科学决策的流程内容
决策制定会议流程
决策制定会议流程决策制定会议是一个重要的组织活动，可用于讨论组织的关键问题、制定决策和确定下一步行动。
一个良好的决策制定会议流程可以确保会议的高效进行，使决策过程更加透明和有效。
以下是一个常见的决策制定会议流程，包括会前准备、会议议程、决策过程和行动计划。
一、会前准备1.明确会议目标和议题：确定会议的主要目标和要讨论的议题，以便参与者可以充分准备。
2.确定参与者：选择参与会议的人员，并向他们发送会议邀请函，确保每个参与者都了解会议的目的和重要性。
3.提供必要信息：向与会者提供与议题相关的必要信息，如报告、数据、调查结果等，以便他们在会议前能够了解并审查相关内容。
4.制定议程：制定一份详细的会议议程，包括每个议题的时间安排和讨论的顺序。
发送给与会者，让他们提前了解会议的日程安排。
二、会议议程1.开场发言：会议开始时，主持人致辞并简要介绍会议的目的和议程安排。
2.讨论议题：按照议程的顺序逐个讨论每个议题，确保参与者对议题有充分的了解。
主持人可以邀请与会者发表意见、提出问题或分享经验。
参与者可以通过辩论、提问和讨论来提供他们的观点和建议。
3.总结和总结讨论：主持人在讨论完成后进行总结，概括每个议题的主要观点和建议。
确保所有与会者都理解了讨论的重点和结论。
4.决策制定：根据讨论的结果，主持人或决策者提出决策建议，与会者对建议进行投票或达成共识。
确保每位参与者都有机会表达自己的意见，并尊重多数人的意见。
5.行动计划：根据决策结果制定一个明确的行动计划，包括指定责任人、分配任务和制定时间表。
三、决策过程在决策制定过程中，主持人需要确保以下几点：1.保持秩序：确保会议的秩序和纪律，遵守议程安排，按时开始和结束会议。
2.管理时间：确保每个议题都有足够的讨论时间，避免过度讨论或浪费时间。
3.促进交流：鼓励与会者积极参与讨论，表达自己的观点和建议，并避免个人攻击或争吵。
4.整合观点：主持人需要整合讨论结果，确保每个人的意见都得到了充分的考虑。
简述科学决策的内容和方法
简述科学决策的内容和方法
科学决策是指基于科学知识和方法进行决策的过程。
它包括以下几个方面的内容和方法：
1. 问题的明确定义：科学决策首先需要明确问题的定义和范围，明确需要解决的具体问题或达到的目标。
2. 数据的收集和分析：科学决策需要收集相关的数据，并进行数据分析，以便获取准确、全面和可靠的信息来支持决策。
3. 模型的建立和分析：科学决策通常会建立数学或统计模型，用来描述和预测问题的发展和结果。
通过模型的分析，可以评估不同决策方案的优劣，并做出相应的决策。
4. 实证研究和验证：科学决策需要进行实证研究和验证，通过观察、实验和实地调研等手段来验证模型和假设的准确性，以增加决策的可信度和可靠性。
5. 不确定性和风险的处理：科学决策需要考虑不确定性和风险因素，通过概率统计和风险分析等方法，来评估和管理决策可能面临的不确定性和风险，并制定相应的应对措施。
6. 多因素综合考虑：科学决策要考虑多个因素的综合影响，包括经济、社会、
环境等多个方面的因素，并进行评估和权衡，以找到最优的决策方案。
科学决策的方法主要包括数据分析、统计分析、模型建立和优化、实证研究等。
同时，科学决策也强调合理使用科学专业知识和专家意见，通过专家咨询、专业咨询和集体决策等方式来达成最终的决策结论。
科学决策的四个步骤
科学决策的四个步骤科学决策是指在特定问题上，通过科学方法和理性思维，基于客观事实和可靠证据进行决策的过程。
在日常生活和工作中，我们常常需要做出各种各样的决策，科学决策可以帮助我们更好地分析问题、制定方案，并做出明智的决策。
下面将介绍科学决策的四个步骤。
