企业中高层领导培训激励方法集萃ppt
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中高层管理人员激励方案共55页PPT
11、越是没有本领的就越加自命不凡。——邓拓 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。——爱尔兰 13、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。——老子 14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。——歌德 15、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。——迈克尔·F·斯特利
13、遵守纪律的风气的培养，只有领 导者本 身在这 方面以 身作则 才能收 到成效 。—— 马卡连 柯 14、劳动者的组织性、纪律性、坚毅 精神以 及同全 世界劳 动者的 团结一 致，是 取得最 后胜利 的保证 。—— 列宁 摘自名言网
15、机会是不守纪律的。——雨果
谢谢
中高层管理人员激励方案
11、战争满足了，或曾经满足过人的 好斗的 本能， 但它同 时还满 足了人 对掠夺 ，破坏 以及残 酷的纪 律和专 制力的 欲望。 ——查·埃利奥 特 12、不应把纪律仅仅看成教育的手段 。纪律 是教育 过程的 结果， 首先是 学生集 体表现 在一切 生活领 域—— 生产、 日常生 活、学 校、文 化等领 域中努 力的结 果。— —马卡 连柯(名 言网)
13、遵守纪律的风气的培养，只有领 导者本 身在这 方面以 身作则 才能收 到成效 。—— 马卡连 柯 14、劳动者的组织性、纪律性、坚毅 精神以 及同全 世界劳 动者的 团结一 致，是 取得最 后胜利 的保证 。—— 列宁 摘自名言网
15、机会是不守纪律的。——雨果
谢谢
中高层管理人员激励方案
11、战争满足了，或曾经满足过人的 好斗的 本能， 但它同 时还满 足了人 对掠夺 ，破坏 以及残 酷的纪 律和专 制力的 欲望。 ——查·埃利奥 特 12、不应把纪律仅仅看成教育的手段 。纪律 是教育 过程的 结果， 首先是 学生集 体表现 在一切 生活领 域—— 生产、 日常生 活、学 校、文 化等领 域中努 力的结 果。— —马卡 连柯(名 言网)
公司中高层领导力培训课件x
全球视野和战略思维
领导者需要具备全球视野和战略思维，关注全球市场动态 和竞争态势，制定适应全球化发展的战略和计划。
技术发展对领导力的影响和挑战
技术变革对领导力的挑战
随着技术的不断进步和应用，领导者需要不断适应和掌握新技术，以应对技术变革带来 的挑战。
数字化领导力
数字化技术为领导力提供了新的工具和平台，领导者需要具备数字化领导力，利用数字 化技术提高决策效率、优化组织结构、推动创新等。
PART 06
领导力未来趋势与展望
REPORTING
全球化背景下的领导力发展趋势
跨文化交流与合作
随着全球化进程的加速，跨文化交流与合作成为领导力发 展的必然趋势。领导者需要具备跨文化沟通、合作和协调 的能力，以应对全球化带来的挑战。
多元化团队管理
全球化背景下的团队成员来自不同文化背景，领导者需要 具备多元化团队管理的能力，尊重和包容不同文化，激发 团队成员的创造力和潜力。
冲突识别
及时发现和判断冲突的性质和原因， 分析冲突的利弊和影响。
解决策略
采用平等和公正的方式来解决冲突， 多听取不同观点，寻找共同点，提出 解决方案。
沟通与表达技巧
有效沟通
明确沟通目的，选择合适的沟通方式和时间，使用简洁明了的语言，确保信息 传递的准确性和效率。
表达技巧
学会清晰表达自己的观点和想法，掌握有效的演讲技巧，提高自己的影响力。
人工智能与领导力
人工智能的发展对领导力提出了新的要求，领导者需要了解人工智能技术的基本原理和 应用场景，探索人工智能与领导力的结合点，提高领导效能。
未来领导者应具备的素质和能力
创新思维与创新能力 未来的领导者需要具备创新思维 和创新能力，关注市场变化和客 户需求，提出新的解决方案和商 业模式。
领导者需要具备全球视野和战略思维，关注全球市场动态 和竞争态势，制定适应全球化发展的战略和计划。
技术发展对领导力的影响和挑战
技术变革对领导力的挑战
随着技术的不断进步和应用，领导者需要不断适应和掌握新技术，以应对技术变革带来 的挑战。
数字化领导力
数字化技术为领导力提供了新的工具和平台，领导者需要具备数字化领导力，利用数字 化技术提高决策效率、优化组织结构、推动创新等。
PART 06
领导力未来趋势与展望
REPORTING
