企业成长模式和盈利模式的战略思考概述
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业务转型成功的稀有性
研究表明只有5%-10%的成长型公司在过去10年里对其核心业务进行了根本性 转换或者重新定位。
公司转型的几个不同点
方式： 系统收购VS间歇性收购 最终结果：转移VS再定位VS替换原始业务模型 新核心业务部门的组织结构：整体VS分离 技术的作用：有限的VS决定性的
理念：转向性VS防御性VS进攻性
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企业成长的战略延伸
建立核心业务 或部分核心业 务的市场能力 和市场影响力
围绕核心业务， 把业务范围扩 张到合理的、 强大的相邻业务
根据行业的变 化，改变或重 新界定企业核 心业务
• 释放核心业务的 全部潜力
• 寻机扩展到围绕核心 业务的毗邻业务
• 先行再定义核心业务， 适应市场变化
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毗邻扩张
毗邻扩张是公司进入相关群体或行业的方法之一，这种扩张借助核心业务， 同时又加强盈利核心业务的实力。这种有序的扩张可以从根本上重新界定 企业的核心业务（通过增加新的经营能力）以及提供自我增长的机会。稳 定行业中的企业正是通过这种方式重新定位自己，追求最有吸引力的新利 润池或适应新的周围环境。
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一家酒类企业的多步骤毗邻图
产品
示例
后向一 大麦种植 包装材料生产 蒸馏酿造 体化
配料
媒介 奢侈品 出版物 品牌商品 服装 食品 饮料
营销 实体分销 批发商 零售广告 送货上门
Байду номын сангаас
前向一 体化
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• 销售渠道的优势 • 与优秀的销售商的
伙伴关系 • 在整个产品链的
控制权
• 低成本的优势 • 优越/独特的品质 • 领先世界的产品 • 专利 • 行业利润的份额
• 市场评价，创造出 高度的市场流量
• 筹措资金的能力， 允许公司投资于 竞争者的领域范围
成功的差异化能对客户和竞争者产生持久的市场能力。尽管强大的竞 争追随者和新的加入者采用跟随战略所面临的条件已经很苛刻，但在 一个既定规模的市场，不断加强的市场能力将给对手造成更大的战略 壁垒。
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威廉姆斯
如何评估毗邻扩张机会——第一阶段
这项毗邻是否增加或补充了公司的核心业务？ 这项毗邻是否为我们的核心客户增加价值？ 这项毗邻是否可以隔离那些企图攻击公司核心业务的潜在竞争者？ 这项毗邻定位的行业利润池（以及核心）是否会随着时间而转移？ 这项毗邻是否可以防止主要的战略不确定性带来的损失？ 这项毗邻是否导致其他连续的扩张，而这些扩张在整体上对建立和保护 核心是很有必要的？ 这项毗邻是否进入新竞争者的后院？对手会有什么反应？这种竞争将如 何演变？ 我们成为一个新群体或新行业的领导者的机会是多大？ 无法进入这项毗邻的结果是否会是核心遭受不幸的攻击？在多大程度上 会产生这种结果？ 我们是否制定了所有的竞争毗邻，能否确信这种扩张会获得很好的执行 效果？ 将所有的这些毗邻计入简单的格子或图形，然后思考一下哪些附加毗邻 可能遗漏。
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成长的支点
➢ 实际上很少有企业能获得持续盈利增长，虽然他们都期望如此。
➢ 不论核心业务是多么小或多么窄，企业都要在自己的核心业务上建立独一 无二的实力，这是企业获得持续发展的关键。许多企业都忽略了这项原则， 结果他们减小核心业务的规模，之后又不得不重新回归。
三种基本类型
• 直接进入最临近的投资机会，这是到目前为止最大的毗邻业务 类型。 • 购买与核心业务相关的企业“期权”，对冲未来的不确定性。 • 扩展核心业务边界和能力的一系列相继转移。
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本地
全球扩张
网络 分销 代理商 当前群体的细分
再定位的成功机会 • 有关公司生命周期的统计数据和行业老大在经济大变革的潮流中地位丧失的概率足以证
