对供应链正常运作造成影响。
因此，建立一套科学合理的供应链风险管理流程变得至关重要。
本文将重点介绍供应链风险管理流程，并分析其中的关键步骤和注意事项。
I. 风险识别和评估1. 风险识别在供应链风险管理流程中，首先需要对潜在的风险进行识别。
这可以通过定期对供应链的各个环节进行排查和评估来实现。
例如，分析供应商的信用状况、货运渠道的可靠性以及生产线的脆弱性等。
同时，还可以参考历史数据、市场研究以及专家意见来辅助风险的识别工作。
2. 风险评估在风险识别的基础上，需要对每种风险进行评估，确定其发生概率和影响程度。
一般可以通过量化和定性两种方式进行评估。
量化评估可以利用统计方法和模型来计算风险的概率和损失，而定性评估则依赖于专家判断和经验。
II. 风险规避和减轻1. 风险规避当识别和评估到供应链中的某些高风险环节时，可以采取规避策略来防范风险的发生。
例如，选择信用良好、经验丰富的供应商；建立备选的货运渠道以应对突发情况；增加库存储备等。
规避策略的核心是尽量减少与高风险环节的接触，降低损失的可能性。
2. 风险减轻除了规避策略外，还可以采取一些措施来减轻风险的影响。
例如，与供应商签订合同，明确责任和义务；建立应急预案，及时应对突发事件；加强供应链各环节之间的沟通合作，提高信息共享的效率等。
这些措施可以帮助企业在面对风险时能够及时做出应对，最大限度地减少损失。
III. 风险监控和反馈1. 风险监控风险管理不是一次性的工作，而是一个持续的过程。
因此，建立健全的风险监控机制是非常重要的。
监控主要包括对供应链各个环节的动态监测和信息收集，通过设定指标和阀值，及时发现风险的迹象和异常情况，并采取相应的措施进行调整和应对。
供应链风险管理培训课件ppt
• 供应链风险控制方法： - 建立供应链风险评估机制，定期对供应链中的风险 进行评估和预测。 - 与供应商建立紧密的合作关系，加强沟通和协调，确保 供应商的稳定性和可靠性。 - 建立应急预案，对可能出现的风险进行预警和 应对。 - 实施持续改进措施，不断完善供应链管理，降低风险发生的概率。
目录
CONTENTS
定义：供应链风险管理是通过识别、评估、控制和监控供应链中的风险因素，确保供应链的稳定性和绩效的一种管理方法。
重要性：供应链风险管理具有重要的现实意义，它可以降低供应链中断、提高供应链的可靠性和稳定性、降低运营成本、提高企业的竞争 力。
供应链风险管理流程：识别风险、评估风险、 制定应对措施、监控和调整
• - 建立供应链风险评估机制，定期对供应链中的风险进行评估和预测。 • - 与供应商建立紧密的合作关系，加强沟通和协调，确保供应商的稳定性和可靠性。 • - 建立应急预案，对可能出现的风险进行预警和应对。 • - 实施持续改进措施，不断完善供应链管理，降低风险发生的概率。
• 定义：供应链风险应对是在识别和分析风险后采取的行动，而供应链风险控制则 是通过一系列措施来降低风险发生概率和影响程度的过程。
• a. 建立完善的供应链风险管理制度，明确各环节的责任和义务。 • b. 加强供应商管理，建立稳定的供应商合作关系，降低供应商风险。 • c. 优化库存管理，降低库存成本和缺货风险。 • d. 强化物流管理，提高物流效率和准确性，降低物流风险。 • e. 引入先进的信息技术，实现供应链信息的实时共享和监控，提高供应链的透明度和可预测性。
风险管理措施：采用了一系列供 应链风险管理实践，包括供应商 评估与选择、合同管理、库存管 理、物流优化等。
供应链风险管理的管理办法
供应链风险管理是为了减少供应链中的潜在风险，并确保供应链的顺利运作而采取的一系列管理办法。
以下是供应链风险管理的一些常见管理办法：1. 风险评估与识别：对供应链进行全面的风险评估和识别是供应链风险管理的第一步。
这包括识别可能的风险来源，如自然灾害、政治动荡、原材料短缺、供应商倒闭等。
通过评估供应链中的风险，企业可以制定相应的应对措施。
2. 多样化供应商和供应链：建立多个供应商和供应链渠道，以减少对单一供应商或渠道的依赖。
这可以帮助企业分散风险，当一个供应商或渠道出现问题时，可以快速切换到备用供应商或渠道，以保持供应链的连续性。
3. 合同管理：建立明确的合同和供应协议，规定供应商的履约义务和责任。