全球化背景下的领导力发展趋势
跨文化交流与合作
随着全球化进程的加速，跨文化交流与合作成为领导力发 展的必然趋势。领导者需要具备跨文化沟通、合作和协调 的能力，以应对全球化带来的挑战。
多元化团队管理
全球化背景下的团队成员来自不同文化背景，领导者需要 具备多元化团队管理的能力，尊重和包容不同文化，激发 团队成员的创造力和潜力。
冲突识别
及时发现和判断冲突的性质和原因， 分析冲突的利弊和影响。
解决策略
采用平等和公正的方式来解决冲突， 多听取不同观点，寻找共同点，提出 解决方案。
沟通与表达技巧
有效沟通
明确沟通目的，选择合适的沟通方式和时间，使用简洁明了的语言，确保信息 传递的准确性和效率。
表达技巧
学会清晰表达自己的观点和想法，掌握有效的演讲技巧，提高自己的影响力。
人工智能与领导力
人工智能的发展对领导力提出了新的要求，领导者需要了解人工智能技术的基本原理和 应用场景，探索人工智能与领导力的结合点，提高领导效能。
未来领导者应具备的素质和能力
创新思维与创新能力 未来的领导者需要具备创新思维 和创新能力，关注市场变化和客 户需求，提出新的解决方案和商 业模式。
企业中高层领导培训激励方法集萃PPT课件作品
01 为什么需要激励
02 激励的定义及原理
03 激励的实用方法
04 激励的理念/原则
19
04 感情激励 [ 案例 ] 拿破仑的感情激励
拿破仑非常善于运用感情激励官兵士气。在征服意大利的一 次战斗中，拿破仑夜间巡岗查哨，发现一名哨兵斜倚着树根 睡着了。他没有喊醒哨兵，却拿起枪替他站岗约半小时，哨 兵从沉睡中惊醒，认出了正在替他放哨的司令官，十分惶恐 和绝望，跪倒在他面前。 拿破仑却和蔼地说：“朋友，这是你的枪。你们艰苦作战， 又走了那么长的路，你打瞌睡是可以谅解的。但是目前，一 时的疏忽就可能断送全军。我正好不困，就替你站了一会儿， 下次可要小心。”
01 为什么需要激励
02 激励的定义及原理
03 激励的实用方法
04 激励的理念/原则
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04 感情激励 人是有感情的，影响其行为的心理是复杂的，每个人都希望自己被重视。中国有句俗语：“受人滴水 之恩，当以涌泉相报”。讲究情义是人性的一大弱点，中国人尤其如此。“生当陨首，死当结草”、 “士为知己者死，女为悦己者容”，这无一不是“情感效应”的结果。
【观点】真正的管理，本质上就是管理员工的源动力。员工源动力没有解决，一切都没有意义。所
以，我们天天都要问自己这样一个问题：下属为什么要跟着你干？人家为什么到你这个公司来？
01 为什么需要激励
02 激励的定义及原理
03 激励的实用方法
04 激励的理念/原则
11
2.2 激励的原理
需求就是指人们对某种目标的渴求和欲望，它能使某种结果变得有吸引力的一种心理状态，是人们行为积极性的 源泉。众所周知，美国心理学家马斯洛的“需求层次论”对人的需求的分析最为透彻。马斯洛将人们复杂多样的 需求归纳为以下五种： ① 生理需求 ② 安全需求 ③ 社交需求 ④ 尊重需求 指维持生命所必需的衣食住行方面的基本需求；
企业中高层管理领导力培训PPT模板(30页)
是失败的
员工心目中的领导
01 对国内一家航空公司的调查（国内）
员工认为不称职的经营管理者比例占到一半， 最普遍的员工抱怨来自于：
20%的基层管理者不愿意履行权威，不愿意面对问题 和冲突，缺乏自信。
管理者欺压下属，让下属没有喘息的机会。视下属为 蠢人，而不是资源
LOGO
02 章节
PART
管理者和领导者的区别
管理者和领导者的区别
工作动机 工作方式
非个人态度、循规蹈矩、不越雷池一步 个人的，积极的态度，对绩效有帮助有影响的可以随时去改变
强调程序化和稳定性，围绕计划、组织、指导、 监督和控 制的要素 强调一种适当的冒险，而这种冒险可能会带来更高的回报
让管理 者走开
管理者和领导者的区别 从策略者到“愿景”者
策略 强调战略战术 愿景 宏伟蓝图
角色变迁
管理者和领导者的区别 从指挥者到“说书”者
策略 下达命令，任务 愿景 讲故事
角色变迁
管理者和领导者的区别
角色变迁
从系统构建者到变革者
管理者
客户
员工
员工
客户
领导者
“是100%的顾客满意,而不是100%的老板满意” “照顾好员工,员工就会照顾好客户,进而照顾好公司的利润”
人财型特征
下属的分类
人在型特征 听从别人指挥
• 习惯跟随别人，而不是领导别人。 • 需要刺激鼓励才能去做事。 • 不愿意发表意见，不喜欢冒险、没创新。 • 渴望被人认同。 • 困难时会装聋作哑，表现与世无争。
人在型特征
下属的分类