明，重新定位一项强大的核心业务需要对市场做出迅速和灵敏的反应。 • 一些曾经行业领头羊，在产业动荡期后跌下了神坛。很多竞争者和新进入者利用这些企
业的迟缓和错误而获得了成功。
再定位的速度 • 冗长繁杂的改革程序不能博得企业的组织焦点和注意力 • 若对动荡的反应速度过慢，将受到资本市场的惩罚。资本市场往往青睐于最先采取行动
联合
融入公司核心
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支持分立 不可获取 3-6个月 关键的 高运营率 正面竞争的
再定位过程中几条具有指导意义的规律
在没有一套清晰的、管理层已取得共识的战略性原则之前， 不要进行核心业务转型。
经济改革会产生什么影响？如何在市场中定位才能获得最大 竞争优势？对这些问题没有形成一个统一认识之前，不要进行 核心业务再定位。
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几种普通的毗邻扩张方式
连结客户与产品毗邻 ➢ - 进入新的客户群体和新产品，使两者相互加强。
典型企业
ServiceMaster
➢ 利润（钱包）分享毗邻 ➢ - 占领核心客户的大部分购物，然后增加其购买菜单。
迪斯尼
➢ 能力毗邻 ➢ - 根植于深奥的组织技术的核心向外延伸。主要的扩张方式：
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核心业务再定位矩阵
新经济 模式
对核心业务 前线的冲击
对核心业务进 行替代和重组
传统经 济模式
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核心业务 再定位
向新业务 界线转移
新兴业务 再定位
核心业务再定位的方式理念与平衡关系
分离
销售公司 理念
通过外部孵化 建立合资公司
➢ 以科学和技术为背景（核心技术）
来自于独特的业务程序技术和业务运行管理模式 其他
摩托罗拉
网络毗邻 ➢ - 对于那些经营状况取决于网络影响力的公司而言，许多类型 ➢ 的网络毗邻度为他们提供了极富诱惑力的增长机会。最明显 ➢ 的毗邻类型是在分销或通信网络上增加毗邻网络。
沃达丰
➢ 全新毗邻
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关键的成功要素
▪ 合理化的战略 ▪ 能力和资源 ▪ 时间框架和直觉 ▪ 为达到既定目标的明晰的激励理念 ▪ 一个强大、负责和明智的执行总裁的领导 ▪ 管理层的业绩与薪酬挂钩 ▪ 必要时重组和替换管理层的意愿
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再定位的几个关键问题
企业成长模式和盈利模 式的战略思考概述
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内容
在动荡时期的企业成长 在不确定条件下的企 业战略制定方法示例
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成长的悖论
➢ 你经营最好的业务往往并没有发挥它的全部潜力。
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如何评估毗邻扩张机会——第二阶段
机会的规模，即现在和将来的利润总额 竞争行为的具体力量 客户价值和需求的数据 投资规模与投资时机 潜在的收入和成本的大小和发生时间 增加或萎缩机会的不确定性 ➢ 执行的难度级别
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对企业的业务边界进行有效界定
企业所从事的业务的边界是什么，这些边界哪些是“自然 ”的经济边界——由客户基础和基础经济学确定的？这些 边界范围包括哪些产品、客户、销售渠道和竞争者？ • 企业为了在竞技场中进行有效竞争需要哪些核心的技术 和资产？ 我们以客户、产品、技术和销售渠道来定义的核心业务 时什么？通过他们我们可以赢利，并利用我们现有的资 源进行有效的竞争？ 使我们的核心客户认为我们是独一无二的关键差异点是 什么？ 围绕核心业务的毗邻业务是什么，我们对核心业务和行 业的界定会发生变化吗？会改变企业竞争的前景和客户 的范围？
新地理分布 新渠道
新客户群体
不可获取的群体
新群体