第一步：定义问题在进行科学决策之前，首先需要明确问题的定义。
问题定义的好坏直接影响后续决策的准确性和有效性。
在定义问题时，需要确保问题明确、具体，并尽量避免模糊和歧义性的描述。
同时，还需要明确问题的背景和目标，以及与问题相关的各种限制和约束条件。
只有明确了问题，才能有针对性地进行后续的分析和决策。
第二步：收集信息在明确了问题之后，接下来需要收集相关的信息和数据。
信息的收集可以包括查阅相关文献、采集实地调查数据、进行问卷调查等多种方式。
收集的信息越多、越全面，就能够更准确地了解问题的实质和背景，为后续的分析和决策提供更可靠的依据。
在信息收集的过程中，需要注意信息的来源和可靠性，避免受到偏见或错误信息的影响。
第三步：分析信息在收集到足够的信息之后，接下来需要对信息进行分析。
信息分析的目的是通过对信息的整理、统计和比较，找出问题的本质和规律，为后续的决策提供科学依据。
在信息分析的过程中，可以运用各种方法和工具，如统计分析、数据挖掘、模型建立等，对信息进行深入研究和分析。
通过合理的分析，可以发现问题的关键因素、潜在风险和可能的解决方案，为决策提供有力支持。
第四步：制定方案在分析了收集到的信息之后，最后一步是制定决策方案。
决策方案的制定要基于对问题的深入理解和充分分析，同时考虑各种因素的权衡和取舍。
制定方案时，可以采用多种方法，如决策矩阵、决策树、风险评估等，以辅助决策的过程。
制定好的方案应该具备可行性、有效性和可持续性，并能够解决问题、达到预期目标。
在制定方案后，还需要进行方案的评估和调整，确保方案的合理性和可行性。
科学决策的四个步骤是：定义问题、收集信息、分析信息和制定方案。
科学决策的基本程序
科学决策的基本程序科学决策是现代管理的重要组成部分，它强调理性、客观和科学的思维方式，以确保决策的正确性和有效性。
在实践中，科学决策的基本程序通常包括以下几个步骤：1. 明确问题，确立目标在决策过程中，首先需要明确问题的性质和关键症结，对问题进行深入的分析和诊断。
这需要收集相关的信息，了解问题的背景、现状和影响。
明确问题的范围和约束条件，确定决策的目标和期望结果。
目标是决策的出发点和归宿，必须具体、明确、可行，并具有可衡量性。
通过明确问题，可以更好地确定决策的方向和重点，为后续的方案制定和选择提供指导。
2. 集思广益、拟定方案在明确了问题之后，需要集思广益，拟定各种可能的解决方案。
这一步骤需要充分发挥团队的智慧和创造力，鼓励成员提出各种可能的方案。
方案应该具有创新性、可行性和可操作性，同时考虑到资源、时间和技术等方面的限制。
通过比较和评估各种方案的优缺点，可以进一步筛选和优化方案，为后续的决策提供更多的选择。
3. 分析评估，选择方案在制定出各种备选方案后，需要对它们进行深入的分析和评估。
这包括评估方案的可行性、预期效果、风险和成本等方面。
评估过程应该基于客观、科学的方法和标准，避免主观臆断和偏见。
通过综合权衡方案的优缺点，选择最满意的方案。
在选择方案时，还需要考虑备选方案的可能性和补充性，为后续的决策留有余地。
4. 实施方案，反馈修正实施决策方案是整个决策过程中最重要的环节之一。
这一步骤需要制定具体的实施计划，明确各项任务的责任人和时间节点。
实施过程中需要密切关注方案的执行情况，及时发现和解决可能出现的问题。
同时建立反馈系统，对实施效果进行跟踪和评估，及时反馈方案的执行情况和效果。
通过反馈修正，可以对决策方案进行必要的调整和完善，确保决策目标的实现。
除了以上四个基本步骤外，科学决策还需要注意以下几个方面：-充分调研：在决策之前需要进行充分的调查研究，了解相关情况和发展趋势。
这可以帮助我们更好地把握问题的本质和关键因素，为决策提供更准确的信息支持。
（1）科学决策的程序