人灾型特征 所思所想表示否定／消极／怀疑
• 置疑权威，好象领导都不如他。背后议论 • 抱怨公司的目标，怀疑企业能实现这个目标吗？ • 对于各种政策和程序的努力或变革缺乏信心。
员工心目中的领导
01 对国内一家航空公司的调查（国内）
员工认为不称职的经营管理者比例占到一半， 最普遍的员工抱怨来自于：
20%的基层管理者不愿意履行权威，不愿意面对问题 和冲突，缺乏自信。
管理者欺压下属，让下属没有喘息的机会。视下属为 蠢人，而不是资源
LOGO
02 章节
PART
管理者和领导者的区别
管理者和领导者的区别
工作动机 工作方式
非个人态度、循规蹈矩、不越雷池一步 个人的，积极的态度，对绩效有帮助有影响的可以随时去改变
强调程序化和稳定性，围绕计划、组织、指导、 监督和控 制的要素 强调一种适当的冒险，而这种冒险可能会带来更高的回报
让管理 者走开
管理者和领导者的区别 从策略者到“愿景”者
策略 强调战略战术 愿景 宏伟蓝图
角色变迁
管理者和领导者的区别 从指挥者到“说书”者
策略 下达命令，任务 愿景 讲故事
角色变迁
管理者和领导者的区别
角色变迁
从系统构建者到变革者
管理者
客户
员工
员工
客户
领导者
“是100%的顾客满意,而不是100%的老板满意” “照顾好员工,员工就会照顾好客户,进而照顾好公司的利润”
人财型特征
下属的分类
人在型特征 听从别人指挥
• 习惯跟随别人，而不是领导别人。 • 需要刺激鼓励才能去做事。 • 不愿意发表意见，不喜欢冒险、没创新。 • 渴望被人认同。 • 困难时会装聋作哑，表现与世无争。
人在型特征
下属的分类
人灾型特征 所思所想表示否定／消极／怀疑
• 置疑权威，好象领导都不如他。背后议论 • 抱怨公司的目标，怀疑企业能实现这个目标吗？ • 对于各种政策和程序的努力或变革缺乏信心。
领导激励培训(ppt58张)
权威来自于追随者的认 同 发号施令不需要职位 不可分权，权力固化在 人身上 对追随者负责
可分权，权力和职位 有关 对组织负责
三、领导的特质
领导与管理的比较
类别 管理 领导 类别 管理 领导
思维过 程
发起
集中于事 检视内部 接受现实
创始
集中于人 观察外界 调查现实
与员工的 关系
严格控制
隶属关系 教导 指导与协 调
布兰查德情景模式
追随者的准备程度 (能力、意愿) 没有能力、不愿意 没有能力、乐意 领导风格
告诉：详尽指导 劝服：提供任务和 关系
有能力、没有信心
有能力、乐意、有 信心
参与：双向沟通、 支持
授权：不提供任务 和关系
六、领导权变模式：弗洛姆—加 戈的时间驱动模式
情景变量 员工的行为
决策的意义 承诺的重要性 领导者的专业水平 承诺的可能性 团队支持 团队的专业水平 团队的能力
影响
领导者行为
影响
员工的行为
反馈
影响领导者行为的权变模式
四、领导权变模式---费德勒权变
模式
情景变量 领导者行为 员工的行为
群体气氛 任务结构 职位权力
影响
任务导向 关系导向
影响
满意度 绩效
反馈
费德勒权变模式
四、领导权变模式 -- 费德
勒权变模式 菲德勒提出了有效领导的权变模型，认为任何领导风格均可
►过程说：对人们施加影响的过程
►追随说：影响力 ►行为说：目的性极强的行为
►管理说：科学和艺术的管理活动
►职能说：管理中的一项职能
本质：影响力----影响他人的行为
二、领导的要素
领导三要素（权力、对人的基本理解、
高绩效领导力与有效激励企业培训课件
领导力
变革管理者
文化塑造者
绩效创造者
激励教导者
杰出管理者的四个角色
短期
对事
对人
长期
管理人员应具备的核心技能
所面对的管理问题
需求什么能力才能解决
1.
2.
3.
4.
练习：思考自己所面对的管理问题与需求能力
第二讲授权激励
分析：推动目标管理的困难点在哪里
目标沟通计划执行控制反馈奖惩
管理运营七环节
管事的方法
5W3H：工作任务(what)做事目的(why)组织分工(who)工作切入点(where)工作进程(when)方法工具(how)工作资源(how much)工作结果（how do you feel）
第一讲认识领导力
领导力的概念
领导力(Leadership Challenge)可以被形容为一系列行为的组合,而这些行为将会激励人们跟随领导去要去的地方,不是简单的服从.领导力（Leadership）就是指在管辖的范围内充分的利用人力和客观条件在以最小的成本办成所需的事提高整个团体的办事效率.
协调型（Coordinator）
优点 让你有最多的时间去做其它的事,团队成员能独立作业,能主动、有干劲和决心.缺点 团队可能会变成一盘散沙.适用情况 团队成员有丰富经验和十足干劲,能独立作业并解决大部分的问题.