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前向一体化
后向一体化
新价值链组合
外部销售能力 全新需求
新业务
新替代品
新产品 全新
新模式 新一代 支持服务 补充
识别和描述毗邻业务的步骤
确定你所在的毗邻、排列你的每个领域（市场份额、获利 能力、投资额）经营状况的数据资料。
奇，已被众多玩家所掌握？ • 是否顾客的需求发生了新的变化？ • 是否出现了对行业有重大影响的新技术？ • 是否存在潜在的法律和规范性的变动，能够对公司在核心业务领域的竞争优势产生威胁，
或者使你的成长计划中下一轮的必然业务扩张了受到削弱。
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探索所有的既能满足原有核心业务整合的需要，又能满足一 个独立的实体可达到的速度要求的结构性方案。
从业务再定位工作一开始，就要充分调动管理层能力，利用 各种管理办法。
对再定位过程中固有的不确定性要有所认识，这种不确定性 要求经理人对核新业务的再定位再三斟酌，因为再定位或许需 要防御性策略和诊断技术，以便不断对“战略仪表板”进行测量 ，进行中途修正。
高新技术企业成长与战略管理
高新技术企业成长与战略管理第一章：高新技术企业概述高新技术企业是指依托科技成果、技术创新、专利和其他知识产权形成的新产品、新技术、新工艺的企业。
高新技术企业因其核心技术的突出和竞争优势的稳定性，被认为是引领经济增长的重要动力。
在我国，高新技术企业被视为“科技创新型企业”，并给予其不同于传统企业的政策支持和优惠，以加速技术成果的转化和应用，提高企业的创新与竞争能力。
第二章：高新技术企业的成长模式高新技术企业的成长模式通常可以分为三种类型：1. 技术创新驱动型：这种模式企业凭借创新科技，不断推出颇具市场潜力的新产品和新工艺，发展迅速。
2. 市场导向型：这种模式企业通过适时地抓住市场机遇，驱动企业的迅速发展。
3. 资本驱动型：这种模式企业利用资本的力量，通过并购等手段收购其他高新技术企业或者其他企业，实现迅速发展。
第三章：高新技术企业的战略管理1. 制定战略目标：企业应该根据自身特点和竞争环境制定符合企业长远发展的战略目标。
同时，应该及时调整战略，以适应环境的变化。
2. 投资与技术创新：企业应该加大对研发、科技创新的投入，提高企业的技术含量和核心竞争力。
3. 人才队伍建设：人力资本是高新技术企业最重要的动力源。
企业应该建立科技创新人才管理机制，为人才提供广泛的成长与发展机会。
4. 企业团队建设：企业团队建设是企业战略管理的重要组成部分。
企业应该加强管理，培养具备团队合作、创新意识的高素质员工团队。
5. 市场营销：企业应根据市场的需求研发产品，满足客户需要，同时要加强品牌宣传以提高市场占有率。
第四章：结论高新技术企业具备技术含量高、创新能力强、成长性快等显著特点，是经济发展的重要力量。
企业应在战略管理中强化技术研发、人力结构、团队合作等重要组成部分，加强市场营销和品牌宣传，争取在激烈的市场竞争中取得更大的优势。
盈利模式设计思路
通过战略性的企业设计来保证企业利润的持续成长–工具与方法–目录页码A.战略性的企业设计是推动企业利润持续成长的基本途径3B.战略性企业设计的方法与步骤38C.案例：宽带门户的业务模式设计思路62A. 战略性的企业设计是推动企业利润持续成长的基本途径传统的高市场份额产生高利润的时代已经过去高利润高市场份额竞争对手的降价会降低行业平均利润率大量的市场投入会降低利润大量的固定资产投资降低了资产利润率错误的企业设计使企业在保持高份额的同时却陷入了低利润的陷阱对价格敏感的客户群定位日趋萎缩的客户群，缺乏对新客户的把握同质化的产品设计易为竞争对手模仿僵化的组织与管理体系设计过广的业务范围使企业运作迟缓，资产利润率降低缺乏战略控制点的把握，易为竞争对手所赶超企业盈利能力的降低错误的企业设计往往是由于管理人员盲目的目标追求所决定的但是… …管理人员的目标追求•追求产品市场份额•追求销售增长率•降低单位制造成本•产品的迅速分销•向客户提供服务•质量高度控制盲目的目标追求导致错误的企业设计•产品本身低利润，利润区已转向服务•所处行业缺乏差别性、无利润•价值链其他环节的业务开展更能为客户创造价值，利润更高•产品本身不适当•不能迎合消费者偏好•客户对质量要求不再很高创新的关键需要企业从既有的思维定式中跳脱出来，转向以客户和利润为核心的思考模式传统的经营思路以产品和份额为核心•经营什么产品？•如何扩大在该产品市场中的份额？•如何追求销售的高速成长？