（1）科学决策的程序什么叫做决策呢？所谓决策，指的是按组织目标的要求，在组织内外部条件的约束下，对多个可行的行动方案进行选择并执行选择结果的管理活动。
简而言之，管理就是决策。
根据决策的这个定义，我们可以很清楚的看出决策的几个特点：1. 目标性决策总是为实现组织的某一目标而开展的管理活动，没有目标，或者目标不明确，就不可能作出正确的决策。
2. 选择性决策最显著的特点之一就是它是在多个可行方案中选择最优方案。
如果只有一个方案，决策者没有选择也就无所谓决策了。
由于决策是在多个方案中择优，就对方案的判定、选择标准的确定等决策者的判断力提出了更高的要求。
3. 风险性决策是一种带有风险的管理活动，因为任何备选方案都是在预测未来的基础上制定的。
客观事物的变化受多种因素的影响，加之人们的认识总有一定的局限性，作为决策对象的备选方案不可避免地会带有某种不确定性，决策者对所作出的决策能否达到预期的目标，不可能有百分之百的把握，都要冒不同程度的风险，所以说决策具有风险性。
那么，科学的决策的一般程序是怎样的呢？或者说，什么样的决策程序才是科学的呢？一般说来，科学决策程序有以下七个步骤：Ⅰ 提出问题，分析问题，确定决策层次决策既然是一种管理活动，所以就必须围绕一定的问题来展开。
例如在一个软件企业中，就有企业如何在市场竞争中发展自己；企业目前资金不足如何筹措；企业开发的软件产品如何进行市场定位；已开发的产品如何进行策划、宣传和销售等问题需要解决。
在一个分了两个或两个以上的层次的组织中，仅仅将问题提出来是不够的，还必须在提出问题的基础上对众多的问题进行分析，以明确各个问题的性质，确定这些问题是涉及组织全局的战略性问题，还是只涉及局部的程序性问题。
明确问题的性质是为了确定解决问题的决策层次，避免高层决策者被众多的一般性问题所缠绕而影响对重大问题的决策。
对决策者特别是高层决策者来说，清楚地认识到潜在的有可能发生的问题，对事物的发展进行超前的、正确的预计是尤为重要的。
领导科学艺术：决策的过程与方法
领导科学艺术1）将决策分类领导者或管理者面临的各种不同类型的决策，具体包括日常事务型决策、紧急决策战略决策和组织运作性决策等。
多数决策是属于日常事务型决策，这种类型的决策可以选择一个被证明可行的行动方案。
紧急决策往往没有先例可循，因而会消耗较多的时间。
最重要的决策是战略决策，战略决策要求明确目标并把它们转变为明确的计划或分解成多个子决策，这是领导者面临的最重要的任务。
运作型决策大多是涉及“人的问题”(包括招聘和解聘)的决策，因此必须谨慎处理。
2)分解过程完成项决策要经过一个系统的思维过程。
首先，需要明确无误地确定待处理的事宜并把目标按优先次序排列出来。
其次，需要对问题进行详细的分析。
对问题的分析可以揭示出哪些方案是不可能的、不现实的，从而产生数量适当的可选方案供详细评估。
在保证终极目标的前提下，应当认真地估计每一种行动方案的利弊。
再次，要制定一个具体的实施计划，这个计划要体现决策将怎样一一步步实施。
最后，通过对实施后果的反馈分析，看看有无必要做出系列决策(如图所示)。
决策过程示意图3)比较方案大部分决策都包含问题解决的过程。
不同的管理者(即决策者)可以用不同的方法得到各自的方案。
例如基于事实和外部特征做出的策者应该充分考虑组织文化这变量而采取有效的工作方式。
巧妙的决策者在必要时要学会操纵和控制整个系统。
不管怎么样，与同事结成牢固的联盟是决策取得成功的重要基础。
什么样的组织文化氛围主宰着你所处的组织?4.分析决策者的责任自上而下的决策，会将员工逐级授权给下级。
对于等级制的组织而言，这是非常自然的事情。
但是，作为领导者，一定要明确哪些决策必须亲自做出，哪些决策可以授权下属来完成。