为什么有些管理人员不能有效授权
2. 赋予部属权责,但要加强训练其能力
360度领导力模型
学习力,构成的是领导人超速的成长能力；决策力,是领导人高瞻远瞩的能力的表现；组织力,即领导人选贤任能的能力的表现；教导力,是领导人带队育人的能力； 执行力,表现为领导人的超常的绩效；感召力,更多地表现为领导人的人心所向的能力.
变革管理者
文化塑造者
绩效创造者
激励教导者
杰出管理者的四个角色
短期
对事
对人
长期
管理人员应具备的核心技能
所面对的管理问题
需求什么能力才能解决
1.
2.
3.
4.
练习：思考自己所面对的管理问题与需求能力
第二讲授权激励
分析：推动目标管理的困难点在哪里
目标沟通计划执行控制反馈奖惩
管理运营七环节
管事的方法
5W3H：工作任务(what)做事目的(why)组织分工(who)工作切入点(where)工作进程(when)方法工具(how)工作资源(how much)工作结果（how do you feel）
第一讲认识领导力
领导力的概念
领导力(Leadership Challenge)可以被形容为一系列行为的组合,而这些行为将会激励人们跟随领导去要去的地方,不是简单的服从.领导力（Leadership）就是指在管辖的范围内充分的利用人力和客观条件在以最小的成本办成所需的事提高整个团体的办事效率.
协调型（Coordinator）
优点 让你有最多的时间去做其它的事,团队成员能独立作业,能主动、有干劲和决心.缺点 团队可能会变成一盘散沙.适用情况 团队成员有丰富经验和十足干劲,能独立作业并解决大部分的问题.
为什么有些管理人员不能有效授权
2. 赋予部属权责,但要加强训练其能力
360度领导力模型
学习力,构成的是领导人超速的成长能力；决策力,是领导人高瞻远瞩的能力的表现；组织力,即领导人选贤任能的能力的表现；教导力,是领导人带队育人的能力； 执行力,表现为领导人的超常的绩效；感召力,更多地表现为领导人的人心所向的能力.
中高层管理干部领导力培训教材PPT40页课件
八、基中层干部的沟通艺术
2、部门冲突与合作 部门冲突
——观念冲突：不同部门负责人存在思想观念的差异 ——利益冲突：各部门都会存在小团体利益 ——职权冲突：职位设计不合理会导致结构性障碍 ——目标冲突：不同部门工作目标会有差异 部门冲突的危害性与合作必要性 ——内耗、勾心斗角，引起人际关系紧张 ——工作受影响，最终企业整体利益受损失
目录
一、领导的角色定位 二、领导工作的原则 三、领导工作的内容 四、领导工作的过程 五、领导与制度化建设 六、优秀领导者的素质 七、领导如何激励下属 八、中高层干部的沟通艺术
管理语录（一）
人才是企业发展最为宝贵的财富，没有一流的 人才便没有一流的企业，这已是成功的企业家们 的共识；然而，有了一流的人才，还必须善于组 合，才能真正发挥各类人才的作用，而 “组合” 人才的效果如何，关键取决于企业的领导。
六、优秀领导者的综合素质
（5）个人魅力：魅力是人的素质能力在社会群体中释 放出来的特有的吸引力和凝聚力，人是情感动物， 以情动人的艺术。 人格的力量 意志的力量 信念的力量 性格特征
鲁迅曰：无情未必真豪杰，怜子如何不丈夫
六、优秀领导者的综合素质
3、提高领导者综合素质的途径： （1）学习化生存： ——内容选择、吸收速度 （2）交友与“以人为镜” （3）勤于思考总结
八、基中层干部的沟通艺术
人际交往障碍 ——利益冲突：利益分配不公，财富占有的多寡 ——不对称信息：信息传递的误差引起误解 ——情感冲突：体现为处理问题的态度和方法
对企业管理干部的特别提示：
中华民族是一个多情重义的民族，中国人的感情 特别细腻，内涵十分丰富，所以作为中国的企业管理者 必须注意人际交往中的面子问题，有句古话叫做:“打人 不打脸，骂人不揭短”，讲的就是这个道理。
中层经理激励培训课件
中层经理激励培训课件
目 录
• 中层经理的角色与职责 • 激励理论及其在中层经理中的应用 • 中层经理的薪酬与福利设计 • 中层经理的晋升与发展机会 • 中层经理的绩效管理 • 中层经理激励机制的创新与实践
01 中层经理的角色与职责
中层经理的定义与角色
中层经理是公司组织结构中的重 要一环，位于高层管理者和基层 员工之间，起到承上启下的作用。
中层经理负责执行高层的战略决 策，并领导基层员工实现公司的
目标。
中层经理需具备领导力、组织协 调能力、沟通能力以及解决问题
的能力。
中层经理的职责与任务
01
制定并实施部门工作计 划，确保公司目标的实 现。
02
培训和指导基层员工， 提升团队整体素质和工 作效率。
03
协调部门内外的沟通与 合作，确保工作流程的 顺畅。
04
监控部门工作进度，及 时调整工作计划，应对 变化。
中层经理的素质要求
01
02
03
04
具备优秀的领导能力，能够激 发团队成员的潜力，调动积极
性。
良好的组织协调能力，能够合 理分配资源，高效安排工作。
出色的沟通能力，能够妥善处 理内外部关系，化解矛盾。
快速应变能力，能够迅速应对 突发状况，解决问题。
目标激励法
通过设定明确、可实现的目标 ，激发中层经理的工作积极性
和创造力。
薪酬激励法
建立与绩效挂钩的薪酬体系， 使中层经理的收入与个人和团 队业绩紧密相连。
晋升激励法