… … 但创新的经营思路以客户和利润为核心•客户需要什么？•哪种类型的客户能提供利润？•采用什么方式来获取利润？•如何巩固利润？推动企业利润持续成长的关键在于形成战略性的企业设计战略性的企业设计•我能够为哪些客户服务？•哪些客户可以让我盈利？•这些客户的需求是什么？•如何为客户服务，并以其中一部分作为我的盈利基础？•采用什么样的盈利模型？•为什么我的目标客户要向我购买？•我所提供的价值与竞争对手有何不同？•我的业务范围是哪些？•我打算将哪些业务进行分包、外购或协作？客户选择盈利模型的确定战略控制点的把握业务范围与组织形式的设计1234•通过哪些战略控制方式可以有效地保护利润流？•什么样的组织设计可以保证盈利的持续提升？有效的客户选择需要注意客户群偏好的动态演变产品质量产品外观产品购买价格产品的购买及使用费用最低产品的技术产品的时尚感产品的功能产品的多样化选择品牌知名度品牌的个性化特色复杂的产品设计操作简便，友好的用户界面以前的客户所关注的是现在的客户所关注的是彩电市场用户群细分及特征客户类型初次购机市场合理的市场细分有助于企业明确各细分市场的特征换机市场一户多机市场集团购买市场•农村家庭彩电普及•新婚购机•城镇白领初次购机•黑白电视转向彩电•小屏幕彩电转向大屏幕•球形电视转向超平、纯平彩电•城市改造的推动•商品房发展的推动•学校公寓购机•中西部地区宾馆建设购机•工程购机客户特征与偏好•中小屏幕彩电，价格敏感，购买时间集中•外观、品牌形象关注，价格承受力较高•品牌形象、功能关注，价格承受力适中•中小屏幕彩电，质量关注，价格承受力有限•品牌形象关注，功能关注•技术关注，品牌形象关注，有较高的价格承受力•购买力集中•购买力集中，品牌形象、外观关注•价格、付款方式关注•品牌形象关注•价格、付款方式关注电信行业基于消费心理的市场细分节俭型•精明、理性的购物与消费•追求耐用/实用•一定程度上抑制感性消费时尚显赫型•追求与众不同•潮流引导者•价格敏感度低效率型•追求快节奏，高效的工作/生活体验•追求完善与质量社交型•追求与朋友交往•重视周围人评价•追求轻松/愉快的体验高科技型•创新、求异•科技意识强建立在市场细分和客户偏好分析的基础上，企业可以通过有效的定位来抓住高利润的客户群Motorola 的客户群细分与定位既有同质化的手机市场客户群细分品牌及产品价格•天梭系列产品•身份感的品牌诉求•满足商务需求的产品功能•天拓系列产品•高科技含量、功能领先•心语系列产品•时尚的品牌诉求•新颖的产品设计•老产品•普及型产品追求身份感的商务客户群追求高科技的客户群追求时尚感的年轻客户群追求实用的一般客户群盈利模式的分析有助于将企业从既有的靠单一产品赚取利润的思维定势中解脱出来，发现一个个全新的利润区原先，产品是单一的利润来源，但我们可以… 以系统的解决方案来盈利(通用电气的客户解决方案)以为客户提供融资来盈利(ABB公司)以后续、辅助产品来盈利(墨粉、胶片)以高利润的渠道来盈利(可口可乐在餐饮业的销售)靠价值链延伸来盈利(摩根的矿产垄断)靠行业标准的确立，以及产品升级来盈利(微软的windows)靠分拆业务来盈利(热电子公司)以品牌有效延伸来盈利(迪斯尼)以不断创新和领先的产品来盈利(英特尔的芯片)盈利模型(1)：客户解决方案分析模型(通用电气的电脑销售)•客户解决方案模型的实施关键在于了解客户的产品的购买的深层次需求以及全方位需要•通过全面的客户解决方案的推出企业不仅可以顺利地推动产品销售，还可以通过方案提供来获取溢价收入，并进而巩固客户关系，捆绑客户•企业的利润不仅仅来自产品销售，还来自于融资，技术支持以及长期的客户服务•此外，全面的客户解决方案也是领先对手，形成差别化的有效途径产品(电脑)•自选配件•系统方案支持•融资•长期客户服务客户解决方案电信行业盈利模型(1)：客户解决方案—电信行业大客户解决方案分析中国电信的大客户“商务e 通”•商务e 通是为了强化对行业大客户的市场渗透和客户维系所推出来的系列产品•针对独特的行业将推出量身定造的产品打包（例如：本地+长途+ATM+宽带），并进行套餐价格出售•商务e 通不仅仅起到了全方位满足消费需求的作用，并且其套餐价格的还起到了扬长避短的作用•充分发挥中国电信的综合业务优势•将“比价格”变为“价格不可比”，采用产品捆绑形式将弱化用户对单一价格的敏感度•可附加、可升级的业务方案将帮助长期进行客户维系和客户满足•此外，商务e 通还有助于将盈利点延伸到对大客户今后的系统集成等业务中去宽带数据•宾馆e 通•连锁e 通•金融e 通•航空e 