ch01_全面品质管理概论

全面品質管理概論
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4. 橫樑(方針)：一年期的計畫達成依據管理 者的特定目標值，以及結合品質、成本、 交期、士氣的手段所發展出的目標。 5. 支柱(方針管理)：達成方針的PDCA循環 (課題型)、CAPD循環(改善型)，以及 SDCA循環(維持型)活動。
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• 補充說明PDCA，CAPD，SDCA
3. 美日經貿摩擦
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1.3美國的覺醒 1.3.1科技知識的爆發
1. 科技領導社會進步
2. 技術變遷速度愈來愈快
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1.3.2為何日本產品可襲捲國際市場
• 日本擅長吸取他國長處，再加以本士化， 在品質的概念方面也不例外。其實「品質」 本身從來不曾成為日本人努力的目標， 「利潤」才是主要目標，而品質(方法)只不 過是一種增進利潤的手段。日本人將品質 界定為「目標值附近的均勻度」，而不是 美國式的「符合規格」。
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日式品管的特徵有如下6項：
全公司品質管制；全員參加的品管。 品質管制的教育與訓練。 品管圈活動。 品管稽核診斷(頒發戴明獎及董事長親自參與 的診斷)。 5. 活用統計方法。 6. 全國性品質管制的推行活動。 1. 2. 3. 4.
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•
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6. 框架(跨機能管理)：高階管理團隊以跨機 能的PDCA循環、CAPD循環及SDCA循環 活動處理關於品質、成本、交期與士氣等 課題。 7. 基礎(日常管理)：每日個人與團隊行動專 注於達成過程逐漸改善的PDCA循環、 CAPD循環及SDCA循環活動的各種組織 策略。

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全面品質管理架構
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1.2.2國際情勢
1. 日本企業興起 2. 日本貨進入國際市場
– 日本人提出「預防導向」的品質作法，讓歐美國家人 士大感吃驚。「提升品質穩定性，可促使生產力提 高」，這個想法完全推翻了歐美企業以往的常識。 以故障率(failure rate)等品質穩定性而言，日本產品要 比美國好2倍，日本產品非但「價廉物美」，而且由於 品質管制得當，不良率遠較美國貨低，因此生產力大 幅提升，並且降低了製造成本。
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2.企業為何需要變革
• 在過去經濟活動互相隔絕、孤立的舊時代， 企業以擁有獨特的產業技術面享有優勢， 而且沒有外來的競爭迫使其自我檢討及尋 求變革。 • 在這新的環境與競爭形勢中，美國的表現 並不理想。這是全新的遊戲，然而企業界 似乎沒有察覺遊戲規則已改變，也沒有意 識到這些新規則對於未來所蘊藏的啟示。
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3. TQM的誕生
• 朱蘭博士曾將品質分成大Q (big Q)和小Q (little Q) (表1.1)。所謂「全面品質」也就是大Q，原本是指 公司內的所有部門與成員在產品、服務、工作過 程等方面的品質，後來擴大到把供應商也包括在 內。如表1.1 • TQM的出發點原本就是在於促進民眾生活更為便 利及舒適，因此公司在滿足特定顧客(購買者)之餘， 也不應造成其他民眾的不利。 • 在全面品質的概念下，品管工作也不再全是生產 第一線人員的工作，其已由事後的品質管制，進 展到事前的設計掌控。
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TQA
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全面品質管理模式
願景 使命 政策
輸入: • 客戶聲音收集 • 品質機能展開
組織流程: • 流程管理 • 流程再造
輸出: • 客戶滿意度 • 品質成本 • 標竿
持續改善: • 持續改善手法 • 持續改善團隊 全面品質管理概論
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1.6 TQM指導原則
1. 由有承諾和參與的管理者長期由上至下提供全組 織的支援(leadership) 2. 重視顧客，包括內部顧客與外部顧客(customer satisfaction) 3. 員工參與(employee involvement) 4. 持續改善企業流程與生產流程(continuous process improvement) 5. 將供應商視為夥伴(supplier partnership) 6. 建立各過程的績效評量(performance measurement)
過程之聲＋員工之聲＝公司的競爭能力 （capability） • 公司的競爭能力與顧客需求公司透過本身的競爭能力因應顧客所提出 的需求，並決定公司長期成長與利潤
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1.8 TQM的三種聲音
1. 顧客之聲-誰能提供顧客滿意的服務，誰就 能贏得最後的勝利 2. 員工之聲-員工是公司珍貴的資產。傾聽員 工之聲是改進產品與過程的最佳捷徑 3. 過程之聲-過程是品質的源頭。過程的變異 是品質起伏變化的主要根源
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1.8 TQM的三種聲音
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品質管理循環
FOCUS-PDCA
P lan the improvement and continued data collection.