好的决策者一般都与下属分担责任。
好的决策者对下属的成熟度有着清醒的把握和认识。
领导者应该根据下属的成熟度，区分哪些决策权要保留，哪些决策权要下放。
即使是下放决策权，也不意味着领导者对责任的逃避。
“责任共担"与“效绩共享”是一样的，这是激发下属积极性的重要手段。
决策制定的基本步骤
决策制定的基本步骤科学决策的制定过程包括六个基本步骤。
科学决策始于问题，从识别决策问题出发，终于对决策结果的评价，是一个连续的过程电1识别和界定问题决策的第一步就是识别和界定问题，它是搜集、处理和分析信息的阶段。
它经常开始于问题症状一一绩效低下或机会的产生信号一一的出现。
这个阶段的计划目标是通过分书析症状，杳明组织目前的真实状况，从而对其进行准确评估。
最初界定问题的方式将对问题的最终解决产生重要影咱。
真正的问题常常为众多的看象所掩盖，需要经过深入的分析，才能找到真正的问题所在。
问题不清，无从决策;问题象找错，则一错百错。
因此认识和分析问题是决策过程中最为重要也是最为困难的环节。
另外，问题的识别常常带有主观性，一个管理者认为是问题，其他管理者不一定有同样的看法。
三种常见的错误会导致计划的低效或无效。
第一种错误是关注症状而忽视症状产生的原因。
症状是问题存在的指示器，但是症状并不是问题本身，因此必须要对症状背后所存在问题的真实原因进行深入剖析。
第二种错误就是对问题的界定过于宽泛或狭窄，管理者们应该界定好问题，以便在一个最合适的范围内选择计划。
第三种错误是选择错误的问题进行处理，管理者应该设定优先顺序，并首先制定预处理最重要问题相关的计划。
那么管理者应如何识别问题的存在呢?这就需要注意以下两点:其一，比较现状与期望状态之间的差异。
管理者需要意识到差异和矛盾，但也要有采取措施的压力，否则会使问题被延迟。
其二，管理者要拥有采取行动的资源，如果管理者感到不具有职权、预算或者其他采取行动的必要资源，他就不太可能将某些事情作为问题，而只会认为是把不切实际的期望强加在他们头上。
确定决策标准，也就是确定哪些因素与制定决策有关。
一旦确定了需要解决的问题，则确定决策标准就非常重要了。
每个决策者都会有某些标准来指导其决策。
在决策制定过程中，决定"什么不作为标准"和"什么作为标准"同样重要。
科学决策七步骤(讲师版)
PDCA循环法则
P（Plan）：计划 D（Do）：执行 C（Check）：检查 A（Action）：对结 果进行修正行动
7.检讨执行成效
• 我们通常很少再回过头来重新检视先前决策的成效如何，因此无法累积
宝贵的经验。事后的评估不应只是书面的报告，报告不能完全呈现出决
策执行过程中的实情，就好比说我们不可能借着研究地形图，就能看到 山的面貌。有些细节必须要亲身经历或是聆听参与者的主观意见，才有 可能观察得到。 • 不妨学习美国陆军行之有效的“事后评估”（After Action Reviews, AAR's）方法，每当训练课程期间或是军事任务结束之后，由专家负责 主持座谈会，让每个人说出自己遭遇的亲身经验以及想法。讨论的内容
果是当初你没有考虑到的。
• 决策不是追求方案的完美，而是追求方案是否能够得到切实 可行的执行与落实。
四性分析
• 评估方案重点要把握“四性”，即对所有的方案从可能性、 或然性、可行性、风险性等四各方面进行分析判断，并给 予综合打分或评价。
可能性
或然性 可行性 风险性
方案的结果可能吗？
方案的理由确定吗？是否有不一定的或者偶然的因素？ 方案能行得通吗？相关的人能接受吗？ 方案实施后会带来什么风险？有哪些负面后果？
科学决策七步骤
关闭手机 心态归零
课堂要求
遵守时间
积极参与
不要大声喧哗
注意环境卫生
课间要求 课后要求
保持礼仪 注意安全
一个糟糕的决策