通•…客户解决方案盈利模型(2)：金字塔模型分析模型(瑞士手表)•金字塔模型的实施关键在于针对客户群的差异化需求推出从高到低全系列的产品，并以子品牌形式予以体现•中高档产品是主要利润来源：主要强调身份感和档次•低档品牌以新颖和时尚为诉求，主要起到防止竞争者从低端蚕食市场的”防火墙“作用低斯沃琪、立卡中天梭、巴提那、米多高欧米茄、浪琴、雷达电信行业盈利模型(2)：金字塔模型—中国移动的目标品牌架构分析中国移动的目标品牌架构•目标中的全球通将致力于对高端客户进行服务，移动行业的低变动成本将使得高端客户的高ARPU 贡献成为移动的高利润区•高端客户将通过系列客户忠诚计划和客户服务内容进行客户维系•考虑到竞争对手在价格上的竞争，移动将神州行和低端本地通定位为“防火墙”，其资费差始终保持在10%以内，并紧跟对手的降价步伐•但本地通和神州行将在话费幅度、通话范围等方面设置壁垒，避免高端客户内转低神州行中本地通/动感地带高全球通盈利模型(3)：多成份模型分析模型(行业利率)•多成份模型的实施关键在于对产品运作中高利润成份的识别与把握•基本成份是建立知名度，形成客户群的基本途径•但高利润成份是企业获利的重要来源•企业的着重点应该在于如何通过两种成份的内在关联和互动来保持企业盈利的持续成长基本成份高利润成份饮料个人电脑电器汽车食品店电脑电视汽车饭店附件、租赁、软件维修服务、信息服务融资、保险、维修电信行业盈利模型(3)：多成份模型—通讯系列产品的推广和收益方式分析模型(行业利率)•手机的毛利在激烈的市场竞争下不断降低，但与之相反的是手机配件（原装耳机、数据线等）和装饰品始终保持着高毛利水平，成为厂家和渠道的重要利润来源•近日引入中国的多彩铃音在供应商的激烈竞争中出现了业务模式的创新，部分供应商（华为等）基本放弃了对设备方案收取费用，而是转向在市场拓展中对客户贡献的收益分成。
企业竞争战略与盈利模式设计
企业战略与企业管理
企业战略和企业管理的目的，都是要使得企业成员在思想和行动 上面协同起来，达到永续经营的目的 企业战略就是从思想角度告诉企业成员整体上或者在方针上应该 怎么正确的行动 企业管理（包括企业组织管理和人力资源管理）则是根据企业战 略作出的具体的行动安排以及对员工采取不同行动的激励与约束， 保证每个成员朝正确的方向努力 因此，这两者有机的结合，才能够导致企业真正意义上的成功
成长型企业的特点
成长型企业至少有以下特征
在不是很长的公司历史中，经历较快速度的发展 在某些领域逐渐显示自己的优势 有一个追求不断上进，具有创新与企业家精神的经营管理团队 有一支高素质、愿意接受和实践新鲜事物的员工队伍 在发展过程中遇见种种问题，这些问题甚至阻碍着企业的成长 公司全体人员尤其是高层有着解决问题的强烈愿望和动机
问题解决：领导至关重要
企业的成长
解决初创企业的问题，企业很容易过渡到成长阶段 股权或者分配价值的方式以公认的价值创造大小进行调整，吸纳 非常杰出的员工成为所有者 划分部门，技术骨干、市场骨干成为部门管理者，企业逐渐形成 各级领导集体 更多的员工加盟企业，在领导的指导下开展工作 企业在某个细分市场逐渐进入前列
任何一个企业在组织存在的三个必要条件上的满足程度决定了这个企业 存在状态的边界，或者说发展的可能性 但是一个企业能否达到这个边界，并不是由这三个条件能够决定的 根据我们在企业的经验，我们总结出组织成长的两个充分条件，企业在 这两点上的作为，决定了企业成长的实际程度 企业在这两点上的作为，可能会使企业在短期内突破三个必要条件决定 的边界，但是如果这个边界如果没有得到企业的实质性拓展，企业会迅 速回到边界之内 这就是为什么很多企业会迅速由明星企业变成流星企业
组织的能率是它提供足够数量的有效诱因以维持系统的平衡 在不损害标准化的协作生产作业的情况下，使得个人具有职业和成
7企业成长战略
按照物质流动的方向，该战略又可分为后向一体 化战略和前向一体化战略 (1)后向一体化战略 后向一体化战略是指企业与供应企业之间的联合， 目的是为了确保产品或服务所需的全部或部分原材料 的供应，加强对所需原材料的控制而采取的一种战略 形式。 (2)前向一体化战略 前向一体化战略是指企业与用户企业之间的联合，目 的是为了促进和控制产品的需求而采取的一种战略形 式。
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2.横向一体化成长战略 该战略也称为水平一体化成长战略，是指处于 相同行业、生产同类产品或工艺相近的企业实现联 合。其实质是资本在同一产业或部门内的集中，目 的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。 其实现方式主要有两种：契约式联合、合并同行业 企业。