合同应明确产品质量要求、交付期限、违约责任等方面的条款。
通过有效的合同管理，企业可以规范供应商行为，降低风险。
4. 供应链透明度：建立供应链的透明度是有效管理风险的重要手段。
通过建立和维护供应链信息系统，企业可以实时跟踪和监控整个供应链的运作情况。
这有助于及时发现潜在的风险，并采取相应的措施。
5. 库存管理与备货策略：合理管理库存是减少供应链风险的关键。
企业应根据需求预测和风险评估，制定合适的库存管理策略。
这包括确保适量的安全库存、避免过度库存和过期库存等。
6. 预警机制和紧急响应计划：建立供应链风险的预警机制和紧急响应计划，以便在突发事件发生时能够及时采取行动。
预警机制可以包括监测市场趋势、天气状况、政治局势等。
紧急响应计划应规定各种紧急情况下的应对措施和责任分工。
7. 供应商评估与监督：对供应商进行评估和监督是降低供应链风险的重要环节。
企业应建立供应商评估体系，对供应商进行定期评估和审核。
同时，通过监督供应商的生产能力、质量管理、环境和社会责任等方面，确保他们能够满足企业的要求。
8. 绩效评估与改进：定期评估供应链绩效，并根据评估结果制定改进措施。
这可以包括供应链指标的设定和跟踪，以及持续改进的方法和工具的应用。
供应链风险管理与控制
第4章 供应链风险监控与应对
●04
供应链风险监控 机制
为了有效管理供应链风险，建立监控体系至关 重要。这包括建立风险预警系统和监测指标体 系，以便及时发现潜在风险并采取相应措施。 此外，定期进行风险评估和监控，可帮助企业 及时调整风险管理策略，保障供应链稳定运行。
供应链风险事件应对流程
预警阶段 信息收集和影响评估
外部风险 天灾人祸、政策法规变化等
供应链风险管理的重要性
降低企业遭受损失的风险
有效管理风险可以减少企业面临的潜在损失
提高供应链运作的效率和灵活性
良好的风险管理可以使供应链运作更加高效灵活
供应链风险管理的目标
最小化可能发生的风险 事件的影响
减少损失
降低业务中断风险
提高供应链整体的稳定 性
增强应对变化的能力
确保持续供应
总结
供应链风险管理是企业管理中至关重要的一环， 通过有效的风险管理措施，企业可以降低损失， 提高效率，确保供应链稳定运行。
第2章 供应链风险识别与评估
●02
供应链风险识别方法
基于历史数据和案例进行风险识别
了解历史风险事件和案例的经验教训
利用专家访谈和专业调研等方法发现潜在风险
借助专业人士的经验和见解进行风险发现
事后总结阶段
总结处理过程及提出改进建 议
应急处理阶段 启动应急预案和采取措施
供应链风险事件案例分析
案例1 应对措施及效果总结
案例3 风险事件对企业影响分析
案例2 分析处理过程及提出建议
供应链风险管理要点调整
灵活调整风险管理策略
信息共享
加强供应链信息共享
供应链风险控制手段对比
定期检查和监控供应链 环节
供应链风险管理措施：确保供应链稳定的关键
供应链风险管理措施：确保供应链稳定的关键为了确保供应链的稳定，企业可以采取以下风险管理措施：1.建立稳定的供应链合作伙伴关系：与供应商建立长期稳定的合作关系，能够提供持续稳定的物流和供应，减少供应链风险。
在选择合作伙伴时，需要进行充分的考虑和尽职调查，以确保建立稳定可靠的合作关系。
2.提高供应链透明度：企业需要了解供应链中各环节的情况，包括原材料采购、加工生产、物流配送等，从而能够更好地控制和管理供应链风险。
这可以通过建立供应链管理系统，实现信息的实时共享和可视化，提高供应链的透明度。
3.建立多元化供应链：企业需要建立多个供应链渠道，避免单一供应链风险对企业的影响。
通过与多个供应商合作，可以更好地应对供应链风险，提高供应链的可靠性和稳定性。
4.制定完善的风险管理计划：企业需要制定完善的风险管理计划，包括对供应链风险的评估、预防和应对措施。
这包括对可能出现的供应中断、质量问题、物流延迟等风险进行预测和评估，制定相应的预防和应对措施，确保供应链的稳定运行。
5.建立快速反应机制：在遇到供应、销售市场的不正常变化、内部系统运行的故障等风险事件时，企业需要建立快速反应机制，增强供应链响应市场变化的能力，确保供应链的稳定性和可靠性。