提供公平、透明的晋升机会， 激发中层经理的职业发展动力 。
授权激励法
赋予中层经理一定的决策权和 资源调配权，激发其责任感和
主动性。
激励机制的创新实践案例分享
目 录
• 中层经理的角色与职责 • 激励理论及其在中层经理中的应用 • 中层经理的薪酬与福利设计 • 中层经理的晋升与发展机会 • 中层经理的绩效管理 • 中层经理激励机制的创新与实践
01 中层经理的角色与职责
中层经理的定义与角色
中层经理是公司组织结构中的重 要一环，位于高层管理者和基层 员工之间，起到承上启下的作用。
中层经理负责执行高层的战略决 策，并领导基层员工实现公司的
目标。
中层经理需具备领导力、组织协 调能力、沟通能力以及解决问题
的能力。
中层经理的职责与任务
01
制定并实施部门工作计 划，确保公司目标的实 现。
02
培训和指导基层员工， 提升团队整体素质和工 作效率。
03
协调部门内外的沟通与 合作，确保工作流程的 顺畅。
04
监控部门工作进度，及 时调整工作计划，应对 变化。
中层经理的素质要求
01
02
03
04
具备优秀的领导能力，能够激 发团队成员的潜力，调动积极
性。
良好的组织协调能力，能够合 理分配资源，高效安排工作。
出色的沟通能力，能够妥善处 理内外部关系，化解矛盾。
快速应变能力，能够迅速应对 突发状况，解决问题。
目标激励法
通过设定明确、可实现的目标 ，激发中层经理的工作积极性
和创造力。
薪酬激励法
建立与绩效挂钩的薪酬体系， 使中层经理的收入与个人和团 队业绩紧密相连。
晋升激励法
提供公平、透明的晋升机会， 激发中层经理的职业发展动力 。
授权激励法
赋予中层经理一定的决策权和 资源调配权，激发其责任感和
主动性。
激励机制的创新实践案例分享
企业领导培训教材--激励方法集萃
指维持生命所必需的衣食住行方面的 基本需求； 指免受身体伤害和失业恐惧的需求；
指归属、友谊、爱情等方面的需求；
指自尊、自信、认可、尊重、地位、 权利等需求； 指充分发挥潜能、实现理想、成就事 业等的需求。
2.2 激励的原理
因此，对症下药、量体裁衣，围绕这些的需求，再采取 针对性的激励措施，这样，激励才最有效果。
2.2 激励的原理
因为动机是驱使人产生某种行为的内在力 量。所以，一个人愿不愿意从事某项工作， 工作积极性高还是低，干劲是大还是小完全 取决于他是否有进行这项工作的动机和动 机的强弱。 而形成动机的条件一是内在的需求，二是 外部的诱导、刺激。其中内在的需要是促 使人产生某种动机的根本原因。综合起来讲， 就是“需求产生动机，动机引发行为”。 因此，激励的本质就是满足需求，激励的 研究应从了解人的需求入手。
这里还需要注 ①意的五种是需：求象阶梯一样从低到高，逐层上升。一个层次的需求相对满足了，就会向
高一层次发展； ② 人的需求是多种多样的，多数人的需求结构是很复杂的，在每一时刻都会同时有
许多需求在影响着人们的行动，而不会是单一的需求支配着人们的行动； ③ 人的需求则是不断在变化的，已经满足的需求不起激励的作用，因而不再是激励
2.2 激励的原理
心理学家一般认为，人的一切行为都是由某种动机引起的。动机是任何行为发生的 内部动力，动机对行为有激发、引导和维持的作用，没有动机就没有行为。动机的 性质不同，强度不同，对行为的影响也不同。有一个小故事很形象地说明了这一点：
一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很 久仍没有捉到。牧羊犬看到此种情景，讥笑猎狗 说：“你们两个之间小的反而跑得快得多。”猎 狗回答说：“你不知道我们两个的跑是完全不同 的！我仅仅为了一顿饭而跑（行为：尽力而为）， 他却是为了性命而跑呀（行为：全力以赴）！”
指归属、友谊、爱情等方面的需求；
指自尊、自信、认可、尊重、地位、 权利等需求； 指充分发挥潜能、实现理想、成就事 业等的需求。
2.2 激励的原理
因此，对症下药、量体裁衣，围绕这些的需求，再采取 针对性的激励措施，这样，激励才最有效果。
2.2 激励的原理
因为动机是驱使人产生某种行为的内在力 量。所以，一个人愿不愿意从事某项工作， 工作积极性高还是低，干劲是大还是小完全 取决于他是否有进行这项工作的动机和动 机的强弱。 而形成动机的条件一是内在的需求，二是 外部的诱导、刺激。其中内在的需要是促 使人产生某种动机的根本原因。综合起来讲， 就是“需求产生动机，动机引发行为”。 因此，激励的本质就是满足需求，激励的 研究应从了解人的需求入手。
这里还需要注 ①意的五种是需：求象阶梯一样从低到高，逐层上升。一个层次的需求相对满足了，就会向
高一层次发展； ② 人的需求是多种多样的，多数人的需求结构是很复杂的，在每一时刻都会同时有
许多需求在影响着人们的行动，而不会是单一的需求支配着人们的行动； ③ 人的需求则是不断在变化的，已经满足的需求不起激励的作用，因而不再是激励
2.2 激励的原理
心理学家一般认为，人的一切行为都是由某种动机引起的。动机是任何行为发生的 内部动力，动机对行为有激发、引导和维持的作用，没有动机就没有行为。动机的 性质不同，强度不同，对行为的影响也不同。有一个小故事很形象地说明了这一点：