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二、纵向一体化成长战略的优点和缺点 (一) 优点 1．了解市场信息，提高产品差异化水平； 2．降低成本; 3．加强生产过程的控制。 (二) 缺点 （1）弱化激励效应 ； （2）加大了Байду номын сангаас理难度； （3）降低经营灵活性； （4）需要较多的资金；
成长战略 密集型战略 一体化战略 多元化战略 纵向一体化 前向一体化 后向一体化 横向一体化 市场开发 产品开发 市场渗透 横向战略 growth strategy intensive strategy integrated strategy diversification strategy vertical integration forward integration backward integration horizontal integration market development product development market penetration horizontal strategy
企业的三种战略思维
企业的三种战略思维2019-08-24战略思维的重要,本质因素在于,企业成长的环境⽇益变迁,竞争对⼿的不断博弈,规划所设定的⽬标、路径往往会随着环境的变化⽽变化,随着竞争对⼿的博弈⽽不断调整。
从军事“谋略”和理论演化⽽来的战略,⾃上世纪开始,⼀度成为管理学的新贵,也成为现代企业管理中的重要领域。
战略本⾝的概念和范畴由于研究者的不同,仁者见仁,智者见智,难有统⼀的定义。
但是,企业的发展也⼀再说明,你可以没有战略规划,但是你⼀定要有战略思维。
战略思维⽐战略规划更重要“不谋全局者,不⾜谋⼀域;不谋⼀世者,不⾜谋⼀时。
”企业战略的重要性,在于从全局、系统和长期的⾓度,对企业发展经营进⾏⼀种定位和抉择。
企业战略的本质在于企业在已有资源的基础上的⼀种选择、⼀种定位和⼀种配称。
从现有战略研究的发展来看,企业的战略主要有顾客为本战略、资源为本战略和竞争为本战略三种⽅向。
企业的战略抉择主要依靠企业所处的⾏业的环境。
企业的成长和发展,可以归纳为三个要素:第⼀个要素是市场环境,在中国市场经济的初始阶段,是⼀个“天上掉下馅饼”的环境,市场不规范,但处处是黄⾦。
需要的是企业家的判断和冒险精神,看的是你有没有站对地⽅,看的是你有没有接馅饼的盘⼦;第⼆因素是竞争对⼿,如果没有强⼤的竞争对⼿,如果⼀次机会和机遇还没有被别⼈看到,企业也⾮常容易成功;第三个因素是企业的综合竞争能⼒,包含企业战略、⽂化、资源、团队、技术在内的综合实⼒⽐拼。
⽽市场的发展,竞争的⽇趋激烈,绝⼤部分企业都处于⼀⽚“红海”竞争当中,除⾮是国家管制的⾏业,在其它的任何⼀个⾏业,企业的对⼿都⾮常强⼤。
因此,⽆论顾客为本、竞争对⼿为本或者资源为本的⽬标都是⼀致:构建与众不同的⽐较优势。
从中国企业的战略实践来看,战略往往是⼀种鸡肋,战略成为鸡肋的原因,在于战略规划的僵化性、战略实施的可⾏性和战略控制的随意性。
⼀项战略规划的成功,不仅需要准确的定位和抉择,还需要坚定的执⾏和有效的控制,但是这⼀点,很多企业都难以做到。
战略思考企业未来靠什么赚钱
战略思考企业未来靠什么赚钱一、回顾国际国内重大事件开启经营思路在企业运营过程中，发生一些与企业经营管理相关的重大事件，在回顾过程中会觉得很远，实际上却与每个企业息息相关。
比如，“力拓案一审判决胡士泰等四人获刑14——7年”事件，主要是中国钢铁公司通过国际购买矿石，谈判15年，企业多支付七千亿人民币采购成本。
这个事件看起来是商业谈判中的个案，实际上，隐含的是中国在国际产业链的分工中的地位并不乐观，话语权、定价权都是非常弱小。
国有企业退出很多竞争性领域，让民营企业有更大的发展空间，这也是改个开发30年的主旋律，由此反映出典型的信号就是“国进民退”。
这个信号对民营企业意味着：未来的发展空间，未来的战略定位和行业选择应该关注的因素等，都需要引起民营企业足够的警惕。
二、思考问题的前提：建立共同方法论企业思考经营战略的过程，即是解决未来如何赢取利润的问题。
对企业的经营思维进行思考和探究，应以建立共同的方法论为前提。
通过了解中国企业的发展状况，可将企业的运作方法进行归纳。