• X(Hoover)家庭用品公司推出了一项“免费飞行”的奖励计划
用来刺激人们购买该公司的产品。X公司的某些经理设想大多
数买了产品的人看到暗含着“免费飞行”促销活动的小印刷品 后会很快感到沮丧而对环球飞行失去兴趣，因为公司有意设定 了复杂的约束条件并作了资格限定。但事实则完全不是这样! 有足够的人成功地获得了奖励迫使公司面临窘境。大约20万人 在这项计划中得以成行,花费了公司约4800万英镑。还有127人 到法院索赔，如果他们胜诉，X将偿付上百万英镑。X的欧洲 总裁为此丢掉了年薪50万英镑的职位，美国老板则以最低廉的 价格迅速卖掉了公司。
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科学决策的流程内容：科学决策程序：先进行大量的调查、分析、预测工作，然后在行动目标的基础上确定各种备择方案，再从可行性、满意性和可能后果等多方面分析、权衡各备择方案，最后进行方案择优，执行该方案，并收集反馈信息。
科学决策程序2003-6-17 阅读次数:56次决策是人们对行动方案做出决定的过程。
决策是管理工作的要素，是管理过程的基础活动。
计划、组织、用人、领导和控制是管理的基本职能，而每项职能都要对诸如选择某个计划、采取某种组织方式、决定人员的使用、控制手段的选择等等作出决策。
可以毫不夸张地说管理实际上就是决策。
决策是一个提出问题、分析问题、解决问题的完整的动态过程。
必须遵循科学的决策程序，才能做出正确的决策。
决策程序一般包括四个基本步骤：（1）提出问题，确定目标。
一切决策都是从问题开始。
所谓问题，就是应有现象和实际现象之间出现的差距。
决策者要善于在全面收集、调查、了解情况的基础上发现差距，确认问题，并能阐明问题的发展趋势和解决问题的重要意义。
所谓目标，是指在一定的环境和条件下，在预测的基础上所希望达到的结果。
目标是决策的出发点和归宿，目标必须明确、合理，要在需要与可能的基础上，分清必须达到的目标和期望达到的目标。
应当在优先保证实现必达目标的基础上，争取实现期望目标。
目标应尽量具体、争取量化，以便与执行情况进行分析对比。
（2）拟定可行方案。
可行方案是指具备实施条件、能保证决策目标实现的方案。
解决任何一个问题，都存在多种途径，其中哪条途径有效，要经过比较，所以要制定各种可供选择的方案。
拟定可行方案的过程是一个发现、探索的过程，也是陶太、补充、修订、选取的过程。
应当有大胆设想、勇于创新的精神，又要细致冷静、反复计算、精心设计。
对于复杂的问题，可邀请有关专家共同商定。
在拟定方案时，可运用"献策会（BS会）"、"对演法"等智囊技术。
"对演法"就是让相互对立的小组制定不同的方案，然后双方展开辩论，互攻其短，以求充分暴露矛盾，使方案越来越完善。
（3）对方案进行评价和优选。
对每一方案的可行性要进行充分的论证，并在论证的基础上作出综合评价。
论证要突出技术上的先进性、实现的可能性以及经济上的合理性。
不仅要考虑方案所带来的经济效益，也要考虑可能带来的不良影响和潜在的问题，从多方案中选取一个较优的方案。
（4）方案的实施与反馈。
决策的正确与否要以实施的结果来判断，在方案实施过程中应建立信息反馈渠道，将每一局部过程的实施结果与预期目标进行比较，若发现差异，则应迅速纠正，以保证决策目标的实现。
正确的决策取决于多种因素，除了要有完善的决策体系，遵守科学的决策程序外，决策者的经验、才能和素质，运用适宜的决策方法等都是至关重要的因素。
科学决策的流程图14-1 科学决策的流程1.分析决策的影响第一步，要评估这个决策是否会对结果产生重大影响，对于无伤大雅的决策采取一般的态度即可；然而对于会产生重大影响的决策就要做谨慎的思考。