6.改进技术设备：完善改进供应链的信息系统，推动供应链合作伙伴之间信息系统的集成以实现信息共享，引入供应链风险管理的专门应用系统。
信息系统可以保证供应链运营信息的及时采集与传递，使管理人员先知先觉、快速反应、正确决策。
7.营造适合柔性化的企业文化氛围：通过培训和教育，增强员工的柔性意识，建立起适合柔性化的企业文化氛围。
在面对供应链风险时，可以更加迅速地应对和调整。
综上所述，通过建立稳定的供应链合作伙伴关系、提高供应链透明度、建立多元化供应链、制定完善的风险管理计划、建立快速反应机制、改进技术设备以及营造适合柔性化的企业文化氛围等措施，可以有效地降低供应链风险，确保供应链的稳定运行。
供应链风险管理总结汇报
供应链风险管理总结汇报
供应链风险管理是企业管理中至关重要的一环。
在全球化和竞
争激烈的市场环境下，供应链面临着诸多潜在的风险，如自然灾害、政治不稳定、供应商倒闭等。
有效的供应链风险管理可以帮助企业
降低损失，保障生产和交付的稳定性。
首先，有效的风险识别是供应链风险管理的基础。
企业需要全
面了解供应链中的各个环节，包括供应商、物流、库存等，识别潜
在的风险点。
其次，企业需要建立起完善的风险评估和监控机制，
及时发现并应对风险事件。
同时，建立紧密的合作关系，与供应商、物流公司等建立良好的沟通渠道，以便及时应对风险事件。
另外，企业还需要建立起应急预案，以应对突发的风险事件。
这包括制定供应链中断的应急处理方案，确保在面临突发事件时能
够迅速采取行动，减少损失。
此外，企业还可以考虑采用供应链金
融工具，如供应链保险，来分散风险，减少损失。
最后，企业还需要不断学习和改进供应链风险管理的方法和工具。
随着市场环境的变化，新的风险点也会不断出现，企业需要保
持敏锐的洞察力，及时调整风险管理策略，以应对新的挑战。
总之，供应链风险管理是企业管理中不可或缺的一部分。
通过有效的风险识别、评估和监控，建立应急预案和持续改进，企业可以降低风险，保障供应链的稳定性和可靠性，从而提高竞争力，实现可持续发展。
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数据、模型与决策HP供应链风险管理案例分析小组成员：姓名：徐渥明学号：姓名：李天灏学号：姓名：顾巍学号：姓名：林立学号：姓名：郁佳平学号：一．概述 (3)二．案例背景 (3)三．HP面临的问题 (4)四．分析过程 (5)1. 目标分析 (5)2. PRM框架 (6)3. 测量不确定性 (7)4. 运用框架性合同形式管理风险 (8)5. HP风险合同估价分析 (9)6. 敏感性分析 (10)五．PRM业务流程 (11)1. PRM方法学 (11)2. PRM框架 (12)六. 应用PRM的益处 (13)七．结论 (14)HP供应链风险管理案例分析一．概述2000年惠普公司面临了一次供应链危机。
由于迅猛发展的移动电话制造商们大量使用闪存，原本使用于打印机里面的数量就明显不够，惠普公司无法获得充足供应来满足利润颇丰的打印机生产需求。
公司无法按计划生产出大约250，000台打印机，这意味着高达几千万美元收入损失。
为了确保闪存的供应量，惠普公司被迫和供应商签订了为期三年的合同，合同中规定了固定供应数量和恒定价格。
别忘了，闪存市场可是一个高度动荡的市场，价格差异变化很大。
这次危机促使了惠普公司建立了评估和管理供应链危机的框架，取名为采购风险管理框架（Procurement Risk Management简称PRM）。
该框架涵盖了相关流程和技术，运用于公司内部许多业务部门，每年涉及的费用支出为560亿美元上下。
由于PRM的实施，迄今为止已为公司节省了1亿多美元。
二．案例背景这次建立风险管理解决方案的任务落到了由Venu Nagili牵头的研究小组身上，他本人也是惠普公司著名的技术专家。
Nagili表示：“我们启动时第一件事就是研究其它制造厂商是如何管理供应链风险的。
令我们大吃一惊的是，我们发现几乎没有任何制造厂设立了相关完善的流程。
”图一.风险管理失控案例图中显示了几个著名的IT厂商，因为价格，需求或者可用性风险所造成的损失。
例如， 2004年，戴尔公司由于内存价格使得收入下降, 导致股价降低了3%。
2001年，思科公司因为快速疲软的需求以及相应的固定供货合同造成了25亿美元的损失。