一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很 久仍没有捉到。牧羊犬看到此种情景，讥笑猎狗 说：“你们两个之间小的反而跑得快得多。”猎 狗回答说：“你不知道我们两个的跑是完全不同 的！我仅仅为了一顿饭而跑（行为：尽力而为）， 他却是为了性命而跑呀（行为：全力以赴）！”
《中高层领导力培训》课件
1 领导力定义
掌握领导力的精髓，了解领导力的重要性。
2 领导力特点
探索成功领导者的共同特质和技能。
3 发展领导力
学习如何培养和发展个人领导力。
领导力的分类和模型
领导力分类
认识不同类型的领导力， 并了解如何运用它们。
领导力模型
介绍著名领导力模型，如 赫茨伯格的双因素理论和 变革型领导模型。
实践演练
通过案例研究和角色扮演， 提升对领导力分类和模型 的理解。
激励和激发员工的能力
1
激励员工
学习如何激励员工，提高员工的工作积极性和效率。
2
激发员工
了解如何激发员工的潜力，发挥他们的创造力和价值。
3
实践Байду номын сангаас用
通过案例分析和实践操作，提升激励和激发员工的能力。
竞争度量和竞争策略
1 竞争度量
了解竞争度量的重要性，掌握竞争分析的方法和工具。
2 竞争策略
制定有效的竞争策略，帮助组织在市场中脱颖而出。
个人领导风格的认知和发展
自我认知
了解自己的个人领导风格，发挥自身优势。
发展计划
制定个人发展计划，提升领导风格和技能。
反馈与学习
通过反馈和学习，不断优化个人领导力。
如何树立并维护公司文化
树立公司文化
了解如何创建并树立积极和 有益的公司文化。
团队合作
培养团队协作精神，共同营 造和维护公司文化。
价值观传递
3 实践演练
通过实际案例和模拟竞争，提升竞争度量和竞争策略的能力。
制定可行的战略计划和有效执行
战略计划制定
学习如何制定可行的战略 计划，以实现组织的发展 目标。
有效执行
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
【观点】真正的管理，本质上就是管理员工的源动力。员工源动力没有解决，一切都没有意义。所
以，我们天天都要问自己这样一个问题：下属为什么要跟着你干？人家为什么到你这个公司来？
01 为什么需要激励
02 激励的定义及原理
04 激励的理念/原则
11
2.2 激励的原理
需求就是指人们对某种目标的渴求和欲望，它能使某种结果变得有吸引力的一种心理状态，是人们行为积极性的 源泉。众所周知，美国心理学家马斯洛的“需求层次论”对人的需求的分析最为透彻。马斯洛将人们复杂多样的 需求归纳为以下五种：
— *—
过渡页 01 为什么需T要R激A励NSITION 0P2A激G励E的定义及原理
第一章
为什么需 要激励
第二章
激励的定 义及原理
04 激励的理念/原则
3
第四章
激励的理 念/原则
第三章
激励的实 用方法
— *—
01 为什么需要激励
02 激励的定义及原理
04 激励的理念/原则
4
请 员工为什么不能积极主动、全力以赴地工作？员工的工作热情为什么难以持久？员工为什么不能像老
04 激励的理念/原则
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2.2 激励的原理
因为动机是驱使人产生某种行为的内在力量。所以，一个 人愿不愿意从事某项工作，工作积极性高还是低，干劲是 大还是小完全取决于他是否有进行这项工作的动机和动机 的强弱。
而形成动机的条件一是内在的需求，二是外部的诱导、刺 激。其中内在的需要是促使人产生某种动机的根本原因。 综合起来讲，就是“需求产生动机，动机引发行为”。因 此，激励的本质就是满足需求，激励的研究应从了解人的 需求入手。
思 板一样勤奋地工作？弗朗西斯（C. Francis）说：“你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定 考 的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到
全身心的投入，你不得不设法争取这些”。怎样争取到这些呢？
答案是：激励是灵丹妙药！
懒不是人的本性，是由于环境所造成的，下属之所 以懒，是由于领导者没能激发和鼓励下属的积极性 所导致。人是需要激励的，人的工作干劲来自激励。 所谓：矢不激不远，人不励不奋。有无激励大不一 样。
01 为什么需要激励
02 激励的定义及原理
04 激励的理念/原则
1
最新激励方法集萃
——企业中高层领导培训教材
目录页 01 为什么需C要O激N励TENTS P0A2G激E励的定义及原理
第一章
为什么需 要激励
第二章
激励的定 义及原理
04 激励的理念/原则
2
第四章
激励的理 念/原则
第三章
激励的实 用方法
一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有捉到。牧 羊犬看到此种情景，讥笑猎狗说：“你们两个之间小的反而跑得快 得多。”猎狗回答说：“你不知道我们两个的跑是完全不同的！我 仅仅为了一顿饭而跑（行为：尽力而为），他却是为了性命而跑呀 （行为：全力以赴）！”
01 为什么需要激励
02 激励的定义及原理
04 激励的理念/原则