其具体思路大致如下：1.界定问题，结构思考界定问题，结构思考，是经营者在思考企业问题时首应具备的意识。
界定问题界定问题是进行企业思考的基本前提。
企业经营者应明确企业问题的界定标准，及时发现并准确判断企业问题之所在。
对企业问题进行界定，必须抓住问题的本质，明确目标与现状之间的差距，以免劳民伤财、事倍功半。
企业经营者必须明确企业的目标和现状，进而对企业存在的问题进行判断和解决。
在了解企业现状时，经营者应理性地分析客观指标，摈弃个人的主观性判断。
结构思考对企业问题进行科学界定之后，还应进行结构性思考。
面对企业存在的诸多问题，领导者应具备清晰的逻辑框架，准确判断出问题在整个系统中的层面和环节、问题之间的相互关系，以及急需解决的首要问题等。
如果企业领导对企业结构缺乏全面思考，就容易以偏概全、因小失大，最终无法解决企业的根本问题。
2.系统规划，分段实施企业的发展不是朝夕之举，而是循序渐进的过程。
“企业的经营与发展”教学课例及分析
“企业的经营与发展”教学课例及分析企业的经营与发展是商科类专业课程中的重要部分，通过教学课例的设计和分析，可以帮助学生深入理解企业经营与发展的理论知识，并培养学生的实践能力和创新思维。
下面是一个关于企业经营与发展的教学课例及分析。
一、课例设计课程名称：企业的经营与发展课程内容：企业的成长模式和发展战略授课对象：商科类本科学生教学目标：1. 理解企业的成长过程和模式，包括起步期、成长期和成熟期等阶段；2. 掌握企业发展战略的基本理论和方法，例如差异化战略和成本领先战略；3. 培养学生的分析和解决问题的能力，通过案例分析让学生运用所学知识解决实际问题；4. 培养学生的创新思维，鼓励学生提出具有发展潜力的企业战略。
教学步骤：1. 引入（10分钟）：通过引入一个成功的企业案例，让学生思考该企业是如何在竞争激烈的市场中实现快速发展的。
2. 知识讲解（30分钟）：讲解企业成长模式的基本理论，包括起步期、成长期和成熟期的特征和挑战。
讲解企业发展战略的基本理论，例如差异化战略和成本领先战略的优缺点。
3. 案例分析（40分钟）：选择一个具有挑战性的案例让学生进行分析。
案例可以是一个企业在市场竞争中遇到的问题或者需求，学生需要从企业的成长模式和发展战略角度分析并提出解决方案。
4. 讨论与总结（20分钟）：学生展示他们的分析和解决方案，并进行讨论和总结，引导学生思考企业的经营与发展的关键因素和方法。
二、课例分析这个教学课例设计主要通过引入案例、讲解理论和案例分析的方式来帮助学生理解企业经营与发展的理论和方法。
通过案例分析的环节，能够培养学生的分析和解决问题的能力，同时也能够培养学生的创新思维，让他们提出有发展潜力的企业战略。
这个教学课例的优点是结合了理论讲解和实际案例分析，能够提高学生的学习兴趣，同时也能够帮助学生将理论知识应用到实际问题中去。
通过讨论和总结环节，可以促进学生与老师之间的互动和交流，加深学生对所学知识的理解。
投资盈利模式
规
降
律
混沌分形规律
整体确定，局部随机
“负值”规律
长期来说绝大多数人必 然亏损
3、投资盈利模式的核心
投资盈利模式的关键是发现市场的 机会，发现市场常识性的错误，因为市 场的不完美、市场的缺陷就是市场本身 的一种规律。
二、投资盈利模式解析
1、四种类型投资者的盈利模式 2、普遍的六种盈利模式
3、三种“必盈”的盈利模 式
1、四种类型投资者的盈利模式
这是国内外市场大赢家中10％的人所采用的方 式，像华尔街著名短线炒手马丁·舒华兹、利文斯 顿等。他们的获利方式，对技术和人性的要求是异 常的高，因此，这种获利方式是最难复制的。但它 也是绝大部分投资者所追求的方式。因为，这种方 式利润来的快，很多投资者都非常的向往这种模式。
3、投资盈利模式的核心
盈利模式对投资者的重要性怎么强调都不 过分，因为盈利模式是一种指导，面对变化莫 测的市场，它就像指南针，沿着指南针指引的 方向，就一定能到达成功的彼岸。
市场中大部分的投资者都处在应用各种交 易技术阶段，其决策带有相当大的随机性和情 绪成分，离确定性的盈利模式阶段还有相当大 的距离。
1、盈利模式的解读
所谓投资盈利模式就是在长期投资实践 活动中总结出来的将投资理念、风险控 制技术和交易技术等有机结合起来的具 有确定性盈利期望的投资体系。
1、盈利模式的解读
金融市场是一个由金钱组成的世界，它的 神奇魔力让一部分幸运儿实现了由平民变成亿 万富翁的梦想，同时也残酷地剥夺了大部分市 场参与者的财富。
1、四种类型投资者的盈利模式