该研究小组发现，正是由于供应链风险导致了许多厂商收入损失和股东价值下滑。
惠普公司是许多电脑零部件的大型购买方，其中包括存储芯片、硬盘，LCD屏幕。
购买量巨大，这一方面意味着本公司的采购实力，另一方面也意味着庞大的风险。
就成本和可获得性而言，高科技产品一直处于动态变动之中，价格随时间波动的趋势非常明显。
同时高科技产品的生命周期非常短，特别是电脑市场需求变化可谓是水涨潮落瞬时即逝。
小组对许多失败的案例进行了仔细研究和归纳，问题主要分成了以下三种情况：价格风险，需求风险和可获得性风险。
可获得性主要是指从哪里采购，以及需要时，整个市场是否存在可供应量。
Nagali也正是从以上三种风险中着手工作的。
三．HP面临的问题Nagali所带领的小组成员以前在金融市场有着丰富的风险管理经验，从而他们将华尔街模式运用到了新的PRM身上。
华尔街上的许多风险管理原则是可以适用于供应链，但最基本的战略是无法轻而易举地转移至供应链管理上，Nagali 表示：“金融工程实践能通过买卖期权来管理成本风险，但这种工具不适用于高科技产品。
”同时，金融风险管理方法也无法解决需求和可获得性方面不确定性的问题。
HP过去的供应链管理根据安全库存策略，强调管理对原料的需求以及原料可得性，而几乎不考虑原料的采购成本的不确定性。
而在金融行业，人们只对成本的不确定性进行管理，而不考虑管理需求和可得性。
对于高科技行业，原料需求、原料成本和原料可得性这三者都一样重要，任何一个因素都会影响到最终的采购成本，因此，上述两种管理方式都不能满足对于高科技行业采购风险管理的要求。
如今供应链管理实践强调的是通过安全存货战略也控制需求和可获得性风险，但安全存货在控制产品成本上又束手无策。
有人提出将所有风险推向供应商，但Nagali指出供应商可以从中要求风险溢价，即涨价来控制风险，这实际上对购买方而言是隐含的成本，而且达不到双赢的目的。
他认为在整个供应链中，成本、需求和可获得性三种风险都需同等重视，并且三者之间互相关联，这意味着需要同时应对。
Nagali表示：“我们所需要做的是开发一种全新的风险管理架构。
”HP需要能够对未来原料需求、原料成本和原料可得性进行预测和管理，并以此为基础，通过线性规划，制定出最优化的采购策略，以降低采购的总成本。
HP的PRM框架实现了对多时期内，互相影响的原料需求、原料成本和原料可得性的同时预测和管理。
四．分析过程1. 目标分析PRM方法的目标是量化和管理采购过程的不确定性，从而降低总成本。
图二．采购过程风险分析研究小组从采购过程分析中发现，问题可以分为2类：●价格成本匹配问题：销售风险●需求供应匹配问题：导致仓储和物料短缺成本和隐形材料成本2. PRM框架PRM方法的最终目的是使得包含材料成本，短缺成本和库存成本这三者的总采购成本最小化。
成本，需求和可用性的不确定这三种因素会影响总采购成本。
为管理和测量采购供应链风险，PRM方法包括2部分：1）测量影响采购的多种因素的不确定性。
2）通过不同的框架合同形式来管理这些不确定性带来的风险，使采购成本最小，这是个线性规划过程。
图三. 不确定性的相互影响●材料成本的不确定性●材料需求的不确定性●材料可得性的不确定性该研究小组面临的第一个挑战是：如何评估和分析三种不确定性。
为此小组研发了一种全新的软件HPHorizon，该软件通过数学上的预测方法对数据进行分析和总结。
通过使用历史的预测数据和现实的需求趋势数据，该软件建立了数据分析模型，计算出需求的波峰和波谷情况以及进行了相关性检测和显著性分析。
这样一来对今后产品的需求性的准确率就大幅提高了。
研究小组使用类似的数理统计分析方式对零部件的成本进行了分析，一般是计算出6个月后的成本价格。
Nagali表示：“我们研发了有自主产权的专门用于计算高科技产品部件成本问题的分析模型。
”在确定“可获得性风险”方面，研究小组遇到了不少困难。
小组决定通过和市场专家当面交谈的方法了解现货市场的具体情况。
由于暂时没有足够的数据，研究小组无法建立起相应的模型。
3. 测量不确定性该过程的第一步是量化不确定性。
目前大部分的公司强调“点”预测，相比而言,PRM过程使用多种预测场景来捕捉不同时期的需求，成本和可得性的不确定性。