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2.2 激励的原理
因此，对症下药、量体裁衣，围绕这些的需求，再采取针对性的激励措施，这样，激励才最有效果。
这里还需要注意的是：
① 五种需求象阶梯一样从低到高，逐层上升。一个层次的需求相对满足了，就会向高一层次发展； ② 人的需求是多种多样的，多数人的需求结构是很复杂的，在每一时刻都会同时有许多需求在影响着人们的行动，
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为什么需 要激励
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激励的定 义及原理
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第四章
激励的理 念/原则
第三章
激励的实 用方法
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01 为什么需要激励
02 激励的定义及原理
2.1 激励的定义
通俗地讲，激励（Motivation）就是激发鼓励的意思，是 指通过调动人的积极性，使其把潜在的能力充分地发挥出 来。从心理学角度讲，激励是指激发人的内在动机，鼓励 人朝着所期望的目标采取行动的过程。
① 生理需求 ② 安全需求 ③ 社交需求 ④ 尊重需求 ⑤ 自我实现的需求
指维持生命所必需的衣食住行方面的基本需求； 指免受身体伤害和失业恐惧的需求； 指归属、友谊、爱情等方面的需求； 指自尊、自信、认可、尊重、地位、权利等需求； 指充分发挥潜能、实现理想、成就事业等的需求。
01 为什么需要激励
02 激励的定义及原理
04 激励的理念/原则
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管理的最高境界是让人拼命工作而无怨无悔。
就长远来看，你根本无法强迫任何人做事，只能让他 们自已心甘情愿的做。而唯有激励才能让员工燃烧起 来，让激情经久不息；唯有激励才能使人的潜力得到 最大限度的发挥。
因此，如果领导者希望下属付出最大的努力，就应该通 过自己的激励实践以满足员工的需求和愿望。然而，现 实存在的问题是，很多主管不是在激励下属，而是在打 击下属，这不得不说是一件很悲哀的事情。
激励是一个非常复杂的过程，它从个人的需要出发，引起 欲望并使内心紧张，这种紧张不安的心理会转化为动机， 然后引起实现目标的行为，最后在通过努力后使欲望达到 满足。
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2.2 激励的原理
心理学家一般认为，人的一切行为都是由某种动机引起的。动机是任何行为发生的内部动力，动机对行为有激发、 引导和维持的作用，没有动机就没有行为。动机的性质不同，强度不同，对行为的影响也不同。有一个小故事很 形象地说明了这一点：
01 为什么需要激励
02 激励的定义及原理
[ 资料 ]
哈佛大学的X教授研究发现，按时计酬的职工仅能发 挥其能力的20％-30%，而如果受到充分的激励，则 职工的能力可以发挥到80%-90%，甚至更高。这其 中50%-60%的差距系激励工作所致。
也就是说，同样一个人在通过充分激励后所发挥的能 力 相 当 于 激 励 前 的 3-4 倍 。 由 此 他 得 出 一 个 公 式 ： “工作绩效=能力×动机激发”。这就是说，在个体 能力不变的条件下，工作成绩的大小取决于激励程度 的高低。激励程度越高，工作绩效越大；反之，激励 程度越低，工作绩效就越小。
以，我们天天都要问自己这样一个问题：下属为什么要跟着你干？人家为什么到你这个公司来？
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2.2 激励的原理
需求就是指人们对某种目标的渴求和欲望，它能使某种结果变得有吸引力的一种心理状态，是人们行为积极性的 源泉。众所周知，美国心理学家马斯洛的“需求层次论”对人的需求的分析最为透彻。马斯洛将人们复杂多样的 需求归纳为以下五种：
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请 员工为什么不能积极主动、全力以赴地工作？员工的工作热情为什么难以持久？员工为什么不能像老
04 激励的理念/原则
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2.2 激励的原理
因为动机是驱使人产生某种行为的内在力量。所以，一个 人愿不愿意从事某项工作，工作积极性高还是低，干劲是 大还是小完全取决于他是否有进行这项工作的动机和动机 的强弱。
而形成动机的条件一是内在的需求，二是外部的诱导、刺 激。其中内在的需要是促使人产生某种动机的根本原因。 综合起来讲，就是“需求产生动机，动机引发行为”。因 此，激励的本质就是满足需求，激励的研究应从了解人的 需求入手。
思 板一样勤奋地工作？弗朗西斯（C. Francis）说：“你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定 考 的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到