2.分析问题和机会第二步，需要进一步分析这个决策是问题型决策还是机会型决策。
图14-2 问题和机会机会型决策要考虑投资回收，问题型决策要考虑到风险。
如果回到上一讲中那个分析领导者类型的案例，假设排名第一的公司要并购排名第二的公司，那么对并购者来说这既是一个机会也是一个问题。
对他们来说，可能会产生的问题有：对方做假账致使己方买到一个空壳子，或者在并购的过程中产生人力资源冲突、文化冲突等潜在的问题；并购者的机会有扩大市场占有率、扩大产品线、扩大品牌影响，而且可以阻绝以后的竞争对手的入侵等等。
因此，要平衡机会和问题，对可能产生的问题要分清哪些是可以解决的，比如账目的问题就可以先派人去查实，可以在购买的合同上对此作出明显的协议；如果害怕并购以后双方会产生冲突，则可以先去摸摸底，体验一下他们公司的文化，访查一下对方公司中是否有很多很难搞定的人，通过这个了解之后，就可以评估其中的风险系数是多少。
另外，从机会来看，如果要买下这个公司要付出多少心血去融合它，最终市场的反应会是什么，可能带来的效益是什么，这就是决策的第二个步骤，主要就是分析问题和机会。
3.遵循原则第三步，分析有无原则可遁。
如果有就依照原则行动，但是原则如果已经老化，那就需要修改原则；如果还没有原则，就看问题是否还会不断地再发生，如果是那就先制定原则。
4.决策第四步，作决策。
在作决策的时候，有三种决策的模式可能发生，这三种模式就是如图14-3所示：决定是否行动；在两种可能的方案中选取其一；作出多重选择。
图14-3 决策的第四步科学决策的工具以上三种模式的挑战，需要运用有效的决策工具来解决。
检查表法当企业已经有了原则，并且在工作中经常要用到这些原则的时候，就需要做一个检查表，把各种原则一一列出来，可以在决策时作一个参考。
积累这些表格的过程就是公司知识财产的积累过程，同时也是管理者积累管理经验的过程。
这样做起决策来就很有效而且不会有矛盾，这种检查表法适用于企业中大量事情的决策。
比如企业要挑选新的营业据点，这个据点应该选在什么地点，这个地点应该具备什么相关条件，就可以列一个检查表来做出决策。
表14-1 检查表法示例十等分法表14-2 十等分法示例十等分法就是用１到10分来对所要做出决策的对象进行等级划分，根据分数结果来做出决策。
一般来说，如果评估对象得分在8分以上，基本上就可以当选了；6分以下就不用考虑了；6～7分之间可以用别的方法再重新检测一下。
十等分法有助于理清主观性的问题，比如对人的评估、旅游的评估、餐厅评估和促销方法评估等。
加权指数法加权指数法适合于作复杂的、重大的决策。
采取加权指数法要分为以下几步：表14-3 加权指数法执行步骤首先，确定必备条件。
把必备条件列出后再对方案做检查，这时可能就只剩下两三个方案。
然后，从这些方案里面，再列出需要条件。
在这些需要的条件中，有优先顺序、轻重缓急之分，因此要对需要条件给予评分，这就是加权的分数。
例如，一个公司如果认为挑选人最重要的是忠诚度，那么首先对忠诚度给出一个底分；其次对这个人的能干性给出一个底分；最后在分数配比完成后，把所有的方案进行一一检验，比如Ａ方案，可以得几分；Ｂ方案，可以得几分。
这时候，相乘出来就可以得出一个总分，分数高的，就列为优先方案。
根据研究，如果分数差别超过15％，基本上就可以作出决策了。
但是，如果分数误差在３％到５％，即Ａ方案跟Ｂ方案分数很接近，那么就需要挑出重点项目来做进一步的评估。
【案例】某个公司要选择副总，有五个人来应聘，公司列出的必备条件是工作经验要五年以上，而且必须是本科以上学历，一个月内要能来报到。
根据这样的条件其中的三个人被筛选掉了，这三个人一个在这个行业只有两年的经验，另一个只有大专学历，还有一个六个月后才能够来。