1）大师的长线盈利模式
1、四种类型投资者的盈利模式
少量次数的巨额盈利20％——把握重大机会。 大量的小额度的亏损80％——不断地测试、确 认机会的出现，最终累计盈利。
三部曲企业发展战略及盈利模式分析
走好自己的三部曲——**企业盈利模式和发展策略之分析和建议■这是企业家必须思索的问题■这是企业发展的必经之路■这是以全球的视野审视中国企业的发展轨迹目录企业家的使命 (2)公司发展“三部曲” (2)**企业的“三部曲”该如何走 (3)一、明确公司存在的目的——赋予企业长远目标 (3)1、公司存在的目的是持续的获取利润 (3)2、公司如何树立自己的长远目标 (4)3、**企业的远景目标是什么 (4)二、明确公司存在的价值和使命——赋予企业精神依托 (5)1、公司存在的价值在于为股东创造利益进而回报社会 (5)2、企业文化是企业发展的无形推手 (5)3、**企业对企业价值的践行以及对**企业开展慈善事业的建议 (6)三、选择切合企业实际的发展策略——公司的获利途径（盈利模式）和对应盈利策略分析 (7)（一）公司的三种获利途径 (7)1、第一层面：通过企业经营获利——卖产品（服务） (8)2、第二层面：通过资本市场获利——卖企业（资金） (8)3、第三层面：通过强大的经济影响力获取超常规利润 (9)（二）公司三种获利途径所对应的具体策略分析 (11)1、三种公司获利途径所对应的具体策略 (11)2、西方成功企业对盈利模式的践行 (11)（三）结合当前经济形势，分析**企业应采取的盈利策略及相关建议 (12)1、盈利策略的选择和调整 (12)2、产业策略的调整 (13)3、销售策略的调整 (13)4、善用资本的力量 (15)5、创新人才交流机制 (16)6、重提创业精神 (17)结束语 (17)企业家的使命对于人的一生而言，有明确的起点和终点，那就是降生和逝去；但对于企业而言，它以初创为起点，却没有明确的终点，经营的不好，终点也许就在下一刻，经营的好，也许永无终点。
对于企业家而言，这也许是件幸事，因为企业家们可以给自己的企业规划无限远和无限美丽的未来；但或许这也是一种不幸，因为只要是负责任的企业家，一旦他踏上企业之舟，就将终身背负让企业不断发展下去的重任，掌舵人要保证这条经营之舟不断前行，不能搁浅，不能倾覆，也不能后退！所以，如何能让一个企业活下去（生存），更重要的是能活得好（发展），企业活得好又是为了什么（企业使命），这些都是企业家毕生需要思索的问题。
企业成长与商业模式
企业成长与商业模式企业成长与商业模式企业的成长是一个长期的过程，并且与其商业模式密不可分。
商业模式是企业取得成功的关键之一，它决定了企业的盈利模式、市场定位和竞争优势。
在过去的几十年里，许多企业通过不断调整和改进其商业模式，获得了长期稳定的成长。
首先，企业成长需要一个清晰的商业模式。
商业模式是企业通过开展商业活动赢利的方法和方式的总称。
它包括了产品或服务的创造、传播和销售的过程，以及企业与供应商、客户和合作伙伴之间的关系。
一个清晰的商业模式可以帮助企业在竞争激烈的市场中找到自己的定位，并为企业的发展提供方向和战略。
其次，企业需要不断创新和调整商业模式以适应市场的变化。
市场环境是变化无常的，企业需要及时调整和改进其商业模式，以适应市场的需求和变化。
例如，随着互联网的兴起，许多传统企业改变了自己的商业模式，采用了在线销售和电子商务的方式，以适应消费者的购物方式的变化。
只有不断创新和调整商业模式，企业才能够在激烈的市场竞争中取得优势，并且实现可持续的成长。
另外，企业成长还需要与市场趋势相结合的商业模式。
市场趋势是指在特定时期内，消费者对产品或服务的需求和喜好的变化。
企业能够捕捉到市场趋势，并将其与自己的商业模式结合起来，可以获得更广阔的市场和更高的盈利。
例如，随着健康意识的增强，许多食品企业将健康和天然食品作为其商业模式的核心，以满足消费者对健康食品的需求。
此外，一个成功的商业模式应该具备多元化的收入来源和盈利模式。
在一个多样化的市场环境中，企业只依靠单一的收入来源往往是不可持续的。
因此，企业应该通过创新和不断探索，发展多元化的盈利模式。
例如，许多互联网企业除了通过广告收入赚取利润，还开展了电子商务、在线娱乐等业务，以扩大自己的盈利来源。
最后，企业成长还需要与其商业模式相匹配的运营能力和组织架构。
一个好的商业模式需要有相应的运营能力和高效的组织架构来支持其实施。
企业需要具备有效的供应链管理、市场营销和客户服务等能力，以确保商业模式的顺利运行和实施效果。