全身心的投入，你不得不设法争取这些”。怎样争取到这些呢？
答案是：激励是灵丹妙药！
懒不是人的本性，是由于环境所造成的，下属之所 以懒，是由于领导者没能激发和鼓励下属的积极性 所导致。人是需要激励的，人的工作干劲来自激励。 所谓：矢不激不远，人不励不奋。有无激励大不一 样。
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为什么需 要激励
第二章
激励的定 义及原理
04 激励的理念/原则
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第四章
激励的理 念/原则
第三章
激励的实 用方法
一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有捉到。牧 羊犬看到此种情景，讥笑猎狗说：“你们两个之间小的反而跑得快 得多。”猎狗回答说：“你不知道我们两个的跑是完全不同的！我 仅仅为了一顿饭而跑（行为：尽力而为），他却是为了性命而跑呀 （行为：全力以赴）！”
01 为什么需要激励
02 激励的定义及原理
04 激励的理念/原则
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2.2 激励的原理
因此，对症下药、量体裁衣，围绕这些的需求，再采取针对性的激励措施，这样，激励才最有效果。
这里还需要注意的是：
① 五种需求象阶梯一样从低到高，逐层上升。一个层次的需求相对满足了，就会向高一层次发展； ② 人的需求是多种多样的，多数人的需求结构是很复杂的，在每一时刻都会同时有许多需求在影响着人们的行动，
过渡页 01 为什么需T要R激A励NSITION 0P2A激G励E的定义及原理
第一章
为什么需 要激励
第二章
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第三章
激励的实 用方法
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01 为什么需要激励
02 激励的定义及原理
2.1 激励的定义
通俗地讲，激励（Motivation）就是激发鼓励的意思，是 指通过调动人的积极性，使其把潜在的能力充分地发挥出 来。从心理学角度讲，激励是指激发人的内在动机，鼓励 人朝着所期望的目标采取行动的过程。
① 生理需求 ② 安全需求 ③ 社交需求 ④ 尊重需求 ⑤ 自我实现的需求
指维持生命所必需的衣食住行方面的基本需求； 指免受身体伤害和失业恐惧的需求； 指归属、友谊、爱情等方面的需求； 指自尊、自信、认可、尊重、地位、权利等需求； 指充分发挥潜能、实现理想、成就事业等的需求。
01 为什么需要激励
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01 为什么需要激励02 激励的定义及原理04 激励的理念/原则
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管理的最高境界是让人拼命工作而无怨无悔。
就长远来看，你根本无法强迫任何人做事，只能让他 们自已心甘情愿的做。而唯有激励才能让员工燃烧起 来，让激情经久不息；唯有激励才能使人的潜力得到 最大限度的发挥。
因此，如果领导者希望下属付出最大的努力，就应该通 过自己的激励实践以满足员工的需求和愿望。然而，现 实存在的问题是，很多主管不是在激励下属，而是在打 击下属，这不得不说是一件很悲哀的事情。
激励是一个非常复杂的过程，它从个人的需要出发，引起 欲望并使内心紧张，这种紧张不安的心理会转化为动机， 然后引起实现目标的行为，最后在通过努力后使欲望达到 满足。
04 激励的理念/原则
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01 为什么需要激励
02 激励的定义及原理
04 激励的理念/原则
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2.2 激励的原理
心理学家一般认为，人的一切行为都是由某种动机引起的。动机是任何行为发生的内部动力，动机对行为有激发、 引导和维持的作用，没有动机就没有行为。动机的性质不同，强度不同，对行为的影响也不同。有一个小故事很 形象地说明了这一点：
01 为什么需要激励
02 激励的定义及原理
[ 资料 ]
哈佛大学的X教授研究发现，按时计酬的职工仅能发 挥其能力的20％-30%，而如果受到充分的激励，则 职工的能力可以发挥到80%-90%，甚至更高。这其 中50%-60%的差距系激励工作所致。
也就是说，同样一个人在通过充分激励后所发挥的能 力 相 当 于 激 励 前 的 3-4 倍 。 由 此 他 得 出 一 个 公 式 ： “工作绩效=能力×动机激发”。这就是说，在个体 能力不变的条件下，工作成绩的大小取决于激励程度 的高低。激励程度越高，工作绩效越大；反之，激励 程度越低，工作绩效就越小。