下一步开始评述需要的系数，用100分来做分配。
公司认为领导力、敬业精神、团队协作能力最重要，均配20分，业务技巧和能不能加班各配15分，最后学习能力配10分。
评估以后，甲得分715分，乙得分是790分。
于是该公司选择了乙。
矩阵法矩阵法非常适合多选多的方案。
比如要出国旅游，假期有两周，想看的景点总共有20个，可是时间只够去8个地方，这时候就要用矩阵法来做评估，要多选多，也就是从20个里挑出８个。
同样，可以从众多的经销商里挑选某些经销商，或者从增加公司营业额的几十个方案中挑出五到八个业绩的最好的方案。
这就是多选多的方法。
多选多的运用步骤是：第一，把可能的、可想的方案都列出来；第二，列出评估要点；第三，给予评分统计；第四，进行排分确认。
【事例】一个公司的营销总监下达一个指令，让营销部门和销售部门在三天内提交一个确保在未来三个月内公司投入100万在未来一年能够增长1000万业绩的方案。
而且要求这两个部门对这个方案做到心中有数。
于是，他们经过了仔细的研究做出了八大方案，包括增加广告量、增加销售人员、加强培训、加大促销的力度、改善产品的质量、提高服务的水平、加强铺货的力度、调整产品结构这八块。
首先将他们提出的方案列在表格的第一栏，同时在横轴上填写这个方案可能会对业绩造成的刺激是多少、这个方案需要花多少钱、多久会有效益、执行的难易度如何、掌控度如何。
然后根据他们过去的数据和经营管理的经验，对这八个方案一一做出评估，最后他们就列出了上面的这个表。
通过这个表，他们挑选出了表中颜色相对深的那几个方案作为主要方案，也就是最终的组合方案。
这几个方案加起来总共需要花掉70万，大约可以增加900多万的业绩，并且大部分的项目都是一到三个月就可执行，掌控度又比较高。
这几个当选方案包括加强培训、加大促销的力度、加强铺货力度和调整产品的结构。
至于其他几个方案，则被他们列为未来三个月到九个月的方案，是第二批要重点推行的方案。
这个案例利用的就是矩阵法。
你也可以用这个方法来做相关练习，比如说设计北京的交通改善方案。
纵向可以列出限制小汽车、限制使用时间、调拨车道、建立轻轨系统、改善立交桥、加强交警的编制等；横向则可以填上效果、费用、多久才会有效、难易度和掌控性等等。
类似这种复杂的、多选多的课题，运用这个方法是非常有效的。
优秀决策者的特质作为一个优秀的决策者，至少要具备四种特质：（1）包容心。
有包容能力才能耐心地倾听意见，才有办法融合他们的意见，做出最佳的决策。
（2）分辨轻重缓急的能力。
需要做决策的事情很多，哪些该去做，哪些要被删除，都需要决策人一一做出判断。
要能分辨出事情的轻重缓急，如果对每一件事情都一视同仁，就无法做出决策。
（3）积极倾听的能力。
很多人都有很好的意见，但在组织里，有的人可能因为比较内向或职位比较低，所以不好意思讲话。
要善于听取那些人的意见，并且要主动倾听。
（4）必须能促使大家达成共识。
由于每一个人都有不同意见，在组织中的利害关系可能也不同，因此必须有效地协调大家，让大家能够以公司的大局为主。
因为最终的决策并不是要论出对错输赢，而是让公司走上更好的发展道路。
另外，要避开那些决策的误区，使决策目标更为清晰。
【自检】请回答：一般来说，有几种常见的科学决策工具？分别是什么？________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【本讲总结】本讲主要介绍了决策需要使用的四种工具。
通过学习，你可以运用这些工具让自己的决策能力快速地提高，因为整个企业的成败就来自于决策。
做出正确的决策是踏上成功的第一步。
本讲也介绍了决策的流程和优秀决策者应有的特质，相信通过对这部分内容的了解，可以帮助你迅速成长为一个科学的决策者。