每种不确定性都由高，中，低三种需求场景来表示，而每种场景在一个特定的时期内又会分别对应90%，50%，10%的离散分布。
图四.需求预测场景4. 运用框架性合同形式管理风险假定低场景定义为10%不确定性需求分布，则在一定时期内真实需求的可能性要比这个数字高很多–事实上，接近90%。
对这种“几乎确定”的需求，HP 采用马上购买的方式，长期的从一个或多个供应商手中购买固定数量的商品。
如果需求概率至少足够大到高于低场景而大约在中场景范围内，HP会执行灵活性供应协议合同， HP根据需求从供应商手中购买一定范围内任意数量的材料。
对于高需求预测场景，实际需求量达到此数量的概率是最低的，HP并不做出任何购买承诺而且供应商也不必承诺供应。
相应的，HP将会用现有的供应商或者通过二级市场满足需求，即使二级市场可能比合同价格要高。
图六.根据需求确定不同的合同类型每个短期采购周期中每个框架合同中的最优化采购量，包含以下三个部分：●固定采购量合同的采购量●每个时期可变采购量合同的采购量范围●准备从现货市场中采购的采购量即数据分析模型的决策变量。
5. PRM模型HR风险合同估计分析使用优化引擎来决定每季度的最优化采购量，和场景组合。
图七.优化引擎●PRM的约束条件1）通过短期采购方式允许采购的最小和最大采购量，通过短期采购方式的最大原料可得性，以及三种情景分析的组合(需求场景，价格场景，可得性场景)。
2）每个框架合同中固定采购量为非负。
●PRM的目标函数目标函数是材料，短缺和仓储成本的综合，所以OEM自动找到一个合同组合，使得期望总成本最小化。
●PRM的决策变量在每个时期，从框架合同里采购的量（在签订合同时就需要确定）和/或以短期采购方式采购的量（在需要订购时确定）。
6. 敏感性分析对于通过PRM计算得出的最优化采购方案，我们还可以对其进行敏感性分析，以判断目标函数系数的变动以及约束条件的变动是否会影响得出的最优化采购方案。
在目标函数中，决策变量为以不同合同形式分别采购的原材料数量，其系数为以不同合同形式采购的原材料单价价格。
约束条件包括以不同合同形式采购时，最小与最大的允许采购量和最大原材料可得性，以及通过情景分析得出的原料需求、原料成本及原料可得性的预测结果。
值得注意的是，这些约束条件的变化本身会影响到目标函数中的系数，譬如说，如果HP与供应商约定的采购数量变化范围越小，越有利于供应商安排生产计划，那么HP就很有可能可以得到更低的原材料单价价格。
实际上，在PRM的情景分析预测过程中，HP也用到了原料成本与原料需求的相关系数、原料成本与原料可得性的相关系数来帮助确定原料成本、原料需求和原料可得性的预测性数据。
通过考虑上述因素后做出的敏感性分析，HP可以对之前基于部分预测数据得出的最优化采购方案进行分析，讨论当合同中原材料单价价格的变动、合同条款对采购量的限制的变动以及情景分析的准确程度的变化是否会导致最优化方案的改变，对于其中的敏感性数据，HP公司可能需要增加人力物力的投入，确保它们尽可能的准确，从而使得最优化方案更加可靠。
五．PRM业务流程1. PRM方法学目前惠普公司已建立了一套跨职能的流程，各业务单位定期地评估风险。
图八.HP采购风险管理流程●使用新矩阵来追踪供应链风险。
●风险管理现在是商业策略中的核心部分。
●跨职能流程包括采购，计划，财务和市场。
统管和制定某种商品的策略一般包括：批准采购目标，建立衡量指标以及评估现有合同配比的表现。
在HP，对于涉及某一种产品的商品策略制定和统管是由业务部门操作的；而对于涉及到多种产品的商品策略制定和统管则是集中化操作的。
在合同创立阶段，设计合同配比以达到采购目标，和管理现有产品及元器件市场的不确定因素。
对于涉及到全公司的合同，商品经理会根据产品或部门的目标来规定合同条款，然后商品经理们把这些特定的要求融入到单个合同里以影响购买力。
在合同评估期间，在设定诸多条件如需求，价格，供货不确定性的前提下，HP 使用HPRisk的软件来对待批合同的预期表现行测试。
我们特别关注那些表现可能会劣于用开放市场或短期交易来进行购买的合同。
合同的创立和评估是相互影响的，分析评估的结论会影响合同的重新设置和谈判，而这一交互过程在分析决定待批合同达到预期目标后终止。