擬訂改善計畫並進行持續性的資料收集
D o the improvement, data collection and analysis. 進行改善，繼續資料收集及分析 C heck the results and lessons learned from the team effort. 檢查成果及由團隊中學習 A ct to hold the gain and to continue to improve the process.
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1.7 TQM三要素
1.人員的品質TQM的關鍵因素是人員，包括組織的管 理層、各級員工以及供應商 2.組織∕過程的品質組織的架構應依需要而變，而過程是執行 工作的手段。 3.產品∕服務的品質推行TQM的地方應集中在「現場」，指 產品實際開發或生產或服務提供的地方
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建立措施以保持好的部分，並繼續做流程改善
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PDCA－SDCA
• Plan—Do---Check----Action • Standardize---Do---Check---Action
Plan
Standardize
Action
Action
Check
Do
Do
Check 全面品質管理概論
FOCUS-PDCA FOCUS-PDCA
(尋找可改善的流程) O rganize a team that knows the process. (組織一個瞭解該流程的團隊)
C larify current knowledge of the process. (闡明對該流程的認知) U nderstand causes of process variation . (瞭解該流程產生變數的原因) S elect the process improvement. (選擇改善流程)
石川馨認為日式品管是經營的一項思想革 命，主要內涵包括：
1. 品質第一：不應僅追求短期利益。 2. 消費者導向：不是生產導向，應考慮買方的立 場。 3. 後續工程是顧客：要打破本位主義觀念。 4. 根據數據、事實說明事情：活用統計學。 5. 尊重人性的經驗：全員參與的經營。 6. 機能別的管理。
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管 理 品 質 全 面 品 質 TQ 願景 策略 方針管理
製 程 品 質
日常管理
全面 品質 管理 QA QC QI 品質成本 管理七手法 田口式 品質手法 防錯與防呆 量測技術 抽樣檢驗 固有技術 QS9000
流程管理
改善活動 問題解決工具 QFD 可靠度工程 SPC QC七手法 標準化 5S 品質意識
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– 許多公司對品質和產品，反而不及對財務成就 那樣地注重，忘了「致力於品質和產品，即可 獲致財務上的成就；但致力於財務成就，卻不 見得就能帶來好的產品和品質」的事實。 – 當管理者的精力都放在財務數字，而不在生意 上時，生意一定會垮，這種例子在過去數十年 中已屢見不鮮。
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ＰＤＣＡ循 環
檢討改進 ACTION
工作計畫 PLAN 工作執行 DO
績效評估 CHECK
‧PDCA模式： 計畫PLAN－執行DO－查核CHECK－行動ACTION
‧CAPD模式： 檢核CHECK－改正ACTION－計畫PLAN－執行DO
成效改善循環 品質管理循環
F ind a process to improve.
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1.4 TQM的定義 1.4.1 TQM的意義
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TQM的意義
• T：Total 指所有部門、所有職位以及全體員工 • Q：Quality 指組織內每項活動及最終產品的卓越程度， 亦即，品質是以其滿意程度來判斷。 如表1.5
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1.2美國經濟的興衰 1.2.1美國國內情勢
1. 生產者導向的管理 2. 美國經濟的衰退
– 長期以來美國公司的管理者以短期利益為導向 – 由於管理者的目標著重於追求每季紅利使公司 股票價格升至最高的作法，故使衰退加速惡化。 快速回收，無論是取得或失去紙面利潤，都會 弄巧成拙，長遠的影響是腐蝕投資，同時結果 必將與所期望的正好相反。
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1.5 TQM的架構
1. 藍圖(評估與需求)：決定組織目前內部(士 氣與激勵、內部顧客滿意、工作倫理、資 源、生產力等)與外部(環境、競爭、經濟、 外部顧客滿意等)的現狀 。 2. 建構方法與材料(策略)：由願景、任務、 指導原則、規劃假設、未來趨勢，以及3 年和5年的整合企業計畫支持的組織目標。 3. 屋頂(高階經營者的想法和支持)。